Как "Юлмарт" превратился из увлечения в интернет-гиганта? Почему ошибки – это необходимо? Как собрать команду мечты?
В 2014 году интернет-магазин "Юлмарт" занял первое место в рейтинге крупнейших интернет-ритейлеров, составленных Forbes с выручкой больше $1 млрд.
С июля по декабрь 2014 года средний месячный трафик магазина составлял 14 млн активных пользователей. Побить эти показатели удалось лишь двум западным гигантам — Aliexpress.com (более 50 млн активных пользователей в месяц) и E-bay.com (Россия, 20,9 млн активных пользователей.)
Во вторник основатель и гендиректор компании Сергей Федоринов встретился с начинающими предпринимателями в #tceh и рассказал о том, как ему удалось построить миллиардную компанию. DK.RU приводит расшифровку вопросов предпринимателей-участников встречи и ответы Федоринова.
"Это было обязательство, что я сделаю миллиардную компанию за 5 лет". О создании "Юлмарта"
— Кто такой Сергей Федоринов и как родился Юлмарт?
— Я человек увлекающийся. "Юлмарт" – это мое больше увлечение последних семи лет. Я разрабатывал другие идеи, но получился "Юлмарт". До этого у меня был стартаперский проект "Комбриг" (занимался дистрибуцией техники Samsung – прим. редакции), но он прекратил существовать. Бизнес рухнул с долгом чуть больше миллиона долларов.
— С какими мыслями вы засыпали тогда?
— Ощущение было гнетущее: перед глазами стояли люди, которым я должен денег. С долгом надо было что-то делать. У меня был выбор: согласиться с ним и сказать "обделался" или самому проявиться в категории ответственности и что-то предложить. Попытки реструктуризировать этот долг и открыли возможности для создания "Юлмарта". Я пришел к акционерам и сказал: давайте создадим розничный бизнес по e-commerce схеме, но получил отказ.
— Дальше мы знаем. Вы нашли существующую на рынке боль и воплотили ее в магазин без стеллажей, полок и консультантов.
— У меня просто не было денег на полки и консультантов.
— Какие были шаги? Как вы начали строить "Юлмарт", и как вы поняли, что у вас получается?
— В мае инвестор дал понять, что на открытие бизнеса можно взять активы "Комбрига", 14 млн руб., но это билет в один конец. Сроки для открытия новой торговой точки были сжатые – за 1,5 месяца мы с нуля запустили совершенно новый процесс.
— А насколько ваш первый "Юлмарт" был похож на "Юлмарт" настоящий?
— Вообще не похож. Тогда был "Юлмарт" первой версии, далее была вторая версия и третья. Затем, в 2012 году в течение 1,5 месяца мы открыли в Москве 8 гипермаркетов. Четвертая версия – это собственное здание в Питере. Сейчас пятая версия – площадка, которую мы построили в "Пулково".
-На что вы бросили первую выручку?
— На сабантуй.
— Когда вы начинали строить "Юлмарт" – где вы находили силы, чтобы идти по пути, который вы наметили?
— Есть такое понятие – осознанность. Про это написано много книжек, но на самом деле это то, что заставляет прислушаться к себе самому и создать картинку будущего. Когда она есть, ты хочешь туда. А когда ты хочешь идти не туда, подменить ценности и заработать денег, это не рождает внутри радости. Удовольствие от этого можно получить, а вот радости – нет. Вот такой компас позволяет идти. На самом деле у меня есть еще небольшой секрет – я написал себе перед открытием письмо. Это было обязательство, что я сделаю миллиардную компанию за 5 лет.
"Инвалидное предпринимательское кресло через полгода": о трудностях, подводных камнях и конкурентах
— О ритейле вы не знали ничего, а потом нащупали первые подводные камни. Что это были за камни?
— В розничном бизнесе, общаясь с клиентом, можно реализовывать множество идей. Когда у нас был один гипермаркет, в этом был плюс. Плюс в ограничении. Можно раздвинуть личные рамки, выйти на прямой контакт с клиентом. Когда клиентов более 13 миллионов, как сейчас, начинаешь относиться к ним немного поверхностно. Главное, не уставать от успеха. В голове не должно быть мысли о том, что ты точно знаешь как делать правильно, а как нет. Если таковая возникает, — это первый тревожный сигнал.
Кроме того, генетический код "Юлмарта" с точки зрения осознания того, что такое розница, рождался с нуля. "Юлмарт" родился среди интернета. Для него классический ритейл был неестественным.
— Вы во многих интервью говорите: дайте мне конкурентов, рынок станет лучше. Aliexpress пришел. Вы счастливы? Вы знакомы? Вы дружите?
