Российский рынок труда изобилует продавцами, не умеющими продавать, уверен Константин Бакшт, генеральный директор холдинга «Капитал-Консалтинг».
— Как бы вы оценили качество российских продавцов?
— На конкурсах по набору торгового персонала, которые мы проводим, мы видим, что многие менеджеры по продажам, проработавшие на этих позициях много лет в разных компаниях, не способны даже на элементарные вещи. Более половины из них не умеют делать холодный звонок, а это — первая стадия активных продаж, то, что чаще всего нужно на этапе выхода на клиента, к примеру. То есть представьте, что вы нанимаете няню, которая не умеет пеленать.
— А почему они ничего не умеют?
— Очень часто под вывеской отдела продаж находится совсем другое подразделение — сотрудники, которые вовсе не привлекают новых клиентов, а просто сидят на сложившейся базе, на входящем потоке тех, кто обращался в компанию раньше. Может быть, этих клиентов когда-то привлекли сами директора. Нужно сказать, что эта ситуация хуже в Москве, чем, допустим, в среднем городе-миллионнике. В Москве рынок труда не один десяток лет развращался деньгами. Огромные финансовые ресурсы, которые можно использовать для найма кадров, сочетаются с высокой степенью некомпетентности именно в плане набора и дальнейшего управления этими кадрами. В результате многие москвичи ни за какие деньги не считают для себя приемлемым работать. В регионах такой вольготной жизни нет. Там мало таких рабочих мест, где много платят и при этом слабо контролируются результаты работы. И общий принцип таков, что все-таки надо работать, чтобы что-то зарабатывать. Но в целом руководство компаний еще недостаточно в этом плане профессионально. И для многих соискателей не так уж сложно навязать руководству свои условия. Например, заявить, что руководитель продаж должен руководить, и не барское это дело — непосредственно самому участвовать в переговорах с клиентами. Хотя на рынке, как ни крути, основной закон — это конкурентная война, и за контракты нужно сражаться.
А дальше — понятно. Некомпетентные руководители продаж и в подчиненные себе будут набирать таких людей, которые скорее послушны, чем активны. Все привыкают к тому, что, работая в отделе продаж, усиленно привлекать клиентов совсем необязательно. И человек потом, в процессе поиска новой работы, когда его приглашаешь на собеседование, диктует свои условия. Во-первых, чтобы ему была обеспечена готовая клиентская база, а во-вторых, чтобы работа носила чисто офисный характер; если эти условия не выполняются, то приходить на собеседование такой потенциальный работник не видит никакого смысла.
— Как разорвать этот порочный круг? Что компании делают неправильно при подборе продавцов?
— Самая распространенная система найма в России — это либо разместить вакансию, либо обратиться в кадровое агентство, либо и то и другое. Но главное, что дальше процесс найма осуществляется через серию индивидуальных собеседований. Я считаю, что система найма через серию индивидуальных собеседований — это одна из самых губительных технологий набора кадров, которые только можно придумать для компаний, работающих в России и странах СНГ.
— Какая есть альтернатива?
— Альтернативой является система конкурсного отбора, когда благодаря эффективно размещаемым вакансиям обеспечивается значительное количество претендентов. То есть на одну позицию их может быть несколько десятков, а лучше — сотни две. Следующая стадия — это когда соискатели приглашаются в одно и то же время, в одно и то же место, и идет многоэтапный отбор. Он занимает обычно один вечер, от трех до шести часов, и обязательно включает в себя практические задания, показывающие профессиональную квалификацию кандидата. Например, когда при такой системе нужно было нанять кузнеца по художественной ковке металла, то второй этап отбора, связанный именно с выполнением практических заданий, где мог проходить?
— В кузнице?
— Точно! На профессиональном сленге эта технология называется «кадровый ассессмент», а точнее — «использование ассессмент-центра при наборе кадров с открытого рынка труда». И в Москве есть компании консалтинговые и хедхантинговые, которые за внедрение этой технологии своим заказчикам берут больше сотни тысяч, скажем так, не рублей.
— Может быть, потому компании и не используют эту технологию, что она слишком дорогая?
— Они даже не понимают, что проблема именно в технологии. Они думают, что можно как-то по-другому проводить индивидуальные собеседования, может, психолога привлечь.
