Новая экономическая реальность и законодательные новеллы серьезно перекроили одну из крупнейших несырьевых отраслей экономики России — ритейл. За последние три года динамика роста рынка отрицательная. "ДК" поговорил с исполнительным директором Ассоциации компаний розничной торговли (объединяет 30 крупнейших компаний, представляющих 25% рынка России) Полиной Киселевой о том, как ритейлеры адаптировались к новым обстоятельствам и когда федеральные сети начнут активно осваивать Сибирь и Дальний Восток.
"Дешевые калории" для "худеющего" кошелька
Нововведения в закон о торговле, вступившие в силу в 2017-м, изменили схемы взаимодействия поставщиков и ритейлеров. Самая резонансная и бьющая по рентабельности бизнеса новелла — так называемое "Правило 5%". Оно ограничивает совокупный размер услуг, которые могут получить поставщики от торговой сети. Однако, говорит г-жа Киселева, главные правила игры отечественному ритейлу задает не столько законодатель, сколько покупатель. Точнее, его "похудевший" кошелек.
— Государственная регуляторика отрасли — вопрос широкий. Нововведения в закон о торговле на покупателя, к счастью, пока ощутимо не повлияли, но заметно усложнили взаимодействие поставщика и ритейлера: ресурсов, человеческих и временных, требуется гораздо больше, чем прежде. Есть и другая сторона вопроса — мировой опыт: например, Венесуэла, где государство, преследуя лучшие цели, вмешалось в отношения покупателя, ритейлера и поставщика, регулируя наценку. И, к сожалению, результат катастрофичен — тотальный дефицит продуктов, приведший к социальной нестабильности в государстве. Но вернемся к ситуации в России: настроение рынка сегодня определяет покупатель и его весьма "похудевший" кошелек. Все последние исследования говорят примерно об одном: доход покупателя не растет. Как следствие, он покупает меньше. Стратегии экономии каждого разные, но можно выделить четыре основные: растет доля покупок товаров в категории "промо"; снижается комплексность чека — сумма и количество товаров в чеке; уменьшается объем закупки — например, вместо 1 литра покупают 0,5 литра; покупатели снижают ценовой сегмент в категории или переходят на товары собственной торговой марки сети. Также, экономя время и деньги, покупатель переключается между форматами торговли. Формат гипермаркета стагнирует, формат "магазин у дома" развивается, обеспечивая за счет значительной доли "промо" фактически те же цены, что и в гипермаркете. Сопоставимый прирост рынка в рублях обеспечивается исключительно за счет инфляции.
— Как сети оптимизируют свою работу в новых реалиях инфляционного роста?
— Ритейлеры очень внимательно смотрят на показатели эффективности каждой торговой точки. Неэффективные точки закрываются. В той или иной степени LEAN-стратегию реализуют все сети — это много мелких движений, которые в итоге приводят к большому результату: сохранять для покупателя доступные цены и разнообразный ассортимент в магазинах.
— В России, и Красноярск не исключение, на пике формат дискаунтера. На ваш взгляд, отечественный ритейл не опоздал с активным развитием магазинов "дешевых калорий"?
— В Красноярске, по моему мнению, формат дискаунтеров по сравнению с другими регионами России еще недостаточно развит. В регионе нет основных федеральных игроков этого формата. Из-за этого цены в магазинах, которые мне удалось посетить, я не могу назвать сопоставимо доступными.
— К вопросу форматов. Сегодня у таких узких форматов, как, например, био-супермаркеты, есть перспективы в России?
— Приставка "био-" подразумевает определенный набор товаров, выращенных или произведенных, как правило, не массово. Таким образом, себестоимость биопродукции несколько выше. Тенденция роста такого рода продукции, конечно же, есть, но пока она существенно ограничена покупательской способностью Россиян.