— Мы счастливы, мы знакомы, мы дружим. Мы ездили в Китай, знакомились с их предводителями. Боевые ребята! Когда китайцы объединяются, это команда. Мне понятно, почему они дотягиваются до тех покупателей, до которых мы дотянуться не можем. Именно потому, что мы дотянуться не можем, это региональные покупатели. Они молодцы, они интересные конкуренты. Но во-первых, мы расходимся с ними территориально, а во вторых наш локоть проскакивает над ними. Мы до наших покупателей доносим в первую очередь то, что сервисная составляющая, которая обеспечена нашей логистической платформой, это залог того, что товар можно вернуть. Я часто даю "Юлмарту" антирекламу и говорю, что в "Юлмарт" не надо ходить за дешевым товаром – в интернете полно таких предложений. Сюда приходят за сервисом с нормальным уровнем надежности. Самый главный показатель – показатель лояльности. Мы его удерживаем на уровне 60-70%.
— Вы бы купили идею, которая потопит вашего конкурента?
— Нет. Категорически. Я поклонник правильной энергетики. Легко начать бороться с кем-то. Легко начать уничтожать, но это внутреннего роста не дает. Я искренне рад сильным конкурентам. Отсутствие конкурентной среды – это инвалидное предпринимательское кресло через полгода, ведь предприниматель – это тот, кто в ограниченных денежных ресурсах, может сделать результат на порядок отличающийся от остальных.
"Вбейте в меня осиновый кол, если Юлмарт перестанет косячить!": о перспективах
— Вы нащупали ту точку, в которой вы станете бездушной корпорацией или хотя бы Amazon?
— Если это случится, если "Юлмарт" перестанет косячить, вбейте в меня осиновый кол. Живость процессов, ошибки, развитие – это все интересно. Если у компании есть картинка будущего, то она создает разность потенциалом, она заставляет хотеть большего.
Мы ездили в США в офис Amazon, рассказали о нашем проекте, его "погромили". Тогда представителям компании мы сказали, что через пять лет Amazon будет ритейлом старого поколения, а мы – ритейлом поколения нового. Может показаться, что я критикую Amazon, но это не так. Я с уважением отношусь к истории интернет-ритейла.
— Верите ли вы, что крупные магазины, которые есть в России, могут пасть жертвой более мелких, но более прогрессивных магазинов, которые создаются?
— Если бы у меня сейчас был бы 2008 год, и я бы сейчас высадился, да я бы кучу нашел бы слабых мест в Юлмарте, через которые я проскочил бы точно. Использовал бы весь наработанный опыт, которые в "Юлмарте" есть, все навыки, которые он проявляет, и они работают, и нашел бы кучу ниш, где смог бы развиться – там, куда у "Юлмарта" руки не дотягиваются. Такие места точно есть, и это не секрет. Поэтому у мелких магазинов достаточно выигрышная позиция. Не надо залипать, что вот "большие, крупные", ой, мы боимся больших, ой, они нас поглотят. Волков бояться – в лес не ходить.
Об интернет-торговле
— Можете ли вы спрогнозировать продажи в интернете на ближайшие 5-10 лет. Что может измениться в концепции продаж в интернете?
— Я вообще не люблю ничего прогнозировать и считаю, что это решительно бесполезное занятие, ловушка сознания. Лучший способ получить будущее, которое ты хочешь, независимо от того, какое есть – это его создать.
Если говорить о том, куда бы я хотел повернуть интернет, я бы хотел осваивать интернет-историю как новую среду взаимоотношения людей, которая может быть персонализированной, четкой, понятной, быстрой, не забывая и про физическую составляющую.
— Рассматриваете ли вы возможность выхода в страны СНГ?
— Возможность такая есть. Будем ли мы это делать? Нет. Я не приверженец стратегии расстановки флажков на карте. Это делается для того, чтобы друзьям хвастаться. Я сторонник продвижения фронтом – заполнять все пространства, в том числе не давать нарождаться неправильной конкуренции из разряда "кто даст меньше цену". Поэтому я собираюсь концентрироваться в европейской части России. По многим причинам, в том числе потому, что у меня строгие обязательства по логистике. Если есть обязательство доставить в Краснодар груз вовремя – то у меня едут два водителя, чтобы доставить этот груз на следующий день, иначе будет неудобно перед клиентами в Краснодаре.
— Какую книгу посоветуете почитать?
— Боюсь вопросов насчет книжек. Для меня самая большая –это наблюдение за всем окружающим. Две книжки, которые оставили наибольшее впечатление – это Джим Коллинз (автор книги "От хорошего к великом" — прим. редакции) и Стивен Кови. Кови – с точки зрения личностного роста: "7 навыков высокоэффективных людей". Только, пожалуйста, не надо воспринимать эти книжки как учебник. Они написаны американцами для американцев. У нас сознание более широкое, менее шаблонное. Поэтому читайте с легкостью, не надо мысли оттуда заучивать.
