Кажется, нынешний кризис должен бы научить бизнесменов соразмерять свои аппетиты и возможности и не лезть на рожон ради лишней пары миллиардов. На худой конец, если сами не одумаются, заставить их действовать осмотрительно могли бы государственные регуляторы: призывы взять компании под контроль, ограничить принимаемые ими риски звучат со всех сторон. Ничего подобного не произойдет, уверен старший партнер консалтинговой компании McKinsey Свен Смит. «Нынешний шок снизит аппетит к риску на несколько лет. А затем все начнется снова», — предсказывает он. Регулирование не поможет в принципе. Смит с цифрами в руках доказывает, что дело не в азартности топ-менеджеров: для 30-40% мировых компаний альтернативы быстрому развитию нет и в ближайшие годы не предвидится. Просто в секторах экономики, где они работают, это один из двух способов выжить.
Беги, Форрест, беги
Жадность конкретных топ-менеджеров или акционеров ни при чем. Если люди видят возможность заработать деньги, они это делают. Это часть человеческой природы, она двигает развитием мира, философствует Смит. Привязка компенсации менеджеров к долгосрочным целям не спасет. Кое-где переход к многолетним контрактам топ-менеджеров, где прописываются такие условия, уже начался — но это тупиковый путь. Взять менеджеров, занимающихся ипотекой, — ведь именно они, навыдавав огромное количество кредитов subprime, спровоцировали кризис. Но тогда их компенсации надо привязать к 30-летнему сроку действия ипотечных закладных. «Возможно ли такое? Не думаю», — рассуждает Смит.
Так научатся ли когда-нибудь компании управлять скоростью собственного роста? Если верить Свену Смиту, это возможно. В 2007 г. была издана книга «Рост бизнеса под увеличительным стеклом» (The Granularity of Growth), которую Смит написал в соавторстве со своим коллегой Патриком Вигери и бывшим партнером McKinsey Мердадом Багаи. Книга обобщила результаты проведенного авторами исследования причин роста компаний. Идея заключалась в том, чтобы посмотреть, как коррелируют динамика доходов, стоимости акций и сама судьба компаний на протяжении долгого периода — с 1984 по 2004 г.
Результаты оказались неожиданными. Выяснилось, что значительному числу компаний совершенно необходимо расти быстро, опережая средний рост ВВП в стране, — просто чтобы не вылететь с рынка. Таких компаний примерно 30-40%, говорит Смит. Разумеется, чтобы быстро расти, им приходилось принимать на себя повышенные риски. И все же такие компании терпели крах в 5 раз реже игроков из тех же секторов, росших медленнее рынка. Есть и другой способ выживания: около 30% компаний удерживаются на плаву, потому что платят щедрые дивиденды. Размер их, по данным Вигери, Смита и Багаи, оказался в 12 раз больше, чем в среднем по всей выборке. В своей книге исследователи приводят характерный пример — DuPont и Sears. Их капитализация росла в 5 раз медленнее, чем в среднем по рынку, но солидные дивиденды всё компенсировали для акционеров. За 20 лет они получили в 6,5 раз больше, чем компании стоили в 1984 г.
Третьего не дано, считает Смит: у компаний, не пользующихся ни одним из двух способов, слишком велика вероятность гибели или поглощения более мощным конкурентом.
«Мы впервые на конкретных данных показали, от чего же на самом деле зависит не просто выживание, а успешный рост компаний. Когда мы представили наши выводы топ-менеджерам и спросили их, правильно ли они сейчас управляют своими компаниями, они были ошеломлены», — делится консультант.
В нужном месте
На первый взгляд исследование Смита демонстрирует простой и очевидный способ уйти от рисков: не расширяться, а платить побольше дивидендов. На самом деле все не так: выбора у компаний, по сути, нет.
«В последние годы усилия менеджмента были сосредоточены главным образом на том, что и как делать в конкретной ситуации. Но, как мы выяснили, почти 80% успеха компании обеспечивается не сиюминутными действиями ее руководства, а отраслью, в которой она работает», — говорит Свен Смит. Впрочем, отрасль — понятие слишком широкое. В реальности важен конкретный сегмент. Вот общеизвестный пример. В 1992 г. у Wal-Mart было 2558 магазинов, а в 2006-м — 3856. Количество точек выросло ненамного, зато изменилась структура: в 1992 г. дискаунтеров было в 13 раз больше, чем супермаркетов, а в 2006-м — 1209 дискаунтеров и 1980 гипермаркетов. Поставив на сверхбыстрый рост в новой для начала 1990-х нише, компания за 14 лет увеличила выручку с $40 млрд до $316 млрд.
Щедрые выплаты акционерам через дивиденды или выкуп акций с рынка подходят лишь для тех отраслей, где быстрого роста быть не может, говорит Смит. Выбор сегмента определяет способ работы, поэтому в будущем внимание менеджмента компаний будет сосредоточено не на изобретении новых управленческих практик и тонкой настройке системы, а на постоянном поиске и занятии перспективных ниш.
До сих пор такие решения часто принимались интуитивно. «Если посмотреть на стратегию многих компаний, мы увидим обещания, что немного вырастут доходы, немного — рентабельность, немного — дивиденды. Никто не ставит вопрос прямо: нужно расти или лучше отдавать деньги акционерам?» — констатирует Смит. Лишь через несколько лет становится понятно, какой способ стоило предпочесть. В будущем выбор станет рациональным — соответствующую методику McKinsey уже разработала. «Мы смотрим на прошлые результаты компании, на предполагаемую будущую эффективность, наносим все это на специальную диаграмму и получаем ответ на вопрос, расти или уходить с рынка», — говорит Смит.
Всесильный топ
Когда топ-менеджеры наконец поймут, чем им надо заниматься, вся система корпоративного управления перевернется, пророчит Смит. Уже не акционеры будут подыскивать и нанимать топ-менеджеров для своих компаний, а менеджеры будут искать устраивающих их акционеров. По данным исследования Свена Смита и его коллег, крупная компания инвестирует в среднем в 15 бизнес-сегментов. Менеджер гораздо больше знает о своей фирме, чем владельцы акций. «Он посвящает этому годы, а акционеры — от силы несколько дней», — отмечает Смит. Соответственно, именно менеджеры видят подходящие для компании ниши — и быстрорастущие, и стабильные — и смогут подобрать акционеров, которых эти ниши устраивают. Найти инвесторов при таком подходе не составит проблемы. «Акционеры платят за акции, 70-80% стоимости которых определяется долгосрочными факторами. И они готовы 70-80% денег вложить именно в фундаментальную составляющую», — уверен Смит.
Как знать, не дойдет ли до того, что менеджеры получат право избавляться от неугодных им акционеров: если человек вложил деньги, не понимая стратегических перспектив, зачем компании такой владелец? Пусть просится в акционеры к другим менеджерам.
