Откуда в обувном магазине посуда и постельное белье, в чем логика покупателей, которые приходят в магазин делать денежные переводы родственникам в другом городе или гасить кредиты, почему большая часть российского ритейла работает по старинке и как изменится розничная торговля через пять-семь лет?
Когда руководитель компании просчитывает бизнес-план открытия магазина, он четко представляет себе целевую аудиторию: сколько им лет, что они любят, где живут, как общаются и получают новую информацию и т. д. Это позволяет сформулировать правильную концепцию и сделать предложение, которое попадёт в точку. Однако для большинства предпринимателей этим все и заканчивается, они не идут дальше и не пытаются монетизировать отношения с покупателями, предлагая только свой профильный ассортимент. Боятся потерять фокус.
Что мы видим в классическом ритейле? Вот продаются продукты питания, одежда, бытовая техника и т. д. Но почему, чётко понимая потребности своего клиента, многие магазины предлагают ему столь узкий набор услуг? Осознав простую истину, что ритейл — это не только про торговлю, но и про отношения с потребителями, мы открыли огромный список возможностей для развития за счет расширения ассортимента и финансовых сервисов. Так, сейчас доля необувных товаров в розничной выручке компании приближается к 30%.
Наши клиенты — это люди с доходами средними и чуть ниже среднего. Как правило, это работающие женщины 25–45 лет, они замужем, есть дети. У них средняя по стране зарплата, на дорогую покупку приходится копить. На них лежит забота о доме и о семье. Они практичны, и им нравится выглядеть стильно. Пока мы продавали этим покупателям только обувь, мы видели их раз в полгода, когда они приходили за новой парой — весной и осенью. Обувной ритейл — сезонный бизнес, и летом большинство магазинов стоят пустыми.
Как только мы добавили необувные товары — сначала сумки и средства по уходу за обувью, потом колготки, косметику для ухода за телом, аксессуары, — мы заметили большой интерес и резкий рост спроса. Проведя исследование запросов потребителей, мы поняли, что на розничном рынке есть очень много незакрытых потребностей. К примеру, верхняя одежда среднеценового сегмента — среди тех же пуховиков много дешевых китайских моделей и дорогих европейских. Мы предложили нашим покупателям качественные пуховики среднеценового сегмента, и тестовую партию раскупили буквально за пару недель.
Параллельно мы стали запускать финансовые сервисы: еще в 2006 году, изучая опыт более продвинутых розничных рынков, а именно сотового ритейла, мы увидели, что телефоны успешно продаются в кредит. Мы подумали, почему бы нам не попробовать то же самое с обувью. Сначала у нас заработала программа потребительского кредитования совместно с банками, а в кризис 2009 года мы запустили и собственную программу рассрочки платежа на покупку обуви. Через несколько лет мы пошли еще дальше — предложили нашим постоянным клиентами микрозаймы на текущие нужды.
Сейчас мы продолжаем изучать потребности покупателей и вводить новые группы товаров. Так, недавно в наших магазинах появилась линия Westfalika Home — товары для дома. Новая продукция представлена в магазинах очень ограниченным ассортиментом, для того чтобы клиент мог оценить качество материалов, а полная линейка представлена в бумажном каталоге и на сайте интернет-магазина. Сейчас там есть постельное белье, одежда для дома, одеяла. Скоро появится посуда, кухонный текстиль и многое другое. Развиваться это направление по-прежнему будет в формате каталога, чтобы сильно не увеличивать площадь магазинов. Конечно, с вводом новых групп товаров размеры магазинов все же приходится расширять. Так, сейчас в нашей сети уже не найдешь небольших магазинов по 40 кв. м, однако теперь у нас появились флагманы, в которых представлен максимальный ассортимент, площадью по 250–350 кв. м.
Расширяя линейку необувных товаров, мы предлагаем клиенту и новые финансовые сервисы — оценив популярность микрозаймов, мы начали разработку и внедрение собственной платежной системы "Арифметика". Теперь у нас в магазинах можно погасить кредит, оплатить услуги сотовой связи и интернета, а скоро можно будет сделать и денежный перевод в другой город. Возможно, на первый взгляд для кого-то разработка платёжной системы ритейлером кажется необоснованной. Но знаете ли вы, что в США лидером по объему денежных переводов являются не традиционные игроки финансового рынка, а крупнейшая розничная компания в мире Walmart? Людям удобно зайти за продуктами, заодно сделать все текущие дела: оформить денежный перевод, заполнить налоговую декларацию и совершить платежи за коммунальные услуги.
Благодаря таким проектам, как расширение ассортимента и финансовых сервисов, даже в кризис показатель like-for-like в наших магазинах вырос на 12% в первом полугодии 2015 года, а летом продемонстрировал рекордный рост на 30%. Нам удалось существенно сгладить сезонность: клиенты посещают наши магазины не два раза в год, а каждый месяц — очередные платежи по рассрочке ведь нужно оплачивать ежемесячно, а большинство покупателей предпочитают это делать через кассу магазина. И постельное белье приобретают в любое время года, независимо от погоды.
Мы не планируем превращать наши магазины в гипермаркеты, мы не отходим от концепции обувной компании — это отражено в рекламе, на фасадах, да и в формате магазина. Просто стараемся расширить предложение, закрывая все больше потребностей покупателей со средними доходами — нашей целевой аудитории. У нас будут появляться и новые сервисы, и новые группы товаров, и для их продвижения мы сможем использовать не только наши торговые точки, но и формат каталожной или интернет-торговли. Взять, например, немецкую компанию Tschibo, которая у нас известна прежде всего как производитель кофе. На самом деле это флагман каталожной торговли, они продают всё — начиная от цветов и одежды и заканчивая мебелью.
Из всего розничного сегмента в России наиболее прогрессивными являются магазины сотовых телефонов — постепенно они превращаются в центры услуг, где можно купить страховку, авиабилет и получить большой набор сервисов. А остальная розница в большинстве своем работает по старинке, как и 20 лет назад. Думаю, что с развитием конкуренции в течение пяти-семи лет им придётся либо скорректировать формат работы и вводить новые услуги, либо уступить место тому, кто это сделает.
