За последние два года тульская сеть «Семейная копилка» выросла вдвое по количеству объектов и теперь включает в себя 41 магазин. Однако активный рост не сделал компанию финансово уязвимой, долг составляет 2 годовых EBITDA. Пригласив консультантов из Carrefour, «Семейная копилка» в 2007 г. построила распредцентр класса А и разработала модульную систему управления ассортиментом. А когда начался кризис, запустила собственное кулинарное производство, провела акцию совместно с «Билайн» и теперь планирует внедрить отраслевую ERP-систему.

В 2002 г. тульская группа «Посольский Дом», которая с 1994 г. занималась оптовой торговлей продукцией Pepsi, Mars, Kraft и других продуктовых гигантов, решила инвестировать в ритейл и и открыла свой первый в Туле магазин. Розничный бизнес пошел успешно, в следующем году компания построила еще 6 магазинов и объединила их под брендом «Семейная копилка», тогда же была зарегистрирована одноименная компания и права на товарный знак.

Магазины работали в формате дискаунтер, предлагали только основные продукты потребительской корзины – всего порядка 3 тыс. наименований, выглядели довольно скромно – как снаружи, так и внутри, использовали простое дешевое оборудование, своего фирменного стиля как такового не было. Работа сети вполне устраивала создателей, пока в 2005 г. конкуренция на розничном рынке Тулы не стала усиливаться, в городе и области появились новые игроки – «Спар», «Дикси», «Магнит», «Копейка», «Пятерочка», «Самохвал», «Билла» и т. д. Компания решила сменить позиционирование. Перевела магазины в формат «универсам», увеличила ассортимент до 7 тыс. наименований, расширила категорию свежей продукции, добавила товары высокого ценового сегмента. Изменения коснулись также уровня обслуживания, планограмм, оборудования, внешнего вида магазинов.

Параллельно с качественным развитием компания активно росла количественно, открывая магазины в райцентрах области – Новомосковске, Алексине, Ефремове, Узловой, Донском, Суворове, Ясногорске.

– Тульская область развита достаточно равномерно, в отличие, например, от Рязанской, где все сосредоточено в городе и вокруг ничего практически нет. Если в самом городе живет 500 тыс. человек, то в области – 2 млн. В самой Туле розничный рынок еще далек от насыщения, но вокруг много городов, которые развиваются за счет федерального бюджета или благодаря крупным предприятиям, поэтому здесь просто необходимо «держать» райцентры, – говорит управляющий директор «Семейной копилки» Алексей Николаев. 

– Мы начали открывать магазины в соседних городах еще в 2005 г., но активизировали этот процесс в 2007‑м, когда приняли стратегическую программу развития в области. Сейчас у нас 41 магазин, причем половина – в области. Очередной магазин мы открыли в ноябре 2008 г. в Ясногорске.

– За счет чего компания так активно развивалась, подпитывал оптовый бизнес?

– Нет, оптовая компания уже не финансирует розницу. Это было только на старте, когда открывались первые магазины. С 2002 г. мы используем кредитные ресурсы, всего в пуле у нас пять банков, но основные финансовые партнеры – это Сбербанк и Россельхозбанк. Мы получили у них высший кредитный рейтинг. У нас ни разу не было просрочки платежей ни на один день, это дорогого стоит. Даже сейчас у нас не полностью выбраны открытые кредитные линии.

– Что вы используете в качестве залога?

– Товар в обороте, оборудование, недвижимость.

– А какова пропорция своих и арендованных объектов?

–  Собственная торговая недвижимость составляет чуть меньше трети площадей, не считая собственного распределительного центра.

– Какова долговая нагрузка компании?

– У нас она составляет всего 2 годовых EBITDA. Для развивающейся компании это хороший показатель. Дело в том, что мы всегда были очень консервативны в плане заимствований и отказались от рисковых инструментов привлечения средств вроде облигационных займов, которыми злоупотребляли многие розничные компании. Поэтому мы довольно‑таки безболезненно вошли в кризис.

– Как изменилась стратегия управления компанией, когда начался активный рост сети?

– Мы разработали положение о формате торговли, которого необходимо было придерживаться, реформируя существующие магазины и открывая новые. Унификация очень важна, невозможно управлять каждым магазином в отдельности, это уже будет не сеть. Мы проделали очень серьезную работу для стандартизации и повышения эффективности всех областей бизнеса – и торговых технологий, и мотивации персонала, и логистики.

– Как вы организовали логистику?

