Компании, озабоченные настроениями сотрудников, разрабатывают «эмоциональные барометры» в надежде получить от людей ответы на вопросы, как те относятся к компании, довольны ли начальством и уровнем оклада. В каких случаях эти ответы бывают честными и идут на пользу?
Сначала года сотрудник компании «Рольф», приходя на работу, включает компьютер и видит картинку — светофор из трех смайлов: зеленого (позитивного), красного (негативного) и желтого (нейтрального). Сверху вопрос: «Чувствуете ли вы поддержку линейного руководителя?» Не ответить на вопрос невозможно: только после клика на один из смайлов сотрудник входит во внутреннюю сеть.
Так происходит два раза в неделю (вторник и четверг), один и тот же вопрос задается в течение квартала. С января по апрель, например, рольфовцы отвечали на вопрос: «Как вы относитесь к своей работе в “Рольфе”?» 62% персонала ответили положительно, 30% — нейтрально, 8% выбрали отрицательный ответ.
«Поскольку все компьютеры подключены к единой системе, опрос не является анонимным, — говорит директор по персоналу компании Елена Кубанова. — Но информация, позволяющая идентифицировать личность, конфиденциальна: о ней знает только аналитик компании».
По результатам опроса в «Рольфе» планируют проводить круглые столы с президентом компании, продолжает Кубанова: «Сотрудники, которые в течение квартала демонстрировали стойкую динамику снижения удовлетворенности, будут разделены на группы не больше 15 человек. Выбор будет основан на разных критериях: по департаментам, уровням должностей, стажу работы, возрасту и полу. Цель групп — не разбор ответа каждого сотрудника, а детальный анализ причин демотивации людей и выработка плана действий по улучшению их настроения».
По словам Кубановой, круглые столы дадут возможность сотрудникам задать вопросы главе компании, а президенту — понять подчиненных. «Мы постараемся понять, связан ли негатив с работой и ощущением себя внутри компании или же это внешние причины влияют на настроения людей», — говорит она.
Обезличенная кнопка
«Этот своего рода эмоциональный барометр нельзя использовать как инструмент управления удовлетворенностью сотрудников», — убежден Павел Безручко, гендиректор «Экопси консалтинга».
Эксперты считают, что лучше проводить анонимные опросы силами сторонних компаний.
«Мы как независимые аналитики присылаем сотрудникам компаний-заказчиков ссылку на внешний сайт с размещенной на нем анкетой либо, если нужно опросить работников производственного предприятия, у которых нет выхода в интернет, раздаем анкетные листы и просим заполнить их без подписи», — рассказывает Вероника Онищенко, руководитель отделения «Кадровый консалтинг» кадрового агентства Kelly Services.
С помощью независимых организаций опросы проводят, например, в компании Johnson & Johnson. «Ссылку на внешний сайт получают сотрудники корпорации по всему миру (около 120 000 человек), и, как показывает практика, заполняют анкеты не менее 80% персонала», — рассказала Анна Флоренцева, директор по персоналу Johnson & Johnson в России и СНГ (подразделение медицинских изделий).
Привлечение к организации опроса третьей стороны и составление потом отчетов, построенных на консолидированных и обезличенных данных, раскрепощает сотрудников и помогает им (при условии грамотной коммуникации) отвечать на вопросы более откровенно, поясняет она.
Сделать вывод
Если оценка проводится в компании впервые, нужно обязательно рассказать о ней, обращает внимание Онищенко: для чего она нужна, какие мероприятия будут проведены по результатам. «Если компания не предпримет никаких шагов, у людей может сложиться ощущение зря потраченного времени, что повлияет на следующие опросы», — предупреждает она.
«Опрос, который мы проводили в апреле, показал, что на данном этапе наше слабое место в системе удовлетворенности работой — возможность карьерного роста, — рассказывает пиар-директор по России компании Parallels Юлия Ясиновская. — В софтверных компаниях результат сильно зависит от каждого человека в отдельности, от его вовлеченности в работу. Больше половины сотрудников — инженеры-разработчики, для которых программы роста тесно связаны с развитием лидерских качеств. Именно поэтому мы сейчас планируем обучать их на специализированных курсах».
Опрос в Parallels был анонимным (через общий подписной лист сотрудникам прислали ссылку на ресурс Surveymonkey, на котором была размещена анкета), и из 700 сотрудников в нем приняли участие почти 500 человек. Ответы в компании анализируются в нескольких срезах: исследуется степень удовлетворенности людей по 10 офисам в мире, по подразделениям (отдельно по маркетологам, продавцам, разработчикам и т. д.) и по конкретным критериям — насколько, например, люди довольны карьерными возможностями, компенсационным пакетом, взаимоотношениями в команде, балансом между работой и личной жизнью, пояснила Ясиновская.
И так понятно
Самые простые «эмоциональные барометры», считает Безручко, могут оказаться полезны производственным компаниям, где актуальна тема забастовок и важно не столько понимать причины возникновения социальной напряженности (они, по мнению эксперта, очевидны), сколько видеть отдельные этапы ее развития.
Максим Беликов, паяльщик пятого разряда машиностроительного завода МК, председатель первичной профорганизации РПМ «Соцпроф» работников ООО «МК», согласен, что тесты могут оказаться полезными, но при условии, если они будут анонимными и не слишком сложными. «А вообще настроение людей чувствуется сразу, — усмехается он. — Когда подчиненные чем-то недовольны, они собираются в группу из 15-20 человек и начинают громко обсуждать проблемы. Вот тогда я к ним подхожу и разъясняю, что в их ситуации можно сделать».
