Как настоящий итальянец, Альдо Фумагалли перед интервью предлагает выпить кофе. «У нас отличный итальянский эспрессо из российской кофеварки», — уверяет он. Наученная его земляком Андреа Мерлони, наследником промышленной империи Indesit, я парирую, что настоящие итальянцы пьют по утрам капучино. «Скажу вам по секрету, капучино — его [Мерлони] личная привязанность и не отражает итальянские настроения в целом», — смеется Фумагалли. О том, как его семейная компания в 1950-е гг. начала производить первые в Италии стиральные машины и доросла до поглощения заводов в России, Турции и Китае, наследник Candy рассказал «Ведомостям».

— Впервые ли вы в России? Какова цель вашего визита?

— Не впервые. Обычно в Россию я приезжаю каждые шесть месяцев, чтобы получить информацию от российского представительства, контролирую ситуацию с продажами и поставками техники российским ритейлерам.

— Обычно семейный бизнес называют по фамилии основателя, как сделали семьи Мерлони или Миле. Почему же ваша фирма называется Candy?

— Я не считаю, что наша фамилия — Фумагалли такая уж красивая, чтобы так называть компанию. В те времена Италия восхищалась США и в моде было все американское. Тогда была крайне популярна американская песня «Candy Candy». Я лучше не буду вам ее напевать, но она есть у меня на CD. К тому же в итальянском языке есть созвучное слово, которое означает «белоснежный».

— С чего начинался бизнес Candy?

— Компанию после войны 1945 г. основал мой дед Эден Фумагалли как механическую мастерскую. Мои предки родом из города Монца, расположенного к северу от Милана. Эден был изобретателем, он работал на железной дороге и одним из первых в Италии стал производить параболические зеркала. У Эдена было три сына — Низо, Энцо и Пеппино, мой отец. Случилось так, что во время Второй мировой войны мой дядя Энцо был захвачен в плен на территории Ливии и депортирован в лагерь для военнопленных в США. Правила лагеря были не сильно строги, и у него была возможность видеть быт американцев — особенно его поразила бытовая техника. Вернувшись в Италию, дядя с упоением рассказывал о технике, которая сама стирает одежду. Эден с сыновьями рисовали схемы и мастерили — так появились первые модели. В экспериментах участвовала вся семья. Технику тестировала моя бабушка Джузепина. Проблема была еще в том, что не существовало порошков для стирки и приходилось использовать куски мыла, которые сильно пенились. Тем не менее первая модель итальянской стиральной машины «Model 50» была представлена на торговой ярмарке в Милане уже в 1946 г. Исключительный был продукт — с приспособлением для глажки белья сверху. Объем производства составлял 30 машин в месяц. Тогда же появился и бренд Candy.

— Что представляет собой компания сейчас?

— С самого начала стратегия развития Candy делалась на международные рынки. Candy первая из итальянских компаний, производящих бытовые приборы, стала продавать технику за пределами страны. Немаловажную роль сыграло приобретение брендов и производственных мощностей в других странах: заводы кухонных плит La Sovrana Italia (1970), Kelvinator Italia (1971) и Kelvinator UK (1980), производство холодильников, стиральных машин и сушилок — Zerowatt Italia (1985), встроенных бытовых приборов — Gasfire Italia (1985), французский производитель плит и встроенной техники Rosieres (1987), испанский производитель стиральных машин с вертикальной загрузкой Mayc-Otsein (1992), итальянский завод Iberna по производству холодильников и морозильников (1993). В 1995 г. мы купили компанию Hoover European Appliances, которая сегодня является крупнейшим в Европе и Италии производителем средств по уходу за полом. В 2005 г. был куплен известный российский бренд «Вятка» и производство в Кирове. В середине 2006 г. был приобретен бренд Jinling в Китае — вместе с промышленными мощностями, сетями продаж, международной операционной деятельностью. В 2007 г. для более глубокого проникновения на рынок Турции группа купила известного производителя плит, духовых шкафов и печей Doruk, которому принадлежал бренд Susler. В общей сложности, начиная с покупки Hoover в 1995 г., компания инвестировала в развитие своего бизнеса около 350 млн евро. Сюда относится открытие собственных производств в России, Турции и Китае.

Сегодня ежегодный оборот Candy — 1 млрд евро. Мы производим 5,4 млн единиц крупной бытовой техники и 2 млн мелкой. Семь тысяч наших сотрудников работают на девяти заводах в Италии, Франции, Испании, Великобритании, России, Чехии, Турции и Китае. У компании 40 филиалов.

— Как известно, Candy до сих пор руководят наследники ее основателя. Почему руководство ведется именно таким образом, ведь семейный бизнес не бывает без ссор? Какова структура руководства компанией?