– Мы реформировали работу операционных складов магазинов, в некоторых ввели второй поток приемки, с некоторыми поставщиками – наиболее надежными компаниями – стали работать без пересчета продукции. А в 2007 г. мы совместно с консультантами из Carrefour построили распредцентр класса А – общая площадь 4 тыс. м2. Он удачно расположен – рядом с московской трассой и при этом в 10 мин. езды от центра Тулы. Там установлена современная система вентиляции, кондиционирования, пожаротушения, организовано пяти­ярусное хранение, WMS-система, которая управляет всеми процессами – весь товар сканируется, и мы можем легко контролировать товаропотоки. За счет автоматизации всю площадь у нас обслуживает 20 человек.

Сейчас распредцентр обеспечивает 35% от товарооборота нашей сети, потому что пока мы там храним только товары с длительным сроком годности – алкоголь, бакалею (всего 3 тыс. SKU). Когда мы установим в РЦ холодильное оборудование, сможем проводить через него до 50 % товарооборота. Это заметно ускорит приемку товара в магазинах.

– Почему вы решили пригласить специалистов из Carrefour ? 

– Исполнительный директор «Группы Компаний Посольский Дом» учился и долгое время работал во Франции, накопились опыт и контакты с отраслевыми специалистами, в том числе в Carrefour. Когда стало понятно, что своих знаний нам уже недостаточно, решили пригласить проверенных людей, обладающих уникальным опытом. Всем французам, с которыми мы работали последние 3 года, около 60 лет, в своё время они прошли период становления розничной торговли в Западной Европе и прекрасно понимают специфику перехода от прилавочной торговли и рынков к современным сетевым форматам. Это понимание стало ключом к успеху. Французы консультировали нас также в области мерчандайзинга и зонирования торгового пространства, помогали разрабатывать планограммы, систему управления ассортиментом. Основная идея новой системы заключается в том, что мы не строим ассортиментную матрицу отдельно для каждого магазина, но при этом можем сформировать оптимальный ассортимент для каждого города. Например, в Ефремове никогда не пьют то же молоко, что  в Ясногорске.
 
Чтобы легко управлять разными матрицами, мы внедрили модульный метод управления ассортиментом. У нас по каждой товарной категории (а всего их 36) есть модули четырех видов: маленький, средний, большой и региональный. Можно в конкретном магазине взять маленький модуль для хлебобулочных изделий, большой – для колбас и региональный – для сыров. И из этих модулей, как из кубиков, собрать магазин.

Кроме того, у каждой категории в торговом зале есть свое определенное место – как с точки зрения зонирования, так и с точки зрения количества стеллажей или полок – в зависимости от того, какой вклад приносит эта категория в оборот нашего магазина.
Увеличить площадь для какой‑либо товарной категории мы можем только в том случае, если есть продолжительный тренд роста продаж в этой категории. Например, сейчас стали расти продажи алкогольных коктейлей в алюминиевых банках, и мы вместо одного запланировали два стеллажа в новых магазинах, а в тех, что уже открыты, по мере возможности добавляем полки.
Французы также научили нас четырехмерному анализу ассортимента. Определив приоритетность каждой категории, мы выбираем конкретные позиции в рамках этой категории, учитывая четыре характеристики продукта – вес, упаковку, вкус и цену. Нам важно, чтобы у нас на полках были товары всех вариантов, а товары-дублеры мы убираем из матрицы.

Все магазины сети управляются централизованно – работает общий отдел закупок, отдел товародвижения.Каждый месяц мы проводим ревизию ассортимента, ротация составляет примерно 15-20 %. Кардинального изменения планограмм в основном не происходит, только если это вызвано серьезными событиями, например, уходом с рынка крупного игрока.

– Как организовано ценообразование в сети? Какова пропорция ценовых сегментов в ассортименте?

– Если говорить о пропорции, то к среднему ценовому сегменту у нас относится 70 % продукции, 20 % – к низкому и 10 % – к премиальному, но это очень приблизительное соотношение. В ценообразовании мы используем стандартный для всех ритейлеров принцип: на товары категории А, которые формируют основную часть товарооборота, мы держим цены наравне или ниже, чем у конкурентов. На товары категории B снижаем наценку, пропорционально увеличивая наценку у товаров категории C. Кроме того, у нас есть локальное, тульское, и региональное ценообразование. В магазинах области несколько другая категория А. И средний чек там на 10 % ниже, чем в Туле, где он составляет 180 руб.

– Средний чек сократился в последние месяцы из‑за кризиса?