Простые решения со сложным бэк-стейджем
СТМ — три главные буквы российского FMCG-рынка периода новой реальности. По данным ритейл-аудита Nielsen, с февраля-марта 2016 года по январь-февраль 2017 года доля собственных торговых марок в общем объеме продаж FMCG-рынка городской части России составила 8,1% в натуральном и 4,9% — в денежном выражении. Динамика продаж СТМ опережает динамику рынка: 11,4 и 5,8% соответственно. Полина Киселева уверена: рост сегмента частных марок — это не только следствие "похудевшего" кошелька, но и маркер развития ритейла.
— На рынке Европы доля СТМ в крупнейших сетях доходит до 60-80% от общей выручки. Фактически можно говорить о переходе на следующий уровень взаимодействия сети и производителя, когда последний по заказу сети производит продукт с заданными свойствами, в определенном количестве, по согласованной цене. Это позволяет серьезно оптимизировать процессы как сети, так и производителя. Главным бенефициаром такого симбиоза, безусловно, становится покупатель. Если товар с маркой сети по своим потребительским качествам не уступает или превосходит брендовый, разница в цене между ними, как правило, 15-20%, то зачем платить больше? Россия находится в самом начале пути подобного рода эффективного взаимодействия между поставщиками и ритейлерами.
— С какими трудностями сталкиваются ритейлеры, запуская СТМ?
— Многое зависит от уровня развития бизнеса и корпоративной культуры ритейлера. Самое, на мой взгляд, "узкое место" — это взаимоотношения с поставщиком. Они должны быть партнерскими — с обязательным раскрытием всей структуры цены товара. Зачем это делать? Прежде всего, это определенная гарантия качества поставляемого продукта и долгосрочности взаимоотношений.
Нередко поставщик, желая во что бы то ни стало войти в сеть, не рассчитывает свои силы и снижает цену настолько, что потом не может выдержать требования по качеству, срокам и объемам поставки. Договор расторгается, ритейлер лишается поставщика, товара и выручки. Поэтому ритейлеру важно понимать все нюансы работы поставщика, вплоть до нормы прибыли, необходимой для того, чтобы поставщик не обанкротился.
— Ставка на СТМ, которую сделали и федеральные, и региональные игроки, оправдывает ожидания?
— Первое: СТМ позволяет управлять двумя важными рычагами: первый — трафик, второй — маржа. В зависимости от ситуации, ритейлер может управлять процессом и достигать поставленных KPI по каждому из параметров. Второе: СТМ — это еще и очень сильная переговорная позиция с постащиками брендовой продукции. Если бренд настаивает на увеличении цены, то собственная торговая марка, потребительские качества которой не отличаются от брендированного товара, — это весомый аргумент в переговорах о цене.
— Ритейлеры замыкают на себе все больше компетенций — СТМ, логистика. Вероятен сценарий, при котором ритейлеры начнут, скажем, что-то производить? Они к этому стремятся?
— Главное, к чему стремятся ритейлеры, — оптимизировать процессы, чтобы дать покупателю низкую цену. Задача ритейлера — продавать продукт. Все. Но цена этого продукта должна быть конкурентной. Поэтому если есть возможность для оптимизации и у ритейлера для этой работы достаточно компетенций и ресурсов, он, не задумываясь, перестраивает свои бизнес-процессы.
— Насколько активно ритейлеры используют в своей работе новые технологии, скажем, big data?
— У многих сетей стоят учетные системы, позволяющие глубоко и быстро анализировать продажи. Банальный чековый анализ может ответить на длинный список вопросов: как и что покупают, сработала или не сработала акция.
Разумеется, сети отслеживают доли разных категорий в выручке и то, как они изменяются. Это особенно интересно анализировать в связке с потребительской скан-панелью: смотреть, та или иная категория просела только у тебя или в целом по рынку. И делать соответствующие выводы: покупатель ушел к конкуренту из-за того, что у него ценник ниже, или у меня что-то не так с ассортиментом?
