Сеть магазинов "Техносила", торгующая бытовой техникой и электроникой, уцелела в кризис, в отличие, например, от "Мира", хотя поменяла владельцев и уступила часть рынка более успешным "Эльдорадо" и "М.Видео". Новый собственник "Техносилы" Михаил Кокорич возрождает сеть по традиционной схеме: активы переведены на новые юрлица, а старые банкротятся. Но поставщики и банки все понимают, утверждает он в интервью "Ъ".
У этого сегмента есть и еще одна интересная особенность. Потребители любой крупной сети электроники и бытовой техники — это фактически все жители России. К трем-четырем крупнейшим сетям один-два раза в год приходит каждое домохозяйство. Получается, что ты можешь общаться с огромной долей населения России. Если смотреть на продовольственный рынок, там количество клиентов в каждой сети гораздо меньше. То есть у "Техносилы" клиентов больше, чем у X5 Retail Group (владеет продуктовыми магазинами "Пятерочка", "Перекресток", "Карусель", "Копейка" и др., контролируется "Альфа-групп".— "Ъ"), хотя по размеру наша сеть намного меньше.
Сыграл свою роль и элемент случайности — как всегда бывает в бизнесе. Не в том смысле, что случайно шел и копеечку нашел. Просто, когда ты активно смотришь по сторонам, понимаешь, что происходит, тогда ты можешь из того, что видишь, какие-то возможности извлекать. Что касается "Техносилы", то так получилось, что я с Юрием Еременко (с 2006 года — коммерческий, с 2008-го — генеральный директор сети "Техносила".— "Ъ") учился в бизнес-школе Сколково, в первом выпуске Executive MBA. Кроме того, я знаю многих людей из МДМ-банка: как известно, он в свое время слился с УРСА-банком, у которого, как и у меня, новосибирские корни. В какой-то момент получилась такая точка бифуркации, когда все сложилось воедино, и я смог лучше договориться с кредиторами, чем это могло получиться у кого-то другого. Я был для них понятным лицом, с опытом в ритейле, с готовностью и желанием вложить свои деньги и с пониманием, что можно сделать.
— Сделка была устроена просто. Старые компании, которые входили в группу СВ (владела "Техносилой".— "Ъ"), я не покупал. Эти компании сейчас находятся в процессе банкротства. А я являюсь для них таким же кредитором, как и ряд банков. Те компании, которые сейчас ведут деятельность, это компании, входящие в принадлежащую мне группу "Даурия". Они до прошлого года вообще не существовали.
— Есть три компании — ООО "БизнесПРО", ООО "СервисТрейд" и ООО "Техноинвест-М", которые рано или поздно я солью в одну — возможно, в этом или в следующем году. Они принадлежат мне. Я вложил в них собственные деньги, привлек банковские средства. На этих компаниях нет никакой недвижимости, они лишь ведут торговую деятельность. Какие-то активы мы как кредитор надеемся получить в процессе банкротства старых компаний "Техносилы" в течение этого года.
— Арендованные магазины, площади, люди. Вот и все.
— Пока это устроено следующим образом. Юрий Еременко — гендиректор компании "СервисТрейд", которая ведет всю торговую деятельность. Я являюсь генеральным директором группы компаний. Когда мы объединим все это в одно юридическое лицо, его гендиректором станет Юрий Еременко, а я — председателем совета директоров.
— Мнения могут быть разные. Поговорите с теми участниками рынка, которые реально были в эту сделку вовлечены,— банки, кредиторы, поставщики. Я со многими поставщиками договариваюсь о том, что они делают поставки под мое личное поручительство. Понятно, что в такой ситуации, как вы описали, я не стал бы брать на себя личный риск по банковскому кредиту и по поручительствам. Это не та ситуация, чтобы кого-то фронтить. Она достаточно сложна и без этого, для меня это большие риски. Это моя сделка, мои компании.
— Порядка $50 млн.
— Во-первых, на оборотный капитал. Во-вторых, на открытие магазинов. Мы планируем открыть в этом году от 10 до 20 магазинов и более 10 переделать в новый формат. На это в том числе и идут средства.
— Да у меня никогда и не было проблем ни с одним поставщиком, все вопросы решены.
— Да. И "Техносила" сейчас для них даже более удобный клиент, чем остальные сети электроники, поскольку у нас, к сожалению, чуть более жесткие условия от поставщиков, чем у конкурентов.
— Поставщики и банки все понимают. Не понимают только люди, которые раз в год видят это название. Уже успели тихо обанкротиться три компании группы СВ, у которых в свое время были большие обороты. Недавно признали банкротом ООО "Техносила", у которого больших оборотов не было, просто совпало название, и все тут же начали это обсуждать. Это юридическое лицо вообще никакого отношения к текущему бизнесу не имеет.
— Оно должно нам и банкам.