– Нет, он не изменился (если, конечно, не учитывать инфляции). И на то были свои причины. Например, в октябре-ноябре у нас прошла мощная акция с «Билайн». Она была нацелена на увеличение среднего чека, и мы его действительно увеличили. А затем смогли сохранить его на прежнем уровне. Декабрь был примерно на уровне прошлого года, может быть, несколько хуже, если судить по товарообороту. Но в целом за год оборот составил 3,5 млрд руб., с НДС, с ростом на 43% к 2007 г., и этот показатель вписывается в те плановые значения, которые мы закладывали на 2008 год. А в январе оборот на 30% вырос по отношению к январю 2008 г. Это было связано с отложенными продажами – накануне многим задержали зарплату, и в январе, получив деньги, люди их стали активно тратить. Затем в феврале и марте средний чек не падал – опять же благодаря внешним факторам – праздникам, которые всегда стимулируют потребление. Теперь эти благоприятные факторы для нас закончились, сейчас начнется полоса, которая покажет реально, что мы собой представляем. Но я надеюсь, что мы покажем хороший результат, потому что наблюдаю даже некоторый рост среднего чека в последнее время.

– Расскажите подробнее об акции с «Билайн».

– Мы поставили перед собой цель: повысить размер среднего чека за счет такой акции, которая не потребовала бы больших затрат.
Для этого нам надо было найти дополнительный интерес у покупателя, стимулировать его покупательную способность. И у нас родилась идея: провести акцию совместно с сотовым оператором – за покупку свыше 500 руб. добавлять бесплатные минуты на счет абонента.

Мы первым делом обратились к «Билайн», так как это давний партнер компании «Медиа Траст», которая входит в «Посольский дом», и  быстро пришли к взаимопониманию по этому проекту.

В «Билайн» решение было принято очень быстро – в течение месяца все утвердили. Причем нужно было согласовать массу деталей, вплоть до того, в каком платье будет девушка на баннерах, какого цвета у нее будет корзинка. Местное отделение «Билайн», безусловно, не готово было принимать все решения здесь. Переговоры были с Москвой, с центральным офисом «Билайн», но там мы нашли полную поддержку.

В итоге в октябре и ноябре мы провели акцию под названием «Вкусные минуты».На сумму покупок от 500, 1000 или 2000 руб. начислялось соответствующее количество бесплатных минуты прямо на счет. Покупатель, проходя через кассу, получал чек и с ним подходил к стойке «Билайн», где промодевушка с помощью компьютера вносила деньги на счет. Если покупатель не был абонентом сети, он получал сим-карту с уже начисленными бесплатными минутами.

В результате и мы, и «Билайн» были довольны. Оператор увеличил свою территорию покрытия, количество абонентов на 5 %. А мы дали нашему покупателю уникальную привилегию и увеличили размер среднего чека. Нам важно было понять, какое было количество чеков больше 500 руб., какое – стало.

Причем никто никому ничего не платил, просто была серия взаимозачетов за изготовление или демонтаж баннеров, выпуск листовок или зарплату промоперсоналу.

– Как у вас строятся отношения с поставщиками? Какова пропорция локальных поставщиков и федеральных?

– Если грубо поделить их на две группы, то примерно 30 % – это локальные поставщики и 70 % – федеральные. Но можно вести переговоры с какой‑то федеральной компанией, например «Вимм-Билль-Данн», а возить будет какой‑то местный дистрибьютор, с которым возникают еще какие‑то дополнительные договоренности. Наша оптовая компания «ОДК, являясь крупнейшим оптовым предприятием области, покрывает менее 15 % поставок. Такая незначительная доля связана в первую очередь с тем, что «ОДК» ведет ограниченное число контрактов с крупными компаниями, чьей продукцией мы не можем заполнить весь ассортимент.

– А как у вас изменились отношения с поставщиками в кризис? Кто‑то уже ушел с рынка?

– Конечно, без проблем с поставщиками сейчас, в кризис, не обошлось. Кому‑то стало плохо, кто‑то не выдержал долговых обязательств. Произошел естественный отбор. Безусловно, у нас были поставщики, которые прекратили свое существование. Но ничего страшного. У нас есть свой список, в котором напротив каждого товара в нашем ассортименте указан товар-аналог. Кроме того, мы следим за ситуацией и заранее видим, какому поставщику надо найти замену.

– Изменилась ли отсрочка платежа?

– Безусловно, ведь банки стали гораздо консервативнее предоставлять кредиты и нам стали необходимы увеличенные сроки оплаты за товар, чтобы не лишить наших покупателей товаров на полках. В подавляющем большинстве случаев нам удалось найти понимание с поставщиками. Была откорректирована бонусная система. Это могла быть и цена, и специальные бонусы.

– Как повлиял кризис на импорт в вашем ассортименте?

