19 октября 2017 года основатель сети "Теремок" Михаил Гончаров отреагировал на сообщение пользователя Twitter, который пожаловался, что в заведении выросли цены. "Продажи падают. Конкуренция растет. Закрываем уже рестораны. Еще один-два года и вообще можно будет закрываться", — написал бизнесмен.
Глава "Теремка" в разговоре с пользователями назвал главные факторы, негативно повлиявшие на бизнес. В частности, Гончаров отметил, что падает благосостояние жителей России, происходит смещение спроса в сторону кулинарии и дешевого фастфуда, а также растет общее число ресторанов.
Кроме того, он заявил, что "Теремок" с трудом платит за аренду помещений и не справляется с такими конкурентами, как крафтовые бургерные и рестораны с азиатской кухней.
Однако 20 октября Гончаров через пресс-службу заявил РБК, что "Теремок" продолжит развивать сеть и будет закрывать только убыточные точки.
В разговоре с vc.ru пресс-служба "Теремка" уточнила, что речь идет о закрытии только тех точек, в которых сеть не может договориться с арендодателями и где торговые центры хотят, чтобы компания платила 20-25% от оборота.
"Это убыточные для нас локации. Планы по развитию на следующий год у нас есть, мы расскажем о них немного позже", — говорится в сообщении.
Редакция vc.ru узнала у представителей фуд-бизнеса о будущем "Теремка" и главных ошибках, которые допустил Гончаров.
Настя Колесникова, соосновательница маркета "Местная еда":
— Мне нравится концепция "Теремка", но сейчас, по моим ощущениям, этот формат несколько устарел. Потребители меняются, и, увы, не все компании успевают за этими изменениями.
Концепцию нужно было вовремя переформатировать, это нормальная практика. Здесь вопрос не в ребрендинге, который, конечно, тоже можно было бы провести, а в глубинных изменениях.
Идея "Теремка" состоит в том, чтобы кормить людей в "русском стиле", но скольким людям это действительно нужно?
Я думаю, что ситуация [возможного закрытия] связана с тем, что компаниям, чтобы быть успешными, необходимо внедрять новые подходы к контакту с публикой, сосредоточиться на выявлении потребностей клиентов.
Те компании, в бизнес-модель которых не заложен анализ потребностей публики, проигрывают конкурентам. Кстати, о конкурентах: их также необходимо анализировать, причем речь не столько о компаниях, которые готовят похожий продукт (блины), а о тех, кто сумел разобраться в запросах клиента и удовлетворить эти запросы.
Появились новые свежие игроки, которых новый клиент легко идентифицирует. Как написал Михаил, это крафтовые бургерные и азиатская кухня. Безусловно, это гипертренды, но они ещё и понятны гостям и легко идентифицируются через визуальный стиль.
На мой взгляд, ситуация с "Теремком" — это фундаментальная история про подход к развитию и построению бизнеса. Этот подход кардинально изменился. Невозможно организовать маркетинговую и рекламную кампанию самостоятельно, потому что владелец заведения просто не может услышать всех своих гостей.
Бизнес должен создавать аватар собственного клиента, чтобы понимать, ради чего компания работает: ради гостя или ради удержания собственного бренда и его идентичности. Для кого эта идентичность? Бренд нужен, чтобы сохранить уникальность или чтобы закрыть потребность клиента?
"Теремок" говорит, что увеличивается стоимость закупки, так как компания хочет производить нормальный продукт. Это, конечно, так, но это не ключевой вопрос. Нужно иметь четкое представление, какой продукт нужен гостям, какие он должен вызывать ощущения и как выглядеть.
Из этого собирается цена и себестоимость продукта. Всем без исключения компаниям нужно быть гибкими, применять стартап-механизмы, Agile и Scrum, постоянно проверять, в правильном ли направлении они движутся".
Петр Лобанов, совладелец бургерной "Бюро":
— У сетей "запас прочности" выше, чем заведений-одиночек. Достигается это прежде всего эффектом масштаба в плане закупок — сетям легче получить выгодные цены и, следовательно, контролировать себестоимость продукции на приемлемом уровне.
У бизнеса появляется возможность сдерживать рост цен для потребителей, а в условиях кризиса в низком и среднем ценовых сегментах это очень важно — люди становятся крайне восприимчивы к ценам.
Точного ответа, как "Теремку" спасти свой бизнес, нет. Думаю, просто нужно быть "в теме". Это похоже на поговорку из мира покера: "Если через полчаса игры ты не знаешь, кто за столом лох, то этот лох — ты". Важно, чтобы концепция заведения была цельной, надо четко представлять портрет своего гостя.
"Теремок" может позволить себе выстроить достаточно эффективную вертикальную систему, в которой в отдельный блок выведены закупки, бухгалтерия, техническое обслуживание, бренд-шеф, который обновляет меню, маркетинг и многое другое.
Я считаю, что "Теремок" неплох. Но компания зачем-то начала обращать слишком много внимания на все эти бургерные, фалафельные и прочие тренды. И почему-то они подумали, что в один момент со своим "сударем" они смогут легко завоевать себе дополнительных гостей, адаптировав дизайн до пресловутого fast-casual.
Но я уверен, что у "Теремка" всё не так плохо, и предпосылок к закрытию сети нет.
Ольга Киб, соосновательница проекта с индийской и израильской кухней "Ланчерия Лафлафель":
— Прошел период заведений старой формации. Выросло новое поколение потребителей, которые хотят чего-то другого. Им тоже нужен обед, но не бизнес-ланч в "Il Патио", например, а бургер, который вызывает больше приятных эмоций. Сейчас аудитория хочет именно этого.
