30-летний СЕО интернет-проекта? 28-летний директор по маркетингу? Это не исключение, а правило — в России рано становятся начальниками. При этом многие к этому оказываются не готовы. Вчерашние менеджеры в состоянии самостоятельно решить самую сложную задачу, но не умеют работать чужими руками, не знают, как мотивировать команду. Я и сам совершил массу ошибок, когда в 25 лет стал генеральным директором.
Я приходил первым и уходил последним, делая за сотрудников часть их работы и лишая их тем самым возможности развиваться. Я совершенно не заботился о карьерном продвижении подчинённых. Я не давал людям позитивной обратной связи и непрестанно всех критиковал. В общем, я понимаю, почему они так часто увольнялись.
С тех прошло десять лет. Сейчас я профессионально занимаюсь формированием команд и могу сформулировать главные правила, которым должны следовать молодые управленцы, чтобы избежать типичных ошибок.
Нанимайте отношение, а не навыки
Известные работодатели, стаж, другие формальные показатели — этими критериями руководствуются многие молодые руководители, нанимая сотрудников на линейные позиции. Они не берут в расчёт простую истину: большинство офисных специальностей (начиная с продаж и закачивая управлением цепью поставок) — это совсем не rocket science. Для выполнения базовых задач требуется базовый набор навыков и знаний, которые есть у большинства специалистов.
Ответственность и проактивность, а не знание формул — вот что на самом деле отличает успешного менеджера по логистике от неуспешного. Новоиспечённые руководители об этом думают редко. Чаще всего на должности вроде этой они продвигают обладателей экономического, финансового или технического образования. Про человеческие качества, типы личности и прочие аспекты психологии им не рассказывали ни на одном бизнес-тренинге, которые они так любят посещать. Они нанимают людей по результатам кейсов или аналитических упражнений, но упускают из виду ответственность, активную позицию, поведение в стрессовой ситуации и другие важные личностные аспекты.
Приведу пример из моей практики. Крупный российский инвестиционный фонд нанимал менеджера проекта. Задача этого специалиста — исследовать определённую отрасль, найти в ней растущие компании и убедить руководство фонда инвестировать в них. Кандидат найден — экономическое образование, отличное решение кейсов, способность к анализу. Через шесть месяцев его руководитель обратился ко мне с просьбой найти замену. Спрашиваю: "Почему?" — "Он плохо проводит презентации. Качество слайдов и информации высокое, но он не может внушить уверенность в успешности инвестиций". То есть ему не хватает способности убеждать людей и строить с ними отношения. При следующем найме мы попросили кандидатов защитить своё решение перед группой наблюдателей и выбрали человека с развитыми коммуникативными навыками.
Модель поведения человека и его тип личности со временем не меняются. Поэтому нанимайте правильное отношение — остальному научите сами.
Не нанимайте себе подобных
Каждый молодой руководитель неосознанно нанимает тех, в ком видит себя. Я сам наступил на эти грабли, когда начинал развивать свою компанию.
Поначалу коллектив состоял только из гениев общения: бизнес по поиску топ-менеджеров требует коммуникативных навыков и умения оценивать других людей. Но такие люди не очень хорошо работают с документами, да и планирование — не самая сильная их черта. В итоге подготовка к каждому тендеру превращалась в сложнейшую задачу.
Проблема решилась, когда я нанял исполнительного директора, совсем не похожего на коллег: он был усидчив, педантичен, мог работать с большими массивами документов. Внутренние бизнес-процессы пришли в норму, а количество выигранных тендеров выросло.
Поэтому в первую очередь оцените свои особенности. Мудрый руководитель понимает свои ограничения и привлекает в команду людей, способных компенсировать его слабости. Чрезвычайно тяжело одновременно быть очень общительным и аналитичным, визионером и богом планирования. Это разные характеры.
Определите ваш тип корпоративной культуры
Я выделяю три типа корпоративной культуры. Определитесь, какая подходит вам.