– Скажите, а что такое импорт? Сейчас подавляющее большинство производителей нашли у себя импортную составляющую. У кого‑то если не сырье импортное, так добавки или упаковка. На самом же деле доля импорта минимальна. Разве что вина какие-нибудь, очевидно, завозятся. А тот же «Данон» производят в Подмосковье – ну какой это импорт?

– Как сохранить продажи при неизбежном росте цен?

– Надо работать с покупателем, повышать его лояльность. У нас есть желание быть любимым магазином для туляков.

– Что именно вы для этого делаете?

– Еще в мае 2006 г. мы запустили программу лояльности. Раз в три недели мы определяем перечень из 70 разных товаров, которые владельцы карт лояльности могут купить со скидкой 15-20 %. 

– Сколько сейчас обладателей карт лояльности?

– На данный момент эмитировано порядка 120 тыс. карт, из них сейчас активны 95 тыс. И в середине марта мы выпустили еще 40 тыс. карт. Чтобы расширить круг лояльных клиентов, мы планируем на три недели снизить стоимость такой карты с 50 руб. до 10 руб. У держателей карт чек на 40 % выше, чем у других покупателей.

– Вы недавно запустили собственное производство – это тоже пока инструмент укрепления лояльности или уже прибыльное направление бизнеса?
– Пока кулинария занимает незначительную долю в товарообороте.Но планы у нас достаточно серьезные, когда мы запустим производство на полную мощность, сможем неплохо заработать. У нас давно было желание иметь в своем ассортименте свежее мясо, полуфабрикаты из мяса, салаты, горячие блюда. Такие позиции в ассортименте очень важны для формата «универсам».

– Но ведь в состав «Посольского дома» входят и рестораны – почему вы им не передали это на аутсорсинг?

– Кулинария розницы и рестораны – это разные производственные схемы и разный ассортимент. Шеф-повар из Парижа Фредерик, который у нас работает во французском ресторане, делает вкусный фуа-гра, но он не приготовит столичные котлеты по цене 98 руб. / кг. Он не понимает, как это можно сделать.

Были попытки передать это сторонним организациям или на базе наших ресторанов это делать. В итоге мы поняли, что надо делать полностью свою фабрику-кухню, брать мощного директора по производству и выпускать кулинарные изделия самим. То есть мы четко знали, что хотим видеть на полке, с каким вкусом, с какой органолептикой, а главное – с какой наценкой.

Мы пригласили возглавить наш цех директора по производству из  федеральной компании, специализирующейся на производстве полуфабрикатов. Мы с октября начали работать над этим проектом. 

Сейчас мы используем около 40 активных ассортиментных позиций в мясной гастрономии и порядка 28 вариантов салатов. Производство горячих блюд еще не запущено. Ассортиментная матрица открытая, и каждую неделю у нас происходит ротация, чтобы покупателю не приедались салаты и котлеты. Всего ТУ (технических условий) у нас получено свыше 100.

– Почему вы решили использовать централизованное и удаленное производство, многие сети, наоборот, стараются разместить цеха в самих магазинах?

– Если бы мы делали пристройки к каждому магазину, нам приходилось бы каждый такой мини-цех сертифицировать в СЭС, а это сложно. Плюс это с точки зрения эффективности было бы неправильно. Будет везде разный вкус у одного и того же продукта. Это сложнее контролировать с точки зрения качества. А с доставкой мы отлично справляемся – у нас своих четыре машины для развоза продукции цеха, и помимо этого используем наемные машины.

– Насколько ваша кулинария отличается по цене от аналогичных продуктов от сторонних поставщиков?

– Разницы по цене нет. Есть только разница в сроке годности. У нашего салата – это пять дней (причем на четвертый день мы его уже возвращаем обратно), так как нет специальных добавок для его увеличения, а у салата от сторонних производителей – две недели.

– А продукты под собственной торговой маркой у вас есть в ассортименте?

– У нас был опыт выпуска товаров СТМ в 2005 г. Нельзя сказать, что наш опыт по выпуску СТМ был неудачным, просто проект был на более упрощенном уровне, все сводилось к тому, чтобы выпускать СТМ, просто получить хорошую цену и поставить свой логотип. Не было глобальной стратегии. Теперь остались единицы СТМ в нашем ассортименте, мы их сейчас сокращаем, чтобы выпустить новые уже в рамках более продуманной программы. Для начала планируем выпустить около 60 позиций, дальше больше.
Мы совершенно четко определили, в какой ценовой сегмент мы заходим, какие конкретно товары с какими вкусами, какой упаковкой, какого объема, с какой наценкой мы будем выпускать под СТМ. Уже есть пул производителей, и мы изучаем, что они могут, что они уже делали, с кем они производили СТМ. Вполне возможно, что в дальнейшем обороте магазинов нашего формата товары СТМ займут около 15-20 %.

