Внутри компаний отделы маркетинга, PR и HR могут конкурировать из-за бюджетов, полномочий и сфер влияния. А могут вместе делать выдающиеся проекты, способные вывести бизнес на новый уровень.
Западные слова «маркетинг», «пиар» и «эйчар» давно не режут слух, да и вопроса о том, что из себя представляет все перечисленное, почти ни у кого не возникает, в том числе у тех, кто не имеет отношения к миру корпораций. Все это знают и понимают, книги по теме прочитаны, тренинги пройдены – казалось бы, обозначенные подразделения российских компаний должны работать эффективно. Однако на деле ситуация другая: зачастую коммуникационная политика, которую вместе формируют департаменты маркетинга, PR и HR, носит бессистемный характер, а информация, циркулирующая внутри компании и за ее пределами, представляет собой неконтролируемый поток. Что, вполне естественно, негативно влияет на ведение бизнеса.
В качестве ключевой причины подобных проблем эксперты называют несогласованность деятельности департаментов: вместо того чтобы объединять усилия для достижения стратегических целей компании, они, как в знаменитой басне, тащат телегу в разные стороны. «Очевидно, что каждая служба должна понимать необходимость работы другой и уважительно относиться к коллегам из другого подразделения, – отмечает генеральный директор коммуникационного агентства ВС Communications Ольга Чернышева. – Но идеального взаимодействия в тех компаниях, с которыми мы работали по разным проектам, как правило, не наблюдалось. И в этом кроется некая преграда для более эффективного решения задач, которые стоят перед компанией в целом, а не перед тем или иным отделом в частности».
Возникает вопрос: из-за чего появляется эта несогласованность? Из-за несовершенства организационной структуры? Из-за отсутствия «центра управления полетами», координирующего деятельность разных департаментов? А может, дело в неизбывном «человеческом факторе», который оказывается причиной возникновения конкуренции между отделами, мешающей работать эффективно? Ответы на эти вопросы позволят компаниям более четко выстраивать управленческие стратегии в посткризисном 2011 году.
Не как в басне
«В большинстве крупных компаний – западных или российских федерального уровня – безусловно, отделы PR, HR и маркетинга существуют отдельно, и зачастую в каждом из них работает значительное число сотрудников, – рассказывает Ольга Чернышева. – Если же это организация меньшего масштаба, то часто отделы подчинены друг другу, например PR может относиться к маркетингу или HR».
Если говорить о крупном западном бизнесе, то здесь показателен пример энергетической компании «Статойл», головной офис которой находится в Норвегии, а Россия – один из восьми регионов ее присутствия. Организационная структура российского представительства такова, что в нем отдельно существуют три департамента – корпоративных коммуникаций, маркетинга и продаж и HR. «Каждый департамент имеет четкие зоны ответственности, которые определены руководящими документами компании, – описывает директор представительства по маркетингу и управлению продажами Анна Сахарова. – Отдел корпоративных коммуникаций занимается корпоративным брендингом, внутренними и внешними коммуникациями, связями с государственными органами, вопросами корпоративной социальной ответственности. В ведении HR-департамента – все вопросы, связанные с наймом, адаптацией, развитием персонала, оплатой труда, системами оценки эффективности. Наконец, маркетинг и управление продажами отвечает за работу с клиентами, ассортимент магазинов на АЗС, рекламу, B2B и системы лояльности». Эти три департамента – независимые единицы, координация деятельности которых, помимо ежедневного общения сотрудников и взаимодействия в рамках установленных бизнес-процессов, происходит в ходе заседаний совета директоров, куда входят руководители отделов.
Похожая ситуация – в российских компаниях федерального уровня (в первую очередь речь идет о банковском секторе, телекоммуникациях, страховании). Все три направления там выделены в самостоятельные департаменты, имеющие отдельные бюджеты и функционал. Сильная сторона такой модели в том, что при подобном подходе признается равноценность и стратегическая важность указанных направлений, поэтому вероятность того, что одно из них будет «западать», сводится к минимуму. По мнению начальника отдела по связям с общественностью компании «Ниеншанц» Геннадия Мухатдинова, этот подход самый здоровый: «Безусловно, маркетинг, HR и PR решают разные виды задач, поэтому нормальная практика заключается в том, что это независимые друг от друга подразделения с собственными бюджетами».