— То есть психолога недостаточно, чтобы выявить склонность человека к данной конкретной работе?
— Там много что нужно выявлять и сравнивать, это серьезная и сложная технология. И ирония в том, что меньше ею владеют кадровые агентства, которые должны бы быть профессионалами, а в наибольшей степени владеет кто? Тот, кто набирает кадры для себя в большом количестве. Допустим, когда «Ашан» открывает магазин в новом регионе, он набирает за месяц-полтора 400 человек на разные позиции, и многие из них уходят с прежней работы и с уменьшением зарплаты переходят на работу в «Ашан».
— Что их привлекает — может быть, грамотно выстроенная мотивация?
— Конечно, мотивация имеет значение немалое. Но если говорить о том, что надо выстроить, чтобы создать эффективную систему продаж, то речь идет о трех компонентах. Во-первых, это набор, адаптация и профподготовка. Учтите, что большинство соискателей, как я уже сказал, продавать не умеют. Никто их никогда этому не учил, никто им не ставил технологию работы и так далее. Поэтому, во-вторых, у вас должны быть технологии и стандарты продаж — до 27 видов документов, один из них — как раз приказ по оплате труда. И в-третьих, это управление продажами, которое распадается еще на четыре компонента. То есть примерно 27-я часть одного из этих трех компонентов — это как раз система мотивации. На самом деле, конечно, ее значение выше, потому что из всего документооборота два фундаментальных документа, на которых строится все здание управления продажами, это Приказ по оплате труда и «Статистика коммерческой работы».
— Как же правильно замотивировать продавца?
— Самая распространенная система мотивации у нас — оклад плюс процент от оборота заключенных сотрудником сделок. Так вот, если в вашем бизнесе возможны скидки, то такая система мотивации является страшной управленческой ошибкой. Это практически прямой приказ сотрудникам давать клиентам неумеренные и неадекватные скидки и резать вам маржу, что они и будут делать. Тогда продажи будут очень большими, а конкуренты, возможно, выстроятся в очередь первыми.
— И такое бывает?
— Еще как! Видите ли, в бизнесе убытки не всегда очевидны. Несколько лет назад мы работали с одной компанией — эксклюзивным территориальным дистрибутором крупнейшего в мире производителя пива. У них были самые лучшие условия продаж ходового товара и при этом — страшная текучесть кадров в продажах. Средний срок работы сотрудника — от двух недель до двух месяцев. То есть все хорошо, компания вроде бы процветает, но торговые представители оттуда бегут. Проанализировав ситуацию, изменить пришлось две вещи — систему найма и систему мотивации. Система найма была такая, что, когда они размещали свои вакансии, за несколько недель конкурса было больше сотни звонков. И практически всех этих соискателей приглашали на собеседование. Но приходило почему-то уже от 4 до 10 человек в месяц. А после многочисленных собеседований, каждое из которых занимало в среднем два часа, все более или менее опытные кандидаты, когда им делали предложение работать в данной компании, говорили, что у них есть другие предложения, и они подумают. И уходили в никуда. Вербовать удавалось только новичков. А поскольку кадры изначально были паршивые, то имеющиеся паршивые кадры быстро развращали новых: там были и текучка, и воровство, и чего там только не было.
И в системе оплаты у них тоже было все серьезно: четыре параметра, от которых зависит величина оклада, плюс пять параметров, от которых зависит величина бонуса. В результате система мотивировала на выполнение второстепенных показателей за счет показателей главных. Вообще, если вы закладываете в систему много параметров и они имеют равный вес, то неудивительно, что в первую очередь будет выполняться то, что выполнить проще (обычно это дальше всего от того результата, который нужен). И в последнюю очередь — самое тяжелое, а это обычно и есть то, что вам необходимо. В данном случае поскольку результат зависел именно от оборота, то сотрудники раздавали скидки направо и налево и постоянно убеждали себя и свое руководство, что цены у компании неконкурентоспособные. Мы попросили директоров, чтобы они за последние полгода прикинули оборот и постоянные затраты. Кстати, выяснилось, что по прайс-листу наценка у них была 14 процентов к цене производителя, при этом скидки в среднем составляли 6–9 процентов от прайс-листа. И вот они посчитали, сколько процентов от оборота дают постоянные затраты — 8 процентов. То есть каждый второй месяц они в убыток работали.