– Как кризис повлиял на ваши планы по открытию новых магазинов?

– Все начатые проекты по открытию новых точек мы завершили в прошлом году. Запускать новые начнем по итогам первого квартала в зависимости от тенденций в экономике страны. Сейчас у нас есть отличная возможность повысить свою операционную эффективность – сократить издержки и повысить производительность труда. Это исключительно важный показатель. Мы сейчас активно работаем в этом направлении. 

– Что конкретно вы делаете?

– Еще до кризиса мы изменили систему оплаты труда линейного персонала, ввели премирование за выполнение плана по трем основным параметрам: товарообороту, качеству и сокращению потерь. Это основная система, но есть и дополнительные коэффициенты у товароведов, администраторов, кладовщиков и других работников.

– Рост товарооборота – очевидный показатель, но как вы оцениваете качество?

– У нас работает служба контроля качества – она была организована еще в 2005 г., но сейчас мы немного изменили систему работы. Список из 70 критериев оценки мы упростили и сделали акцент на проверке тех показателей, которые мы стремимся изменить в конкретный период времени. На каждый месяц устанавливаются определенные задачи, служба качества контролирует их выполнение. И теперь я получаю информацию в первую очередь по тем функциям, которые хотел бы оптимизировать. Служба качества подчиняется лично мне, она не входит в отдел товародвижения или закупок, поэтому эта служба независима. А график посещений магазинов ревизорами мы держим в секрете.

– Как персонал отреагировал на изменение системы оплаты труда, это привело к каким‑то конкретным результатам?

– На самом деле зарплата в итоге увеличилась примерно на 7 %, люди действительно увидели, где они могут больше заработать, и производительность повысилась. Например, раньше у нас были серьезные проблемы с потерями. А теперь мы примерно в два раза сократили объемы потерь. И вообще, надо отметить, что с кризисом люди стали больше ценить свою работу и более производительно трудиться. Если до февраля 2009 г. мы с самого начала, с 2002 г., испытывали кадровый голод, то теперь наступил голод кадров.

– Вам пришлось сократить штат из‑за кризиса?

– Да, около 10 % сократилось. Сейчас у нас работает 2 тыс. человек, включая офисных работников. Основной причиной сокращений был не кризис, а изменение бизнес-процессов. Но кардинальные реформы произойдут во второй половине этого года, когда мы вплотную приступим к внедрению ERP-системы Gold компании Aldata. Если мы говорим о повышении операционной эффективности – это невозможно в полной мере без каких‑либо технологий. Инструменты нужны. Для нас такой инструмент выбран.

– Почему выбрали именно Aldata?

– На выбор системы у нас ушел почти год. Мы достаточно внимательно изучали SAP, в конечном итоге было принято решение, что Аldata для нас оптимальный вариант – на нем работает почти половина мировых лидеров. Это не просто система управлением предприятия, а именно отраслевое решение для розницы.

Мы уже сейчас анализируем продажи в реальном времени с помощью 1С. Вся информация выгружается за предыдущий день, начиная с 2002 г., – какой кассир на какой кассе продал какую шоколадку с какой наценкой. 

– Какой функционал включите в систему?

– После тестирования мы определим, какие модули будем внедрять. У нас сейчас есть первое представление, что будет на фронт-офисе, на бэк-офисе, что будет на складе. Возможно, WMS-систему РЦ менять не будем, попробуем зашлюзовать с Gold. Эта система хороша в том числе и тем, что отлично интегрируется с модулями других производителей. Если говорить о CRM-модуле, пока не определились. 

– Сколько будет вложено во внедрение системы?

– У нас уже есть смета. Но в апреле к нам приезжает делегация для диагностики наших процессов. По результатам этой диагностики произойдет корректировка контракта, будет определена окончательная сумма. И будет понимание того, в какой срок мы это сделаем. Вообще в Aldata обещают в течение пяти месяцев закончить внедрение. Это амбициозная задача, но мы настроены этот рекорд поставить и не быть тормозящим звеном в проекте.

Внедрив систему, мы перепишем все бизнес-процессы, в том числе товародвижения, штат будет еще больше оптимизирован. Мы сможем внедрить CRM-систему, больше узнаем о своих лояльных покупателях, сможем обработать весь тот массив информации, который мы накопили о держателях своих карт. Словом, это поможет нам добиться повышения операционной эффективности.

Отправить ответ

Уведомлять о
avatar