Кризис кризисом, а бизнес продолжается, говорит Эдуард Боровиков, партнер международной юридической компании Salans, приступивший к обязанностям руководителя нового брюссельского офиса компании. Вместе с ним в Salans перешли еще пять юристов, специализирующихся на международном торговом, антимонопольном праве и праве Евросоюза. Решение о переходе не было совсем спонтанным, говорит Боровиков. Его предыдущий работодатель — юридическая фирма Mayer Brown фокусируется в основном на обслуживании американских клиентов. Работа Боровикова выбивалась из фокуса Mayer Brown, он ориентировался на европейских и российских клиентов, пояснил он.
Удерживать его пытались. Имя Боровикова, как специалиста в области торгового права и торговой политики, давно входит в признанные юридические рейтинги, например Chambers & Partners, Legal 500, Who is Who Legal, отметили в Salans. Но после откровенного разговора с работодателем Боровикову стало понятно, что, например, московскую практику компания пока открывать не готова.
Salans же с момента основания, по словам Боровикова, росла очень быстро — с нескольких человек до нескольких сотен, с одного офиса до 22. Сейчас компания понимает, что для дальнейшего роста ей необходим офис в Брюсселе. «Ситуация уникальная, — говорит Боровиков. — У меня с Salans полная синергия взглядов. Тот самый случай, когда в сумме один плюс может дать значительно больше двух».
Требуется пересмотр
Тем компаниям, которые полагались на экономический спад как на ключевой элемент стратегии удержания персонала, придется пересматривать свои подходы, утверждают консультанты Deloitte, опубликовавшие недавно результаты глобального исследования «Управление талантами в турбулентной экономике». Более половины (54%) опрошенных ими работодателей выразили высокую степень беспокойства в связи с возможностью ухода ключевых сотрудников к конкурентам. Это самый высокий показатель за прошедший год. Это понимание привело к оживлению внутренних инициатив, направленных на удержание персонала, пишут консультанты. Например, около трети опрошенных планируют расширить карьерные возможности для сотрудников, сохранивших работу в компании. С марта 2009 г. этот показатель увеличился вдвое. Остальные способы удержания приведены на графике.
К выводам следует прислушаться и российским компаниям, говорит Елена Чернова, консультант российского офиса Deloitte. В российских компаниях, по ее словам, к удержанию персонала часто подходят формально: кадровые резервы существуют лишь на бумаге, талантливых сотрудников выявляют, но потом ничего с ними не делают.
У 80% российских компаний программы кадрового резерва не работают, соглашается Ксения Сухотина, генеральный директор компании «РБС — человеческие ресурсы». Она не исключает, что в 2010 г. мы наконец увидим реальные действия в области обучения резервистов, их продвижения внутри компаний. Уже летом многие работодатели поняли, что сокращение персонала было опрометчивым шагом, говорит Сухотина: «Квалифицированных кадров на рынке как не было, так и нет».
Пусть идут
Российские работодатели к перспективе ухода сотрудников относятся спокойно. Последствия падения оборотов и потери клиентов будем расхлебывать еще минимум год, убежден Андрей Княжинский, генеральный директор компании «Сити экспресс». В 2009 г. в «Сити экспресс», по его словам, постепенно было заморожено большинство социальных программ и все доплаты. В том числе компания отказалась и от расходов на обучение персонала.
«Сейчас мы инвестируем только в самые необходимые программы переобучения. Оплачивать стремление сотрудников повышать свой уровень или получать второе высшее образование мы не можем», — говорит Княжинский, но поясняет, что на ключевых сотрудников средства найдутся всегда.
«Я никогда не боялся ухода топов, — говорит Ростислав Полежко, гендиректор сети магазинов удивительных вещей “Ле футур”. — Если человек так поступает, значит, он был мотивирован только деньгами, потерял интерес к работе, и в этом ключе процесс переманивания я считаю позитивным». По словам Полежко, его компания всегда работала с кадровым резервом. «Если этого резерва нет, ты находишься в крайне неустойчивом положении», — поясняет он.
Заниматься усилением команды правильно в преддверии или в разгар кризиса, считает заместитель гендиректора инвестхолдинга «Финам» Владислав Пархомов. Переманивать хороших сотрудников в такие времена было существенно дешевле и проще, отмечает он. «Переманивание — естественный процесс, — говорит Пархомов. — Вопрос в том, чем руководствуется сотрудник. Если только финансовыми соображениями, я не завидую той компании, куда он уйдет». Большой пользы от программ развития кадрового резерва или лидерских качеств он не видит: «Если у менеджера нет лидерских качеств, которые должны были обусловить его рост, то получается — это случайный человек?»
Чем удерживают
В компании «Альфа-страхование» возможен как вертикальный, так и горизонтальный рост, рассказывает Анна Ефремова, директор департамента по работе с персоналом.
В 2009 г. директор одного из департаментов по работе с ключевыми клиентами возглавил крупный региональный центр, HR-директор — бизнес-направление, а руководитель финансового управления был назначен финансовым директором.
По словам Ефремовой, кризис научил более эффективно работать с персоналом и внимательнее относиться к формированию бюджетов. Что позволило компании еще в 2009 г. даже усилить корпоративный университет новыми программами.
В российской NVision Group на специализированное обучение, которое прошло более половины ее персонала, только в 2009 г. потратили $270 000, утверждает Татьяна Золотарева, директор по персоналу.
Чтобы не растерять лучших, в начале 2010 г. компания запустила программу кадрового управленческого резерва. Отбор проводился в два этапа: сначала сотрудников выдвигали руководители отделов, а затем свою кандидатуру мог предложить каждый желающий, говорит Золотарева. Из 800 человек компании в управленческий резерв выдвинулось около 150 сотрудников. После тестирования на наличие лидерского потенциала их осталось 80. После процедуры оценки, по словам Золотаревой, в круг функциональных лидеров войдут не больше 40 человек. «Для них будут разработаны планы индивидуального развития и предложены программы корпоративного обучения — отдельно для среднего, отдельно для высшего менеджмента», — рассказывает Золотарева.