— Мы заплатили всем поставщикам. Сейчас мы платим некоторым кредиторам. Я не могу обо всем рассказывать, потому что часть соглашений конфиденциальна. Но наибольшая часть кредиторской задолженности сейчас сосредоточена именно у нас.
— Есть два пути развития — экстенсивный и интенсивный. Что касается интенсивного — мы обновили формат. Три магазина в новом формате были открыты в конце прошлого года, и более десяти, как я уже сказал, будут переделаны в этом году. Новый формат больше опирается на ту модель клиентоориентированного бизнеса, при которой мы планируем значительную часть доходов получать не за счет продажи товаров, а за счет продажи дополнительного сервиса. Этот формат и разрабатывала Accenture.
— Он выглядит совершенно по-другому — там другой способ расстановки оборудования. Магазин настроен под определенные целевые группы клиентов, на которые мы хотим ориентироваться,— с точки зрения визуального мерчандайзинга, коммуникации внутри магазина, ассортимента.
— Да, в этом году планируем потратить на рекламу и маркетинг несколько десятков миллионов долларов. Будет масштабная рекламная кампания. В том числе за счет этого год должны будем по выручке закончить хорошо. Мы уже достаточно неплохо идем: в феврале прирост к прошлому году составляет около 30% по сопоставимым магазинам.
— За счет того, что мы наполнили ассортимент, изменили ассортиментную линейку, дали рекламу, начали переделывать магазины, улучшили эффективность работы магазинов. Много факторов.
— "Техносила" всегда воспринималась как продвинутый бренд. Для этого было много предпосылок, например — сильный VIP-отдел. Мы не собираемся ничего кардинально переделывать, не собираемся делать из "Техносилы" дискаунтер или элитный магазин. На этом рынке не так много игроков, и все они обслуживают самую широкую аудиторию. Поэтому наша задача не в том, чтобы выбрать из этих клиентов какую-то группу и на нее нацелиться. Я считаю, что это несколько ущербная тактика для розничной сети. Мы должны из наших клиентов выбрать несколько потребительских сегментов, для которых мы можем что-то предложить, и работать на них. Мы не можем сделать магазины для богатых или магазины для новаторов. Наши магазины — для широких групп с разными целевыми потребностями, на каждую из которых ориентирован ассортимент, сервисы, рекламные коммуникации и прочее.
— За счет дополнительных услуг, настройки ассортимента, более точного понимания, на какие потребительские сегменты ориентироваться. Вообще сейчас на рынке довольно напряженная обстановка. Приходит сильный зарубежный игрок — Media Markt / Saturn. Есть явный лидер рынка — "М.Видео", которое сильно выросло за время кризиса, есть спящий гигант "Эльдорадо" с очень большим потенциалом. Как развернется ситуация, не знает никто.
— К счастью, мы компания частная, и поэтому можем пользоваться преимуществами частной компании и не объявлять финансовые результаты. Я могу только сказать, что этот год мы твердо проходим с положительной EBITDA, выручка по итогам года будет более $1 млрд. По итогам прошлого года, естественно, мы в убытках, но второе полугодие, когда мы уже начали реализовывать свою стратегию, было положительным.
— К сожалению, некого поглощать. Мы бы с удовольствием кого-то купили, но те региональные сети, которые неплохо работают и могут быть интересны, очень разноразмерны. У них есть магазины по 500 м, есть по 1 тыс. м и так далее. Их очень сложно инкорпорировать в нашу бизнес-модель.
— Для нас было бы грубым бахвальством, если бы мы сейчас сказали, что пойдем кого-то покупать за рубеж. "М.Видео" и "Эльдорадо" могут себе это позволить. У Игоря Яковлева, акционера "Эльдорадо", уже есть проекты в Казахстане и на Украине. Но мы пока не имеем такой потенции, нам есть что делать здесь, в России.
— Перспективны. Там очень похожая модель потребления. Безусловно, упростит работу Таможенный союз с Казахстаном и Белоруссией — беспошлинное перемещение практически позволит работать с одного распредцентра. Украина посложнее. Там дистрибуторы работают на неодинаковых условиях, есть разные схемы растаможки. В России в этом плане все работают одинаково "вбелую". При этом емкость российского рынка в разы больше, чем всего СНГ вместе взятого, и здесь есть куда развиваться. Смотрите — после Красноярска нет ни одного магазина федеральных сетей. А Сибирь и Дальний Восток — это 25 млн человек.
— Не только собираемся, но и идем. Сибирь для нас важный регион, у "Уютерры" сибирский бэкграунд. У нас есть понимание этого рынка — кто девелоперы, с кем и как договариваться, сколько платить, каких людей нанимать, как выстраивать логистику и т. д.
