Мы решили открыть интернет-магазин дизайнерской мебели и аксессуаров для дома три года назад, когда обнаружили, что на рынке отсутствует удобный формат в сегменте выше среднего. Если вы делаете заказ в интернете, будете ждать доставки несколько месяцев. Не хотите ждать — придётся лично объехать десятки небольших салонов, выискивая там подходящие вещи. Мы решили сделать в интернете площадку, которая позволила бы найти красивую мебель и предметы интерьера, не потратив на это огромное количество времени и сил.
Первые два-три года жизни любого стартапа — школа выживания. Опыт в электронной коммерции у меня и моих партнёров был, но не очень большой — так что многому пришлось учится на ходу. Было несколько сложных моментов, проходя которые компания выходила на качественно иной уровень. Это нормальный процесс. Мы учимся на своих ошибках, смотрим, что работает, совершенствуем бизнес-модель. Но есть и такие ошибки, которые сразу убивают.
Ошибка №1: Нет чёткой концепции, а ассортимент на старте слишком большой
Если у вас специфический товар, такой как дорогая мебель, вы не можете распыляться. Чёткий фокус особенно важен на старте. Мы внимательно изучили, как наша аудитория принимает решение о покупке мебели. Какие факторы играют роль, как много времени нужно, чтобы решиться. Мебель — это не импульсивная покупка. На то, чтобы принять решение, может уйти две недели.
Мы понимали, что модель интернет-супермаркета нам не подходит. Нельзя было поддаваться соблазну расширять ассортимент сразу за счёт огромного количества предметов декора или, скажем, товаров для ремонта. Ассортимент, который предлагают партнёры, всегда оценивается нашим стилистом — дизайнером интерьеров с большим опытом работы в проектах и крупных интерьерных журналах. У некоторых новых поставщиков до публикации на нашем сайте может дойти только треть товаров, а то и меньше. В итоге у нас ушло почти два года, чтобы вырастить ассортимент до 20 000 позиций.
Консультанты интернет-магазина должны знать ассортимент досконально. Какая мебель из чего сделана, как сочетаются разные стили, что к чему подходит. Для нашей аудитории это важно — выбрать между двумя моделями диванов покупателю намного сложнее, чем между десятками смартфонов. Экспертиза в нашей сфере более узкая, информации о товарах меньше. Чёткий фокус на ассортименте позволяет нам выглядеть в глазах покупателей экспертами в своей сфере. Благодаря этому уже в первые полтора года мы увидели, что более 25% покупателей возвращаются к нам за новыми покупками.
Решение: Работать внутри своей "зоны экспертизы", расширяя и углубляя её постепенно.
Ошибка №2: Наращивание объёмов продаж до того, как отлажена операционная деятельность.
В декабре 2014-го мы прошли серьёзную проверку на прочность. В конце года был бум продаж, который заставил нас переоценить все логистические процессы. Количество заказов выросло в несколько раз, и, хотя мы наняли дополнительный персонал на предновогодний период, с операционной точки зрения этот взрыв дался нам нелегко.
Мы старались быстро собрать заказ и отгрузить его, на проверку комплектности и тщательную упаковку оставалось не так много времени. После праздников мы полностью переработали процессы отгрузок и управления остатками на складе, автоматизировав его таким образом, что любой товар, возвращённый клиентом на наш склад (по закону клиенты могут вернуть товары в течении семи дней), в течение 24 часов возвращается партнёру или появляется у нас на сайте в разделе "Распродажа" с ярлыком "Экспресс-доставка". Таким образом, товар не залёживается, что даёт возможность обходиться очень небольшим складом.
На начальном этапе, когда интернет-магазин только набирает обороты, процессом вполне можно управлять в ручном режиме, ведь количество ежедневных заказов измеряется единицами и десятками. Но прогнозировать рост следует заранее. Об эффекте от расширения ассортимента, подключения маркетинговых каналов, масштабных распродаж и любых других, влияющих на продажи, факторов стоит поговорить с отделом логистики.
