Все мы знаем расхожие стереотипы: хорошие директора – непременно экстраверты, они любят набивать себе цену и принимать рискованные решения. Но насколько эти представления пересекаются с реальностью? Что в действительности отличает руководителей компаний от прочих топ-менеджеров? И самое главное – какие личные качества в итоге помогают им становиться успешными?
О людях, оказавшихся на самой вершине корпоративной лестницы, сложено огромное количество мифов, и немало копий сломано в попытках разобраться, какие особенности определяют их успех. Итак, на что нужно обратить внимание, нанимая на работу нового руководителя компании?
Сегодня этот вопрос стоит особенно остро из-за быстро меняющейся ситуации на рынках, где цифровые инновации грозят "подорвать" чуть ли не все аспекты традиционного бизнеса. Именно поэтому Russell Reynolds Associates совместно с Hogan Assessment Systems решили провести исследование с целью отделить реальность от мифов и определить ключевые параметры лидерства, оказывающие влияние на развитие компаний. В результате мы выяснили, что энергичность, умение выстраивать приоритеты и сосредотачиваться на сути проблем, а также понимать границы своих познаний (и задействовать знания других людей) имеют куда большее значение в управлении компанией, чем такие качества, как склонность к саморекламе и экстраверсии.
Мы полагаем, что наша методика обеспечивает чрезвычайно высокую степень достоверности полученных результатов, благодаря преимущественному использованию психометрических баз данных, принадлежащих нашим компаниям. Другие исследователи, занимавшиеся этой проблемой, как правило, проводили собеседования, анализировали резюме и даже изучали голосовые паттерны. Мы же избрали более углубленный подход, составив детальные психометрические профили двухсот руководителей компаний по всему миру. Для этого мы воспользовались тремя хорошо себя зарекомендовавшими инструментами. Первым из них стал "16-факторный личный опросник" (16PF), который позволяет дать общую оценку личности, включая навыки межличностного взаимодействия, эмоциональные факторы, устойчивость и стиль общения. Второй инструмент – "Профессиональный личностный опросник" (OPQ-32), который помогает определить стиль руководства и поведения с точки зрения управленческой деятельности, включая такие аспекты, как влияние на других людей, подходы к инновационному мышлению и к самомотивации. Последним в нашем наборе методик стал "Анализ зон развития Хогана", который обозначает участки развития и потенциальные факторы "срыва" для менеджеров и управленцев высшего звена, включая стиль принятия решений и независимость мышления. Полученные данные сверялись с другой выборкой из семисот руководителей, составленной нашими партнерами из Hogan. На заключительном этапе мы сравнивали параметры генеральных директоров с показателями 9 тысяч прочих представителей топ-менеджмента, содержащихся в нашей собственной базе данных.
Наш анализ выявил, что по многим личным характеристикам руководители компаний значительно отличаются от остальных управленцев. Две черты особенно выделялись на общем фоне: способность брать на себя риски и склонность к решительным действиям, направленным на извлечение выгоды из представленных возможностей. Мы считаем, что эти свойства определяют основу личности настоящего гендиректора. Другими словами, глава компании обычно гораздо менее осторожен и более решителен в своих действиях, чем прочие представители высшего руководства.
Если же говорить о стереотипах, то, хотя мы и подтвердили, что генеральные действительно рискуют чаще других управленцев, свидетельств того, что они склонны к экстраверсии и саморекламе, нам обнаружить не удалось.
Кроме того, вот еще шесть качеств, которые отличают типичного руководителя компании от других топ-менеджеров:
- Энергичность и работоспособность
- Творческое мышление
- Способность "заглядывать" в будущее
- Командное строительство
- Активный обмен информацией
- Умение мобилизовывать людей
Не так уж и часто удается составить столь детально проработанный профиль среднестатистического руководителя организации. Однако еще реже получается сопоставить эти психометрические данные с показателями производительности компании. Чтобы связать эти наборы параметров, мы установили барьер на отметке 5% совокупного среднегодового роста за все время правления того или иного гендиректора.
Когда мы сравнили результаты лучших руководителей с данными их менее успешных коллег, выяснилось, что первая группа обладала тремя характерными особенностями:
Высокая степень целеустремленности, энтузиазма и настойчивости. Эти черты часто проявляют себя в виде энергичности, нетерпеливости, стремления действовать и двигаться вперед, а также в виде повышенного чувства сопричастности и вовлеченности в деятельность организации. Исследователи из McKinsey опубликовали свои наблюдения, касающиеся гендиректоров, недавно вступивших в должность. Если коротко, то они утверждают, что хуже всего, когда новый директор "сидит, сложа руки". Самые же эффективные руководители "действуют решительно и быстро, стремясь преобразить свои компании". Мы вовсе не призываем к необдуманным и спонтанным действиям и решениям, тем не менее мы ценим скорость и эффективность как в анализе, так и в шагах по реализации стратегии.
