Есть такая профессия — топ-менеджер. Так называют "профессионалов", которых владельцы компаний нанимают управлять бизнесом. Эти люди очень дорого стоят, потому что и обещают немало, когда "продают" нанимателям быстрый рост, скорый выход на прибыль, уважение контрагентов и победу над бардаком. Топ-менеджер — многообещающая профессия. В том смысле, что её представители много обещают.
Однако большая часть гудка уходит в пар: 90% зарплаты и бонусов топ-менеджер получает именно за умение "продать" себя акционерам. Лишь 10% отражают их объективные способности, опыт и образование. Как у всякого luxury-товара, цена топ-менеджера лишь на малую часть определяется функциональными свойствами, остальное — брендинг и маркетинг. Хедхантеров, которые торгуют этим товаром, правильнее было бы называть "хедселлерами" — так хорошо у них это получается.
Топ-менеджер использует навык самопродажи не только при заключении трудового договора. Наоборот, самое интересное начинается после. Каждое начинание, каждое большое совещание — всё подчиняется одной цели: повышению зарплаты и личной "капитализации" (цены, по которой хедхантеры смогут продать человека в следующий раз).
Прежде всего топ-менеджер инициирует проекты, которые обеспечат появление нужных строчек в резюме. С его приходом в бизнесе появляются странные партнёрства, вечные проекты-прожекты, отвлекающие ресурсы от решения повседневных операционных задач. Далее опытный управленец плотно включается в корпоративную политику.
Ещё не закончился испытательный срок, а всё время уже уходит на "встречи" — бессмысленные и бесконечные разговоры с такими же "профессионалами". Он очень много "работает", забивая календарь завтраками, ужинами и совещаниями. И конечно, тренинги. Без них никак, ведь именно они "развивают персонал", "сплачивают команду", "дают новый взгляд на старые проблемы". Да, и ещё они повышают "капитализацию" топ-менеджера.
Параллельно нужно обязательно много путешествовать — по стране, по миру. Зачем сидеть в офисе, если компания оплачивает твои "командировки"? Это такой корпоративный туризм, приятная добавка к зарплате и бонусу. При этом топ-менеджер считает важным и необходимым регулярно общаться с "коллегами в отрасли", что в действительности означает ездить на завуалированные интервью. Хедхантеры-хедселлеры рекомендуют: чтобы больше стоить, нужно продолжать себя продавать.
Но не всё так уж радужно в этой профессии. Как и всякая работа, она накладывает отпечаток на личность. Врачи со временем перестают сострадать, менты — верить. Топ-менеджеры утрачивают одно из важнейших человеческих качеств — лояльность, становятся профессиональными предателями. В худшем случае, если человек по своей натуре не очень лоялен, освоившись в кресле топ-менеджера, он превратится в законченного подонка.
Человек, который родился нормальным и развился в социально-полноценную личность, дослужившись до руководителя, начинает "раздвигать" границы порядочности. Избегая прямого предательства, он принимается монетизировать собственный корпоративный статус всеми доступными способами, параллельно продавая собственникам всё больше процесса и показывая всё меньше результата. Даже самые порядочные люди будут лояльны своему работодателю, пока им это выгодно. Как только станет невыгодно — свернут лояльность как коврик и захватят её к новому работодателю, чтобы расстелить перед ним. А что, рыба любит где глубже, человек — где лучше. Не так ли?
Для малых и средних бизнесов приглашение профессионального топ-менеджера будет ошибкой в 100% случаев. В самых динамичных, предпринимательских крупных бизнесах им тоже не место. "Профессионалы" не только завалят работу, но ещё и потребуют больших денег за свой провал. Кроме того, активная роль предпринимателя никогда не уживётся с фундаментальной нелояльностью профессиональных наёмников. Да и платить за процесс активный собственник долго не станет. Исключение составляют случаи, когда активные собственники сознательно переплачивают за контроль уже отлаженных процессов, чтобы сосредоточиться на более инновационных и предпринимательских зонах.
Предпринимательские компании тяготеют к выращиванию своих управленцев. Любой бизнес старше пяти лет на это способен. И чем сильнее в компании дух предпринимательства, тем меньше шансов у профессиональных наёмников там прижиться. Она для них слишком самобытна, там нет пространства для политики, никого не интересует процесс, и бизнес-модель может серьёзно меняться каждые шесть месяцев. Там нельзя "всё наладить — и начать управлять". Там работать надо! Причём такое положение дел верно даже для очень крупных компаний. Яркий пример — "Магнит", чей годовой оборот превышает 1 трлн рублей.
Так кому нужны фундаментально нелояльные и радикально завышающие собственную стоимость менеджеры? Они нужны компаниям, переживающим застой, бизнесам, в которых собственники не играют активной роли в управлении и требования к инновациям — минимальны, забюрократизированным структурам, где за толщей корпоративного бреда не видно реального вклада управляющих менеджеров.
Собственники таких бизнесов давно утратили интерес к управлению. Им нужен кто-то, кому будут звонить рано утром сотрудники, напуганные очередным кризисом, кто будет в дорогом костюме представлять компанию партнёрам и инвесторам, наблюдать за совершением давно отлаженных операций из просторного кабинета, планируя очередной тренинг или командировку. Личная лояльность, порядочность и даже способности здесь вторичны.