Потребители хотят видеть другой интерьер, чтобы им искренне улыбались и было понятно, что в заведении с ними говорят на одном языке, смотрят одни и те же YouTube-каналы, пользуются одними и теми же приложениями.
За последние пять лет в ресторанном бизнесе всё очень сильно поменялось. Хотя я лично не отказалась бы от теремковского блина с сыром и грибами в любое время дня и ночи.
Руководство "Теремка" может спасти свой бизнес, если представит себя молодой аудитории, проведет ребрендинг или организует коллаборацию с фермерскими проектами, например, с LavkaLavka и "Марк и Лев".
Себастьян Данилов, основатель японского кафе "Такояки":
— Об уходе с рынка не может идти речи. Возможно, закроются 5-10 нерентабельных точек, но не более. "Теремок" — крупнейший российский бренд в сфере фастфуда, к которому заслуженно относятся с большим доверием.
Причина того, что выручка компании падает, заключается в том, что цены "Теремка" растут, реальные доходы людей снижаются и многие стараются экономить на еде. Америку тут сложно открыть.
Тренд последних лет — бургеры. Всюду стали появляться новомодные кафе, но это временное явление и выживет из них малая часть. Цена бургера обычно начинается от 300 рублей. Происхождение цены понятно — хороший продукт не может стоить дешевле. Но 300 рублей — это психологическая точка для большинства россиян, все, что дороже, может подаваться только в ресторане.
Пару месяцев назад McDonald’s выдвинул линейку "премиальных" бургеров "Гурмэ", которые стоят дороже классических позиций (195 и 255 рублей). Может показаться, что компания стала менее доступной, но это хороший прием — на волне хайпа McDonald’s изящно притянул к себе "ресторанную" аудиторию, у которой нет денег, чтобы питаться настоящими бургерами часто. Компания вернула людей, которым McDonald’s уже не нравился, и увеличила средний чек.
Можно вспомнить "Додо-пиццу". У компании всё хорошо в маленьких городах, в которых люди получают крошечные зарплаты, но при этом покупают не самую дешевую пиццу.
В Москве и Санкт-Петербурге достаточно много классных заведений, у горожан есть выбор и люди "растекаются" по ним, но сомневаюсь, что в условной Ухте есть куда сходить. Поэтому "Додо-пицца" там своего рода монополист счастья. Компания позиционирует себя как фастфуд, но для жителей регионов это не совсем так, "Додо-пицца" наверняка ассоциируется у них с праздником.
"Теремок" тоже может воспользоваться этим приемом. Сеть в сознании людей — это место с едой на каждый день, поэтому в Санкт-Петербурге и Москве туда редко ходят за праздником.
Я думаю, что у сети может быть два пути развития. Первый — игра в регионах в стиле "Додо пиццы" с тем же ассортиментом, что и сейчас. Второй путь — снижение цен в действующих точках с расширением линейки обедов, так как еда на каждый день должна быть максимально доступной.
Акулина Мезинова, PR-менеджер сервиса доставки продуктов Family Friend:
— У массовых сетей могут возникать сложности на современном рынке. Если раньше сети формировались от национальной кухни или даже от конкретного блюда (20 точек с суши, 30 точек с пастой под одним брендом и так далее), то сейчас все зависит от концепции и имени шефа. При этом еще в 2014 году ресторан, открытый эстрадным певцом, вызывал больший интерес, чем ресторан, открытый талантливым шефом.
Сейчас гастрономическое мастерство выходит на первый план, и это оздоравливает индустрию. Успешные и интересные сетевые проекты уровня White Rabbit Family (White Rabbit, Zodiac, Red Fox, Luciano, "Облака", "Че? Харчо!" и другие) делают различные по стоимости блюд и концепциям заведения и выигрывают. Выигрывают настолько, что именно от бренд-шефа группы Владимира Мухина я ожидаю первую российскую звезду Michelin.
Если сеть вышла за отметку в 20 точек, то владельцу бизнеса стоит проанализировать географию и арендные условия каждой из них. Возможно, заведение в пределах Садового кольца убыточно в сравнении с Марьино. В этом случае надо закрывать слабые точки и нанимать специальных людей, которые прогнозируют проходимость и оборот следующих ресторанов.
Очевидно, как можно сокращать издержки в работе цеха. Централизованные закупки продукции на сеть приводят к увеличению объема поставки. Чем крупнее партия, тем ниже цена. Нужно привести в порядок закупки, уволить экспедиторов и делегировать логистику поставщикам.
Пока "Теремок" растет в США как русский фуд-аттракцион, сама Россия полюбила уличный Вьетнам. Зачем упускать возможность попробовать новый регион? Каши и блины лишены развлекательной составляющей.
По моим данным, "Теремок" перестают пускать даже на фудкорты торговых центров, где концепция раньше вписывалась между бургерами и суши. Очевидно, потребитель решил приготовить кашу сам с чиа и керобом, а в ресторане попробовать что-то менее домашнее.
Будет жить "Теремок" или нет — зависит от инвестиций и кадров. Компании нужно много денег и толковых людей на разработку и внедрение новой концепции.
Нужно стать шире по кухням, спортивнее и "ЗОЖнее" (коллеги, вводите томленую полбу в меню). Нужно заняться доставкой и подписками на питание. Необходимы спикеры, контент и образовательная интонация. Я бы назвала эту стратегию ‘Proud. Healthy. Native’ и занялась вопросами интуитивного питания в родном регионе.
Но есть риск не успеть развернуть крупную сеть в актуальную сторону. Решение — ребрендинг и торжественный выход с новой концепцией без "Здравствуйте, сударыня!".