— Да мы вообще хотим других игроков обогнать рано или поздно. Но это длинный путь, к тому же все игроки — уважаемые и сильные компании. Мы не хотим заниматься шапкозакидательством и говорить, что в ближайшее время мы догоним по количеству магазинов "Эльдорадо" или по выручке — "М.Видео". Наша задача — работать максимально эффективно с точки зрения понимания своего клиента, получения оптимальной прибыли в тех местах нашего присутствия.
Что касается общего количества игроков — наверное, в долгосрочном тренде пяти-десяти лет оно будет уменьшаться. Но пока еще есть куда развиваться, много региональных сетей. В слиянии федеральных сетей логики нет, они слишком разные. Лучше развиваться в регионах. В непродовольственном сегменте вообще очень редко идут путем слияний и поглощений. Как правило, рынок завоевывается путем постепенного выдавливания и убивания конкурента.
— Главное, на чем я сейчас фокусируюсь,— "Техносила". Это совершенно другой масштаб. Вместе с "Техносилой" появилась страховая компания РИНКО. Есть еще "Уютерра" и несколько небольших бизнесов, в которых я являюсь финансовым инвестором, но не управляющим партнером. Это, например, компания по производству товаров из древесины, компания по оптовой торговле товарами для дома и управлению товарными категориями в магазинах на территории Сибири.
— Эффект синергии есть в том, что касается развития. Понятно, что когда мы заходим в торговые центры вместе, парой, — 2,5 тыс. м "Техносилы" и 2 тыс. м "Уютерры",— можно использовать это как достаточно сильный аргумент для переговоров и получать меньшие арендные ставки. С операционной же точки зрения это разные бизнесы и разные управляющие команды.
— Для этого нет предпосылок. Это не даст особой экономии на персонале или на закупках. Есть вещи, которые можно унифицировать сами по себе,— например, договориться с одним call-центром на обслуживание. Похожая ситуация у группы Auchan, у которой есть Auchan (продуктовые гипермаркеты.— "Ъ"), Leroy Merlin и Decathlon (спорттовары.— "Ъ"), но все это разные компании, которые работают автономно. Да, они приходят вместе, чтобы договариваться об аренде, но в остальном не связаны друг с другом.
— "Техносилу" в перспективе тоже хотите вести на IPO?
— Главное, чтобы компания была правильно выстроена и инвестиционно привлекательна. Тогда, если есть четкое понимание цели, можно будет рассматривать IPO или привлечение стратегических инвестиций. В любом случае, в ближайшие три-пять лет думать об IPO для нас было бы пустой тратой времени и душевной энергии.
Биография:
Кокорич Михаил Валерьевич родился 11 октября 1976 года в поселке Агинское Читинской области. Окончил физический факультет Новосибирского госуниверситета (1997), факультет финансов и кредита Новосибирского госуниверситета экономики и управления (2004), несколько бизнес-курсов, в том числе Московскую школу управления "Сколково" (2010). В 1997 году основал группу компаний Dauria, первоначально занимавшуюся поставками химреагентов, а затем объединившую активы бизнесмена в других сферах. В 2001 году создал деревообрабатывающую компанию "Промышленные инжиниринговые системы". В 2002-2004 годах возглавлял российско-французскую "Койоми интернэшнл", производящую высокотехнологичные материалы. В 2004 году стал одним из основателей компании "Компоненты бизнеса", развивавшей сеть магазинов "Чудодом". В 2008 году после объединения "Чудодома" с сетью "Уютерра" стал вице-президентом объединенной компании. В июне 2009 года возглавил деревообрабатывающий холдинг Ilim Timber Industry. В ноябре 2010 года получил контроль над "Техносилой". Женат, двое детей.
Справка:
В 1997 году под брендом "Техносила" были объединены несколько московских магазинов электроники и бытовой техники, созданных Вячеславом и Виктором Зайцевыми. В 2001 году "Техносила" начала открывать региональные представительства, в 2006 году стартовала программа франчайзинга. Во время финансового кризиса у сети возникли долговые проблемы (к началу 2010 года размер долга достигал $300-350 млн). По искам кредиторов были арестованы часть недвижимости и торговая марка, в ходе реструктуризации долга розничный и оптовый бизнес компании перешли под контроль МДМ-банка. В начале 2010 года управлявшее сетью ООО "Техносила" подало иск о собственном банкротстве, а весь бизнес был переведен на новые юрлица — ООО "СервисТрейд" и оптовое подразделение ООО "БизнесПро". В ноябре 2010 года их приобрела группа Dauria Михаила Кокорича. В настоящее время сеть объединяет 107 собственных магазинов в 57 городах России. По оценке управляющего директора МДМ-банка Кирилла Ситро, руководившего ритейлером после банкротства, выручка сети в 2010 году составила около $800 млн. По его же словам, рыночная доля "Техносилы" сократилась с 15-18% в 2009 году до 5-7% в 2010 году.