— В прошлом у компании действительно было много отделений и много руководителей. Теперь все просто. В конце 2009 г. была внедрена новая организационная структура группы: четыре производственных сектора полностью отвечают за продуктовые линии стиральных машин, кухонных плит и встроенной бытовой техники, холодильников, а также малой бытовой техники. Торговая организация была разделена на три географических района: Европа, Россия, остальной мир. Оперативным управлением из всей нашей семьи занимаемся мы с братом Беппе. Я отвечаю буквально за все. В моем непосредственном ведении работа четырех дивизиональных менеджеров: HR, финансовый и административный департаменты, логистика, управление тремя основными рынками компании (Европа, Россия, остальной мир), брат контролирует производства стиральных машин. Все остальные менеджеры, например Джузеппе Беретти, генеральный директор российского представительства компании, — приглашенные менеджеры, их всего 12 человек. Но раз в месяц собирается совет директоров — это шесть родственников, все они акционеры.

— Кто и в каких долях владеет компанией? Какова ваша доля?

— 100% акций Candy принадлежат семье, акциями на паритетных началах владеют мой отец Пеппино, брат Беппе и кузены Сильвано, Маурицио, Эден и я.

— Нет ли у вас планов вывести компанию на биржу или продать ее долю стратегическому инвестору? Многие семейные фирмы категорически отрицают такую возможность.

— В этом отношении Candy консервативна. У нас никогда не возникало необходимости привлекать сторонние финансовые поступления, мы всегда развивались на собственные средства. Причин, вынуждающих нас продать долю, пока не было. Хотя «никогда не говори никогда» — такую возможность в будущем я не отрицаю.

— Кто ваши основные конкуренты в Европе и на мировом рынке? Как распределены ваша доля и доли конкурентов в Европе?

— Вообще, европейский рынок фактически контролируют шесть компаний (на них приходится 72% рынка. — «Ведомости»). Их имена известны: BSH (Bosch und Siemens Hausgerate), Indesit Company, Miele и Electrolux, Candy и испанская Fagor Group, входящая в состав концерна Mondragon Group of Company. Последняя практически не представлена в России. В мировом масштабе нельзя недооценивать корейских производителей LG и Samsung.

— Как финансовый кризис отразился на результатах компании?

— Не скрою: год был непростым. Разразился самый тяжелый промышленный кризис, объем промышленного производства Candy снизился на 16% до 6,2 млн единиц техники, производимых на фабриках в Италии, Франции, Испании, России, Чехии, Турции и Китае. Оборот, по предварительным итогам, составил 937 млн евро, снижение (год к году) — 14%. Это чуть лучше среднеевропейского падения, которое составило 15%, в России же падение было более серьезное — 25%. Мы были вынуждены урезать ряд программ: например, сократились затраты на рекламу, административные расходы, были вынуждены частично сократить штат — в основном это коснулось менеджеров, занимающихся продажами. В итоге расходы были сокращены на 18 млн евро. Была закрыта фабрика по производству сушилок для белья в Уэльсе, но была открыта аналогичная в Турции. С другой стороны, производителям техники кризис сыграл на руку. В 2009 г. упали цены на сырье: пластик и пластмассы — все, что мы используем в производстве.

— Каких результатов вы бы хотели достичь в этом году?

— Меня бы устроило, если бы продажи компании в 2010 г. остались на уровне предыдущего года.

— Насколько инновационно развита ваша компания?

— Инвестиции в научные исследования и разработки технологий и продукции составили 40 млн евро, т. е. около 4,3% от общего объема продаж.

— А какая часть оборота приходится на Россию? Насколько этот рынок важен для вас? Какие еще страны перспективны?

— Для нас наиболее важны рынки Великобритании, Италии и Франции. Российский же рынок показал себя «важным» для группы в 2008 г., когда оборот составил 85 млн евро. А в 2009 г. продажи снизились примерно до 50 млн евро (около 5% в общем обороте Candy в 2009 г.). В России кризис был настоящим и он все еще не закончился. Первый квартал 2010 г. показал, что рынок все еще падает. Однако в будущее мы смотрим с оптимизмом. Ведь Россия — самый большой рынок в Европе: в 2009 г. его емкость составляла 3,5 млн штук стиральных машин. Если говорить о каких-то специфических продуктах, которые были разработаны специально для России, не могу не отметить специальные модели стиральных машин, которые могут стирать 7 кг белья, при этом глубина машины всего 40 см, что незаменимо в небольших квартирах россиян. У других производителей такого нет.

— В 2005 г. вы объявили о покупке кировского завода «Веста» — производителя популярных отечественных стиральных машин «Вятка». Почему была выбрана именно «Вятка»? Почему не строили завод с нуля? Во сколько в итоге это обошлось?