- Военный корабль. Управленец — главный на капитанском мостике, все его распоряжения выполняются сразу и без обсуждений, все процессы регламентированы. Плюс в том, что такую культуру легко построить сильному менеджеру, который способен замкнуть на себе все процессы. Минус — никакой инициативы снизу. В условиях неопределённости такая культура не поможет, так как люди не готовы участвовать в принятии важных для компании решений.
- Пиратский корабль. Каждый сотрудник — самостоятельная боевая единица. Люди рвутся в бой, предлагают идеи и могут даже бросать вызов своему лидеру, вынуждая его поддерживать форму. Плюс в том, что инициативы очень много. Минус — как правило, пираты объединены целью много заработать. Они готовы работать на максимальный результат только тогда, когда нажива очевидна. Важно, чтобы руководство могло их постоянно этим обеспечивать.
- Корабль первооткрывателей. Их главный мотив — изменить мир и прославиться. Плюс в том, что, если людей замотивировать большой целью, они могут показывать впечатляющие результаты. Конечно, при условии, что лидер разделяет с ними все трудности. Но и у такой демократичной культуры есть издержки — минимум дистанции с лидером и большая нагрузка на него. Также сотрудники в такой культуре часто равнодушны к финансам. Если лидер сменит курс и сфокусируется на заработке денег, он может потерять часть команды.
Культуру вы точно создадите — осознанно или неосознанно. Вопрос — какую именно.
Растите сами и воспитывайте подчинённых
Вы, конечно, можете держать сотрудников на одной должности и не создавать внутренней конкуренции для себя. Но когда компания будет думать, не продвинуть ли вас выше, выяснится, что заменить вас некем — вы не вырастили себе смену. Поэтому работайте над тем, чтобы подчинённые развивались. Вполне возможно, в вашей компании вариантов занять более высокое место для вас не найдётся, но они точно будут за её пределами. А дело, которым вы занимались несколько лет, не останется обезглавленным.
Будьте осторожны с обещаниями
Молодым руководителям бывает сложно продумать систему нематериального поощрения. Зато они с лёгкостью вдохновляют сотрудников туманной возможностью получить премию. Что в результате? Человек ожидает выплаты, а вы не совсем довольны результатом работы и принимаете решение этого не делать. Просто говорите себе: "Мы ему всё равно неплохо платим. Куда он от нас денется?" Но даже если человек не уйдёт сразу, он точно запомнит обман. И скорее всего, при случае отыграется — например, сворует.
Недавно мы нашли талантливую сотрудницу для запуска в Москве торгового представительства региональной компании. Год работы, подписаны первые контракты с федеральными сетями, представительство вышло в плюс, и пришло время платить годовой бонус. Приехал собственник из региона, подсчитал размер бонуса и сообщил: "Что-то очень много. Это выше рынка, мы столько платить не будем". Итог: сотрудница ушла из компании, вместе с ней ушли ключевые клиенты, продажи встали.
Невыплаченные бонусы — одна из главных причин перехода успешных сотрудников в другие компании, к прямым конкурентам. Оценивайте, сможете ли вы выполнить свои обещания, и не забывайте о нематериальных стимулах, от помощи в освоении новых навыков до возможности получить корпоративный автомобиль хотя бы на один месяц.
Не скупитесь на добрые слова
Молодым карьеристам кажется, что высокая внутренняя мотивация присуща каждому сотруднику: "Раз я такой целеустремлённый, то и остальные должны быть не хуже". Он делает вывод, что коллег надо критиковать почаще и показывать им этим возможности для роста. Но в реальности далеко не у всех сотрудников есть тяга к свершениям.
Большинство людей ждут не дождутся пятницы, которая знаменует начало заслуженного отдыха на даче. Поэтому им нужно постоянно показывать значимость того, что они делают, и хвалить их за достижения.