Они проникают в суть дела и "зрят в корень" проблем. Они обладают способностью отвлечься от внешних и второстепенных деталей, увидеть картину в целом и понять ее контекст. Они точно расставляют приоритеты в своих мыслях и действиях. Мы называем эту черту "умением отделять зерна от плевел". Хороший руководитель имеет натасканный "нюх" на самые серьезные проблемы, трудности и угрозы, стоящие перед организацией, и зоркий "глаз" на потенциальные возможности, возникающие на горизонте. Несмотря на мириады советов, предложений и обсуждений, они сохраняют ясную и зачастую независимую точку зрения на приоритеты компании. Несколько лет назад Рам Чаран говорил об этом с HBR в контексте "принятия сложных решений". В настоящий момент мы можем наблюдать за развитием подобной ситуации, например, в розничной торговле, где многочисленные разнонаправленные силы создают для гендиректоров неимоверно сложный ландшафт для деятельности. Увеличение каналов сбыта и становление цифрового, онлайнового и международного ритейла вынуждает руководителей постоянно быть в курсе подвижности потребительского спроса, держать в уме факторы глобализации, своды международных законов и курсы валют. И это лишь малая толика проблем, которыми приходится "жонглировать" главам компаний в этом бизнесе.
Их больше беспокоит будущее организации, ее показатели, результаты и нужды других людей, чем свои собственные амбиции. Они "знают границы своих познаний", смотрят на вещи открыто и непредвзято, стремятся получить дополнительную информацию и всегда готовы учиться новому. Многим покажется, что этот тип относительно скромного гендиректора противоречит здравому смыслу. В то же время немало работ посвящены скромности и ее пользе для руководителя. Наши данные не оставляют сомнения в том, что "лидеры пятого уровня", которых Джим Коллинз описал в своей книге "От хорошего к великому" как "людей, воплощающих собой идею дуализма, скромных и волевых, застенчивых и бесстрашных", способны добиваться великолепных результатов в управлении компаниями.
Уоррен Баффетт – прекрасный пример того, как этот набор качеств проявляется в лидере. Несмотря на то, что он возглавляет едва ли не самую успешную компанию в мире, Баффетт, по собственному признанию, проводит 80% времени, поглощая новую информацию в попытке понять бизнес, рынки и открывающиеся возможности. Мы, разумеется, приходим к выводу, что хороший гендиректор должен уметь решительно действовать в тяжелой или неопределенной ситуации, обладать способностью формировать и формулировать свою собственную сильную позицию и при этом быть чрезвычайно целеустремленным человеком. Кроме того, самые успешные руководители убеждены в том, что лучшие идеи всегда побеждают, а рождаются такие идеи зачастую в результате взаимодействия с другими людьми.
Впрочем, единого и универсального профиля успешного руководителя просто не существует. В каждом отдельном случае совету директоров необходимо проанализировать широкий спектр параметров и условий, прежде чем он сможет остановить свой выбор на определенном профиле кандидата. Некоторым компаниям действительно требуется экстраверт, который сможет рекламировать успехи компании, участвуя в многочисленных и разнообразных событиях и общественных мероприятиях. В других случаях уместным будет более спокойный подход, при котором лидер выстраивает крепкие отношения без рекламных лозунгов и мишуры, стараясь не растревожить рынки. Однако важнейшими в списке необходимых качеств остаются способность принимать рискованные решения и умение пользоваться благоприятными возможностями в ситуациях с высокими ставками, особенно когда "правильность" решения не до конца очевидна. Это ключевые характеристики, которые отличают руководителя компании от остальных топ-менеджеров.
Если совет директоров хочет повысить свои шансы на успех и нанять действительно выдающегося лидера, ему следует проводить интервью, оценивая энергичность и энтузиазм кандидатов, и отбирать среди них тех, кто не разбрасывается на детали, а сосредотачивается на сути проблем. Далее нужно найти человека, умеющего отстаивать свои позиции, но сохраняющего открытость и непредвзятость и понимающего силу организации, в которой он существует. Эти качества лучших в своем классе гендиректоров пойдут на пользу практически любому бизнесу. Они явно указывают на способность к решительным действиям, умение приходить к неочевидным выводам нелинейным путем, желание эффективно взаимодействовать, пользуясь широким диапазоном доступных каналов, и стремление обращать цифровые и рыночные "подрывы" на пользу компании. Вот что важно в современных рыночных условиях.
Об авторе: Дин Стамулис возглавляет Центр лидерских идей в компании Russell Reynolds Associates, консультирует советы директоров и гендиректоров компаний по вопросам создания лидерских команд и развития топ-менеджмента.