— В то время «Вятка» была единственным живым российским производителем стиральных машин. Конечно, Киров не центр вселенной, но я счастлив, что мне удалось их купить. В России начинать строить с нуля совсем не просто. Для этого может потребоваться не менее пяти лет. А сколько времени уйдет на подготовку кадров? На «Вятке» прекрасный менеджмент, в управлении практически ничего не менялось. Но сама фабрика была полностью переделана: были заменены производственные линии, конвейер. Теперь качество товара не хуже итальянского. Сегодня на фабрике производится 200 000 единиц машин в год (проектные мощность около 300 000). Покупка и инвестиции в модернизацию «Вятки» нам обошлись в 45 млн евро. Расширять существующее производство мы не планируем. Но мы ведем переговоры с администрацией Кировской области и нашими европейскими поставщиками компонентов для сборки машин, чтобы те также открыли производство в Кирове. Сейчас нам приходится закупать и ввозить из Европы около 40% дорогостоящих комплектующих, ведь найти подходящий мотор или электронные платы в России пока невозможно.

— В России у вас представлены лишь два из более чем десятка ваших брендов — Candy и Hoover. Почему?

— Вывод нового бренда требует дополнительных инвестиций. Нам даже пришлось отказаться от бренда «Вятка», ранее позиционируемого как товар низкого ценового сегмента. Конечно, я бы не стал говорить о полном отказе от бренда. Возможно, мы вернемся к нему после кризиса.

— Каким образом техника Candy попадала в Россию до введения прямых контрактов? Как обстоит дело сейчас?

— Впервые товары Candy появились в России еще в 1970-х гг. — это была компактная стиральная машина Aquamatic. Продукция поставлялась через оптовиков. Московский офис был открыт в в 1994 г. Первоначально это было небольшое представительство — Candy Hoover Group SRL. На сегодняшний день официально зарегистрированная компания называется ООО «Канди СНГ». Первоначально она существовала как дистрибутор. Основной функцией представительства была помощь оптовикам с ввозимым товаром. И уже затем эти оптовики отвечали за поставку нашей продукции ритейлерам. [Они] также оказывали дистрибуторкие услуги компании Miele.

— Насколько близко вы общаетесь с российскими властями? Есть ли какие-то проблемы?

— У России и Италии довольно плотное сотрудничество. И многие российские политические деятели от Путина и ниже в Италии бывали не раз. Но наиболее плотно мы общаемся с администрацией Кировской области. Я бы хотел отметить работу губернатора Никиты Белых и [его заместителя Эдуарда] Носкова. Они нам крайне помогли. Из проблем хочу назвать главную — таможня. Российская таможенная система — это чистый ночной кошмар. Причем не только для Candy, а для всех производителей. Допустим, вы и я понимаем, что комплектующие на завод должны быть доставлены из Европы вовремя — у нас же конвейер работает. Но иногда случается так, что российская таможня объявляет себе каникулы и никого из сотрудников найти невозможно. Наши моторы могут где-то пылиться чуть ли не две недели. Иногда бывает так, что вдруг теряется нужная печать. Мы вынуждены останавливать конвейер. Мы стараемся просто не обращать на это внимания. Мы инвестировали в российскую фабрику, поскольку ждали, что власти пойдут иностранному бизнесу навстречу. Но этого не случилось. Таможенные пошлины на комплектующие стиральных машин практически не снижаются. В прошлом году размер пошлины составлял 24%, в этом порядка 20%.

Биография 

Родился в 1959 г. в г. Монца (Италия). В 1981 г. окончил Политехнический университет Милана с дипломом инженера-электронщика, в 1985 г. получил степень MBA в бизнес-школе Сда-Боккони (Милан)

1985 начал карьеру в семейном бизнесе с позиции дивизионального менеджера подразделения Candy по производству техники для кухни

1994 директор по маркетингу Candy

1999 председатель Zerowatt и управляющий директор Candy Elettrodomestici

2003 исполнительный директор Candy Hoover Group

2008 генеральный директор Candy Hoover Group

Справка:

Candy Group
Производитель бытовой техники
Принадлежит семье Фумагалли.
Выручка (данные компании, 2009 г.) – 937 млн евро, размер прибыли не раскрывается.
Основана в 1945 г. Выпускает продукцию под глобальными брендами Candy и Hoover и локальными брендами Rosieres, Iberna, Otsein Hoover, «Вятка» и Zerowatt. В 2009 г. произведено около 6,2 млн единиц техники.

Фумагалли о своих наследниках
«Моя приемная дочь Фатима родилась в Москве, хотя корни ее из Таджикистана. Еще у меня два сына – они близнецы. Сейчас они учатся в Миланском университете: один на инженера в системе организации производства, другой изучает философию. Привлекать их к работе в компании я пока не планирую, пусть сперва научатся чему-нибудь. И потом, я считаю, что они сами должны выбрать свое будущее».

0 0 vote
Article Rating
Подписаться
Уведомлять о
guest
0 Комментарий
Inline Feedbacks
View all comments