С другой стороны, такое разделение на отделы и независимость каждого из них несет в себе опасность того, что каждый департамент может начать работать «в автономном режиме». Ответственность за недопущение подобной ситуации должна лежать как на руководителях направлений, от качества общения между которыми зависит эффективность взаимодействия, так и на вышестоящем начальстве, выполняющем функцию специального «центра управления полетами». Однако такой «ЦУП» (например, директора по коммуникациям) редко встретишь даже в самых продвинутых отечественных компаниях. По словам генерального директора коммуникационного агентства Ketchum Maslov Михаила Маслова, эта тенденция только появляется и введение в структуру компании должностной единицы, чья функция заключается именно в координации деятельности указанных направлений, происходит преимущественно в представительствах западных корпораций, подавляющее большинство которых расположены в Москве. То есть об организации чего-то подобного на региональном уровне речь пока не идет, а потому чаще всего роль «ЦУПа» берет на себя топ-менеджер предприятия, который по определению отвечает за все.
Как считает руководитель Санкт-Петербургского филиала международной консалтинговой компании Ward Howell Борис Рохин, самый эффективный «ЦУП» – это миссия и ценности предприятия. «Когда они по-настоящему разделены всеми сотрудниками, все основные процессы координируются сами собой. В этом – великая эффективность ценностей. Будучи работающими (что происходит не более чем в 10% компаний, где ценности продекларированы), они позволяют не громоздить кучу регламентирующих и проверяющих процедур и отделов или создавать специальные должности», – поясняет он.
С этим сложно спорить, однако с учетом того, что, как констатирует Рохин, ценности реально работают лишь в 10% фирм, представляется, что введение должности директора по коммуникациям может оказаться действительно эффективной мерой по оптимизации работы отделов PR, HR и маркетинга. Данная мера актуальна и для предприятий меньшего масштаба. Однако внутри них ситуация такова, что связями с общественностью, управлением человеческими ресурсами и маркетингом далеко не всегда занимаются разные подразделения. «В большинстве компаний, с которыми мы сталкиваемся, маркетинг и PR – единое подразделение с одним руководителем, а вот HR-департамент – отдельная единица со своими целями и управлением, – уточняет консультант премии „HR-бренд года“ Нина Осовицкая. – При этом направление „внутренние коммуникации“, или „внутренний PR“, в некоторых случаях входит в состав маркетингового, а в некоторых – в состав HR-подразделения».
Подобную практику Мухатдинов считает неэффективной: «Мнение о необходимости подчинения одного из этих подразделений другим, например подчинение PR маркетингу, – не что иное, как дремучий предрассудок, который ведет лишь к тому, что PR начинает решать частные задачи маркетинга вместо формирования позитивного имиджа компании в сознании широкой общественности, включая рынок». Он не отрицает, что все подразделения выполняют свои функции в целях реализации единой стратегии компании и поэтому, естественно, тесно сотрудничают друг с другом, особенно PR и маркетинг. Однако особо подчеркивает, что между подчинением и взаимодействием на равных – огромная разница.
По двум направлениям
Важнейшая точка, в которой сходятся все рассматриваемые направления, – формирование бренда компании как работодателя. При всей очевидной важности этой деятельности акцент на ней отечественные предприятия стали делать не так давно, и то далеко не все. «Комплексная и системная работа не только с товарным, но и с корпоративным и HR-брендом в российских компаниях – скорее исключение, чем правило, – замечает Нина Осовицкая. – Обычно задачи маркетинга и PR – повышение узнаваемости бренда и лояльности клиентов – решаются без учета работы с сотрудниками фирмы. А задачи HR – привлечение, вовлечение в работу и удержание персонала – без учета особенностей позиционирования товаров или услуг компании».