Начинать масштабное изменение логистических процессов (внедрение новой системы, смену подрядчиков или технологий обработки) нужно не менее чем за два-три месяца до прогнозируемого роста продаж. Любые изменения должны быть направлены на автоматизацию, снижать роль человеческого фактора. В логистике часто проблемы возникают на нескольких участках одновременно. Опять же важен фокус. Сначала стоит довести до конца решение первоочерёдных вопросов, а потом приниматься за следующие. Мы, например, внедряли новую CRM-систему в период сезонного роста продаж, и это вызывало трудности, которых можно было бы и избежать.
Правильный выбор CRM-системы — это вообще очень важно. Если вы планируете через год удвоить оборот, не ставьте CRM "для малого бизнеса". Выберите систему на вырост. Иначе спустя год начнёте болезненный процесс внедрения CRM с нуля. Это как с ребёнком — комбинезон должен быть и не точь-в-точь по росту, и не слишком большим (не надо кидаться на Accepta, если у вас три заказа в день). CRM также нужно заблаговременно настроить и обучить сотрудников, как ею пользоваться, — этот процесс занимает несколько месяцев. Под CRM подводятся основные процессы и регламенты работы. Всё это делать надо в низкий сезон. То есть, если вы хотите качественную CRM-систему к сентябрю, в марте процесс уже должен идти полным ходом.
Решение: Операционные процессы и CRM лучше отладить до начала бурного роста. И следите за "старыми стоками" — они съедают ваши ресурсы.
Ошибка №3: Чрезмерное увлечение аутсорсингом
Приобретая что-то очень дорогое, клиент, как правило, ожидает внимательного отношения и качественного сервиса, соответствующего цене товара. Именно поэтому общение с покупателем, особенно на этапе продаж, является одной из ключевых функций. Сразу после запуска интернет-магазина мы часто получали предложения отдать на аутсорсинг обслуживание клиентов: ответы на звонки, подтверждение заказов и даже работу с претензиями.
Да, конечно, хочется сэкономить и посадить кол-центр в Саратов, где небольшие зарплаты и невысокая арендная плата за офис. Но мы понимали, что делать это надо крайне аккуратно, так как нашим покупателям важно проконсультироваться со специалистом, который действительно разбирается в мебели и способен дать профессиональный совет. Со специалистом, который проходил тренинги наших многочисленных поставщиков, понимает в тканях, обивках, отделках, стилях. Умеет делать подбор товаров в конкретный интерьер. Это образование, вкус, опыт, умение убедить клиента, что с ним работает профессионал. Кроме того, важен эмоциональный настрой: не только приятный голос и заученное приветствие, но и желание выслушивать вопросы клиента и помогать ему в выборе. Некоторые из наших покупателей общаются с менеджером пять и более раз, прежде чем сделают заказ.
Во время обучения операторы кол-центра получают скрипты и списки вопросов, которые обязательно нужно задать клиенту. Но самым важным навыком сотрудника мы считаем умение выявить потребности покупателя, понять, что ему действительно нужно. Поэтому мы очень тщательно подбираем менеджеров, стремимся, чтобы это были не просто специалисты в сфере продаж, но люди увлечённые, разбирающиеся в мебели и дизайне интерьеров. Именно консультанты, увлечённые своим делом, оказываются в лидерах по продажам, у них самый высокий KPI – большинству клиентов нравится, когда их заботами интересуются.
Аутсорсинг кол-центра позволил бы нам сэкономить на старте, но в долгосрочной перспективе мы могли бы и проиграть: возвращающихся клиентов могло быть меньше, средний чек вырастить было бы сложнее, да и конверсия в покупки могла быть ниже. Важно также взаимодействие коммерческого отдела и менеджеров по продажам — отдел продаж должен сразу же узнавать о новинках ассортимента, получать тренинги и "живые" материалы. Поэтому, если бы наш кол-центр был в Саратове, туда пришлось бы регулярно высаживать десант из коммерческого отдела.
Решение: не экономить на ключевых функциях, отдавая их на аутсорсинг. На аутсорсинг можно отдавать функции, которые не являются зоной основной компетенции компании.
