Каждый менеджер, мечтающий оказаться в кресле гендиректора, должен зарубить на носу: самые незначительные его поступки и даже манера одеваться могут привести к серьезным последствиям.
Линда Паркер Хадсон, заступив осенью на пост руководителя BAE Systems PLC, американского подразделения международной компании в сфере обороны, сказала сотрудникам, что ждет от них «быстрых ответов» по электронной почте 24 часа в сутки. К ее изумлению, несколько работников начали спать в обнимку с BlackBerry, чтобы, услышав сигнал о получении письма, немедленно ответить боссу — даже в три часа ночи.
Хадсон пришлось потом уверять коллег, что они могут спокойно спать, и сама попыталась поменьше использовать BlackBerry ночью. Но «прошло несколько месяцев, прежде чем мы смогли приспособиться друг к другу», рассказывает она.
Зона особого внимания
Хадсон испытала на себе так называемый феномен расширения зоны влияния руководителя, который может серьезно отразиться на карьере новоиспеченного гендиректора. Стоит человеку занять высокий пост, как все его поступки, слова и даже манера одеваться привлекают пристальное внимание сотрудников и иногда неправильно истолковываются.
В одном международном концерне по производству одежды новая руководительница попросила сотрудников оценить ее по технике «360 градусов», рассказывает Розмари Фьерилли, нью-йоркский коуч по работе с топ-менеджерами. Полученная информация помогла женщине поменять представление сотрудников о ее назначении на этот пост.
Толки пошли из-за того, что женщина носила подделки под дизайнерскую одежду, в том числе ювелирные украшения якобы от люксовых брендов. А в офисе был принят стиль casual, рассказывает Фьерилли. Во время собеседований по технике «360 градусов» сотрудники говорили: «Она хочет быть лучше нас». «Она была единственной, кто не понимал, что раздражает коллег», — говорит коуч. Фьерилли объяснила руководительнице, что ее внешний вид разобщает команду. Женщина моментально поменяла стиль. «Команда отреагировала благосклонно», — вспоминает коуч.
Власть «лишает бдительности в отношении собственного поведения», предупреждает Адам Галински, профессор организационного поведения в школе бизнеса Северо-западного университета в Иллинойсе (США). «Деморализация вашего “войска” погубит вашу же карьеру», — говорит он и добавляет: даже отсутствие зрительного контакта с людьми, когда вы идете по офису, может навести их на мысль о вашем неодобрении и вызвать беспокойство.
«Надо быть осторожным в словах. Ирония или сарказм в офисе неуместны», — считает Борис Щербаков, гендиректор компании Oracle Hardware в России. Эту науку он постиг еще в 1990-х гг., когда пришел работать в российское представительство Hewlett-Packard. Тогда он впервые услышал термин management by walking around («менеджмент методом хождения»). «Я удивился, как можно управлять людьми методом ходьбы по офису», — улыбается он. А позже понял: нельзя управлять персоналом из кабинета, руководитель должен быть видим и осязаем — одному руку пожмет, другого по плечу похлопает, третьему вопрос задаст. «Я не прихожу на работу в состоянии стресса или недовольства. В такие дни стараюсь планировать дела так, чтобы находиться вне офиса», — говорит он.
У нас почти нет управленцев, которые следят за тем, что говорят, и думают о последствиях проявления эмоций, замечает Юна Скобликова, гендиректор консалтинговой компании Green Street. «Наш рынок только развивается, и все эмоции в нашем бизнесе непосредственны, в них часто нет полутонов», — считает она.
Полезный инструмент
Антон Раби, президент и гендиректор компании — производителя игрушек Spin Master, прикрепляет к стене своего офиса в Торонто неудачные и бракованные продукты компании. «Каждый продукт — это урок, о котором надо помнить», — поясняет предприниматель; глядя на офисную стену, сотрудники должны понимать, что «в ошибках нет ничего страшного».
«Расширение зоны влияния работает и на вас, потому что эффективные мимолетные жесты дополнительно мотивируют людей, — утверждает Гари Брэдт, коуч из Саммерфилда (Северная Каролина). — Убедитесь, что вы даете тот посыл, который хотели дать».
Российские руководители даже не знакомы с термином «расширение зоны влияния». Они либо кричат и ругаются матом, либо чрезмерно вежливы и дружелюбны, говорит Михаил Рязанцев, управляющий директор тренинговой компании Advance-group. Есть еще и третий тип компаний, где могут сначала накричать, а потом дать поплакаться в жилетку, но в любом случае на полутонах и нюансах человеческих отношений никто корпоративную политику не строит. По его словам, руководители, которые приходят к нему на тренинг, не осознают ошибок в общении с подчиненными, они винят сотрудников. У нас также не принято визуализировать с помощью каких-либо символов в офисе удачи и провалы компании, добавляет Рязанцев. «Вывешивание на стене неудачных продуктов никого бы не воодушевило. Напротив, сотрудники восприняли бы это как репрессивную меру: так делать нельзя», — говорит Скобликова.
Наши руководители часто недооценивают власти эмоций, между тем 90% информации обрабатывается именно на уровне эмоций, а не разума, говорит Татьяна Васильева, бизнес-тренер центра организационного консультирования Equator: «Мы просили управленцев, пришедших на тренинг, вспомнить ситуации, где они сорвались на подчиненных, а потом предлагали подсчитать, сколько компания потеряла в том или ином случае. Суммы оказывались значительными.
«Представим ситуацию, что я отругала подчиненного, который должен через несколько минут звонить клиенту. После этого он будет слабо блеять в трубку, и от его разговора с клиентом не будет толку», — говорит Наталья Курантова, директор по продажам кадровой компании Kelly Services. Счастлив сотрудник — счастлив и клиент, только в России это пока не многие понимают, заключает она.
Личный совет
«Когда вы поднимаетесь по карьерной лестнице, люди перестают говорить вам то, что должны были бы сказать», – говорит Ричард А. Дэвис, партнер коучинговой компании RHR International. Он советует создать личный «совет директоров» для выявления собственных слабых мест: «Эти люди должны знать вас и ваших сотрудников, но работать в другой компании».