Среди тех, кто раньше и больше других стал заниматься системным формированием бренда работодателя, – высокотехнологичные компании, в первую очередь – из сферы ИТ и телекоммуникаций. Показательный пример – разработчик программного обеспечения DataArt. Специфика компании заключается в том, что ее рынки сбыта – это в основном США и Великобритания, в то время как центры разработки находятся в России и на Украине. «Нам повезло: у нас разделены потребительский бренд, на построение которого направлены наши маркетинговые инвестиции на Западе, и бренд работодателя, с которым мы работаем в России и на Украине, – поделилась вице-президент по интегрированным коммуникациям DataArt Юлия Завилейская. – Так, HR и PR в России и на Украине действуют как единое подразделение. Это помогает синхронизировать подходы, усилия, программы и проекты во всех центрах разработки». При этом она уверена, что сильный потребительский бренд способствует распознаванию в том числе и у потенциальных сотрудников, а маркетинг на рынке труда влияет на продвижение торговой марки, то есть направления брендинга дополняют друг друга.
Кроме того, в некоторых случаях, как справедливо указывают эксперты, очень сложно разграничить, что является PR, а что – HR-активностью. Например, собеседование с кандидатами – это тоже PR. И даже если человек не становится сотрудником фирмы, он все равно составляет свое впечатление о ней. В этом отношении показательно исследование британской компании SHL, по результатам которого почти половина опрошенных (49%) после неудачной попытки трудоустройства на предприятие стали негативно относиться к нему. А более четверти респондентов заявили, что вовсе не будут больше пользоваться товарами и услугами таких организаций, из-за того что не получили никакой обратной связи после отправки резюме или даже собеседования. Соответственно, работа по рекламе вакансий, ведение раздела «Карьера» на корпоративном сайте, ответы на вопросы потенциальных кандидатов – все это может выполняться как департаментом HR, так и PR-отделом.
Другое направление, которое традиционно относят к деятельности по связям с общественностью, но при этом его вклад в создание положительного имиджа компании как работодателя очевиден, – корпоративная социальная ответственность. Например, департамент коммуникаций компании «Статойл», занимаясь деятельностью в сфере корпоративной социальной ответственности, вносит свой вклад в создание привлекательного бренда в глазах потенциальных работников. «То же самое относится к департаментам безопасности жизнедеятельности и охраны окружающей среды или департаменту розничной торговли, – продолжает Анна Сахарова. – При этом официально формирование бренда компании как работодателя – функция HR-отдела».
Таким образом, усилия PR- и HR-служб могут и должны быть четко скоординированы. Понимание этого у российского бизнеса присутствует: показательно, что в последнее время все больше компаний вводят в HR-департаменте должность HR-бренд-менеджера или HR-маркетолога, который и становится связующим звеном, обеспечивающим эффективное взаимодействие разных отделов. Правда, стоит отметить, что в данном случае речь опять же идет преимущественно о крупных организациях. На предприятиях меньшего масштаба формированием имиджа компании как работодателя в большинстве случаев все-таки занимается отдел HR.
И это достаточно обоснованная позиция. Как полагает Борис Рохин, бренд работодателя имеет очень мало отношения к PR. «„Продвигатели бренда“ – это люди, которые работают в компании. Когда вы видите человека, на которого вам хочется быть похожим, и узнаете, что он – лишь один из похожих на него сотрудников продвинутой компании, вам автоматически хочется в ней работать», – объясняет он свою позицию. С Рохиным соглашается директор по персоналу компании Вercut Элеонора Якеменко. «У нас задачу построения бренда компании как работодателя решает HR. Причем фокусируемся мы не столько на видимости и известности в средствах массовой информации, сколько на взаимодействии с конкретными людьми на рынке труда, – говорит она. – От того, насколько лояльны к компании служащие, каковы воспоминания о ней бывших сотрудников, какое впечатление остается от нас у тех, кто ищет работу, и т.д., – от всего этого в большой степени зависит образ компании как работодателя. Мы создаем имидж прежде всего через личные контакты с людьми».