Многие сети пользуются системой "Автозаказ". Когда в сети несколько тысяч магазинов, в каждом из которых необходимо пополнять товарную матрицу, человеческих мозгов для этого уже не хватает, и решение о пополнении по заданному алгоритму принимает система.
— Ритейлеры серьезно вкладываются в ИТ?
— ИТ наряду с распределительными центрами и торговыми точками — это главные статьи инвестиций.
— Вы верите в перспективы онлайн-торговли?
— Перспективы у направления, безусловно, есть, но сначала необходимо решить проблему "последней мили". Сегодня логистическая составляющая может съедать всю маржу. Доставка может быть дополнительной услугой и оплачиваться отдельно, но аудитория, готовая себе это позволить, слишком мала. Плюс, если мы говорим о фуд-категориях, качество услуги должно быть очень высоким.
Возможно, онлайн-торговля будет развиваться в сегменте нон-фуда — там, где минимизированы риски потерь по качеству, а свежие продукты, в основной массе, останутся прерогативой оффлайн-ритейла.
— Сколько времени нужно для того, чтобы онлайн-торговля выкристаллизовалась как сегмент?
— В нон-фуд сегмент онлайн-торговли уже сформировался. Для торговли продуктами нужно, чтобы у весомой доли покупателей повысились доходы. Сейчас доля покупателей, готовых доплачивать за логистическую составляющую, недостаточна для того, чтобы делать на этом бизнес федерального масштаба.
Найти свое "лицо"
FMCG-рынок Красноярска держат местные сети — для восточных регионов России это типичная ситуация. Приход федеральных и международных игроков упирается, главным образом, в логистику, развитие которой требует немалых инвестиций. На решение осваивать новую территорию влияет и уровень платежеспособности региона.
— Красноярск — город большой, богатый, и, безусловно, ритейлерам он интересен. В то же время у сетей есть задача развивать регионы, в которых они уже работают, — это дается меньшей "кровью". Выход же в новую территорию — это серьезные инвестиции.
Вернусь к государственной регуляторике: есть все основания полагать, что она может негативно сказаться на освоении отдаленных восточных регионов просто потому, что у сетей не будет ресурсов для строительства распределительных сетей, хабов, новых магазинов.
— Готовы предположить, что произойдет с местными сетями в том же Красноярске, когда придут федералы?
— У федеральных сетей, так же, как у местных, есть свои преимущества и недостатки. Федеральные сети сильны наличием широких компетенций и оптимизированными бизнес-процессами, а местные сети лучше знают специфику региона — как покупателей, так и поставщиков.
— То есть вы допускаете, что местные сети выживут после прихода федералов?
— Вопрос в другом: готовы ли местные сети адаптироваться? Выбор станет больше, и покупатель будет голосовать кошельком. Местным сетям придется поработать над тем, чтобы сохранить покупателя. Да, играть будет сложнее, но выход из зоны комфорта — это дорога к развитию. Если говорить про покупателя — он главный, кто останется в выигрыше.
— Главный аргумент покупателя "за" приход федеральных ритейлеров — станет дешевле. Что еще поменяется?
— Будет развиваться инфраструктура, а значит, может появиться больше производителей товаров. Не исключено, что местные производители смогут развиться в производителей федеральных именно за счет того, что у них появится дополнительная "полка", выручка и возможность выхода на федерального покупателя. Будут развиваться сервисные направления — логистика, клининг, строительство. Вырастет количество рабочих мест.
— Один из очевидных трендов рынка — его консолидация. Есть ли какая-то конечная цифра по числу игроков: условно, в масштабе страны выживет 10 сетей, не больше?
— Россия настолько большая страна, что одновременно и успешно в ней могут работать многие сети и форматы. Важно развиваться с фокусом на customer value proposition — понимать, чем ты отличаешься от конкурента в глазах покупателя и какую дополнительную ценность ты ему даешь.