А дальше, перестроив систему найма, в значительной степени удалось сразу набрать много качественных сотрудников и заменить ими уже ни на что не годившихся. Причем этот процесс продолжался, пока не усилили радикально отдел продаж. И получилось так, что за два месяца — декабрь, январь, то есть не в высокий для продажи пива сезон, они по всей клиентской базе смогли в полтора раза увеличить наценку. При этом объем продаж в декалитрах тоже вырос — на 7 процентов.
— А систему мотивации вы изменили? И насколько схема каждый раз индивидуальна?
— Есть базовые схемы в активных продажах. Обычно это оклад плюс процент, при этом оклад не слишком большой, но не ниже среднерыночного. Если оклад или другой фиксированный доход не обеспечивает условия, соответствующие альтернативным предложениям на рынке труда, это демотивирует. То есть компания сама форсирует текучесть кадров. И сначала будут сбегать те, кто не может продавать, а потом — кто может и понимает, что в другом месте он, конечно, больше заработает. Что касается процента. Раз от оборота платить нельзя, если есть скидки, то от чего платить? От упрощенной маржи или валовой прибыли от оборота принесенных денег. То есть то, что коммерсант может посчитать сам, не заглядывая в данные финансового анализа по компании в целом. На это накладывается личный план продаж, план продаж на отдел или на компанию. И определяется прямая зависимость самой базовой ставки коммерческого процента от выполнения или от невыполнения плана. Значит, за одну и ту же сделку менеджер может получить меньше денег в этом месяце, если он не выполнил личный план продаж, и больше — если он его выполнил. И еще больше денег, если выполнен план на отдел, на компанию.
— То есть продавцов, по жизни индивидуалистов, можно заставить работать на команду?
— Вообще-то определенный индивидуализм, или, скажем так, неусидчивость, которая у настоящего менеджера по продажам быть должна, не говорит о том, что это люди некомандные. Ну и такая замечательная вещь, как командный бонус, сама по себе тоже не все решает, нужно правильно кадры набирать. Если вы правильно набрали кадры, то изначально они склонны к такой командной работе. А дальше — есть разные подходы. Некоторые эксперты, которых я уважаю, исповедуют жесткий принцип, что командный дух — это все ерунда, он не работает и даже вреден для продавца. То есть они против командного бонуса. Я со своей стороны скажу, что ничего вредного в этом нет, но польза этого командного бонуса ограничена, и этим решаются далеко не все вопросы командообразования.
У меня есть глубокое убеждение, что отдел продаж надо строить в комплексе — выстроенные отдельные компоненты в целом не дадут никакого результата. То, что нам нужно, — это сильный набор кадров, хорошая система адаптации и профессиональной подготовки. Необходимы технологии и стандарты. И сильное управление — управленческие мероприятия, которые прежде всего обеспечивают высокую интенсивность работы сотрудников, большое количество звонков и встреч. Потому что есть такое правило, что предоставленные самим себе подавляющее большинство менеджеров по продажам делают лишь одну треть или одну пятую тех звонков и встреч, которые могли бы делать. И никакая мотивация здесь не поможет. То есть можно ли сделать такую систему мотивации, чтобы люди активно работали? Нет. К сожалению, не помогает. В дополнение к самой лучшей системе мотивации, чтобы обеспечить интенсивную работу, нужно постоянное управленческое воздействие.
— «Пинать» людей?
— Это постоянный административный нажим, при котором нужно стремиться к соотношению в среднем «четыре похвалы на один наезд». Но этого тоже мало, большинство сотрудников сами не способны продавать или не способны продавать достаточно хорошо. Поэтому, чтобы обеспечить эффективные продажи, для ключевых переговоров нужно привлекать тяжелую артиллерию. То есть опытных, самых сильных переговорщиков компании. Это либо руководители продаж, либо во многих случаях еще и технические эксперты. И система оплаты должна учитывать мотивацию всех сотрудников, чтобы интересы одних не вступали в противоречие с интересами других. Если все это в таком виде выстроить, тогда система может эффективно работать.