Эффект синергии
Бренд компании как работодателя – не единственная точка взаимодействия разных департаментов. Другая сфера, где крайне важны скоординированные действия PR- и HR-служб, – внутренние коммуникации. И здесь для многих компаний ключевым проектом, показавшим важность такого взаимодействия, стало внедрение корпоративных ценностей. «Мы внедряли измененные ценности около двух с половиной лет назад. Проект большой, важный, затрагивающий все области нашей жизни: и сотрудников, и корпоративную культуру, и наш имидж для клиентов, и наш имидж на рынке труда. На этапе формирования желаемого позиционирования, проработки новых атрибутов компании с управленческой командой, корректировки формулировок миссии основные задачи по проекту выполнял отдел маркетинга. Внедрение обновленных формулировок и смыслов, вовлечение сотрудников в процесс изменений – эти задачи решались уже HR-отделом», – делится Элеонора Якеменко.
Об опыте другой организации вспоминает Нина Осовицкая: «В 2008 году компания „МТС“ представила на премию „HR-бренд года“ комплексную программу по максимальному эмоциональному вовлечению сотрудников в жизнь предприятия. Программа основана на концепции управления HR-брендом МТС, называется „Больше, чем любовь“ и имеет общие корни и название с маркетинговой концепцией для управления потребительским брендом. Это отражает последовательный подход, который применяется в отношении бренд-строительства в МТС в целом. В проект были активно вовлечены специалисты всех трех областей – маркетинга, HR и PR».
В этом же направлении работает компания RESTEC EVENTS, входящая в Группу предприятий РЕСТЭК. На данный момент RESTEC EVENTS, которая специализируется на организации деловых мероприятий, занимается именно формированием бренда – как для внешней, так и для внутренней аудитории. «Отдел маркетинга и PR отвечает на первоначальной стадии за формирование стратегии бренда и ее составляющие, проработку всех технических вопросов, работу с подрядными брендинговыми агентствами, внешнее продвижение, – описывает ситуацию коммерческий директор RESTEC EVENTS Дарья Островская. – А HR переносит эти принципы на корпоративную политику».
Примером комплексного проекта может стать грамотный внутрикорпоративный портал. Директор департамента общественных связей Промсвязьбанка Андрей Чистяков рассказывает: «Внутрикорпоративный интернет-портал банка заработал по всей филиальной сети в прошлом году. Он стал открытой информационной площадкой, на которой HR-департамент при нашей поддержке ведет постоянный диалог с сотрудниками, в частности проводит опросы по формированию наиболее удобного для коллег соцпакета, актуализирует вакансии внутреннего конкурса, отмечает победителей профессиональных конкурсов и делает многое другое».
О внутренних конкурсах как важном инструменте оптимизации отношений между разными отделами говорит и Геннадий Мухатдинов. «Один из типичных комплексных проектов – итоговые мероприятия для сотрудников с награждением лучших, где HR отвечает за сбор соответствующей информации от подразделений, маркетинг – за оформление всех необходимых объектов (например, призов) и площадок мероприятия в соответствии с корпоративным стилем, а PR – за креативное обеспечение, – конкретизирует он. – Соответственно, все три подразделения принимают участие в решении организационных вопросов и учатся эффективно работать друг с другом».
Еще одно перспективное направление – программы обучения, стажировок и воспитания молодых кадров внутри компании. Например, среди проектов 2009 года уже упомянутой премии «HR-бренд года» можно выделить «Магистратуру IBS» – проект, направленный на привлечение в организацию талантливой молодежи за счет создания системы целевой профессиональной подготовки выпускников вузов по наиболее дефицитным ИT-специальностям. Магистратура получает серьезную маркетинговую и PR-поддержку, сотрудники компании участвуют в разработке программ и преподавании, а отдел HR обеспечивает адаптацию новых сотрудников уже на этапе обучения.
Так или иначе, вопрос о том, нужны ли такие комплексные проекты, не стоит: их наличие продиктовано логикой развития бизнеса – достижение стратегических целей сегодня невозможно без взаимодействия между департаментами маркетинга, PR и HR. Лучшие практики упомянутых компаний способны стать отправной точкой для создания подобных проектов, однако очевидно, что каждая организация имеет возможность разработать здесь нечто уникальное. Тем более что именно за счет синергии такие проекты могут оказаться действительно выдающимися.
