На дворе кризис, делать особо нечего, и я решил пойти поучиться в бизнес-школу. А вместо этого дело себе нашел. Теперь вот думаем, как развиваться дальше будем», — рассказывает Михаил Кокорич, новый владелец сети магазинов бытовой техники и электроники «Техносила». Несколько недель назад он выкупил контрольные доли в ООО «СервисТрейд» и ООО «БизнесПро», управляющих «Техносилой» после банкротства ее бывших операционных компаний. Учиться в бизнес-школу в это же время пошел бывший топ-менеджер «Техносилы» Юрий Еременко, где они с Кокоричем и познакомились, а впоследствии договорились о партнерстве в новом проекте.
Кокорич вложил в обанкротившуюся сеть около 300 млн долларов собственных и заемных средств и теперь ищет новую стратегию, которая позволила бы ей в кратчайшие сроки стать эффективным игроком, а ему — вернуть вложенные средства. Для этого, по словам Кокорича, у их тандема с Еременко есть все необходимое, а именно «опыт и резвость». Еременко до «Техносилы» девять лет проработал в сети «Эльдорадо», где прошел путь от регионального коммерческого менеджера до руководителя департамента. А Кокорич — совладелец компании «Планета-строй», управляющей 74 магазинами товаров для дома «Уютерра», и одновременно занимает пост генерального директора деревоперерабатывающего холдинга Ilim Timber Industry.
Сеть-банкрот
«Техносилу» можно назвать одной из крупнейших жертв кризиса. Еще два года назад компания с оборотом около 2 млрд долларов входила в тройку лидеров розничных продаж бытовой техники и электроники. Но в кризис выручка компании упала в несколько раз, а количество магазинов сократилось вдвое — с 252 до 122.
Причиной стало уменьшение покупательского потока в сочетании с большой долговой нагрузкой — свыше 400 млн долларов. Перед кризисом бенефициары и основатели компании братья Вячеслав и Виктор Зайцевы активно привлекали банковские кредиты, стремясь диверсифицировать бизнес. Так, в 2007 году для реализации строительных проектов они создали компанию «ТС девелопмент», которая впоследствии приобрела 90 тыс. кв. м торговой недвижимости и около 20 га земли в Москве. В том же году они завершили сделку по покупке 80% Славпромбанка. «Торговля бытовой техникой — низкомаржинальный бизнес, и, скорее всего, бывшее руководство группы тогда искало более рентабельные сектора и заодно стремилось диверсифицировать источники дохода. Однако в условиях кризиса такая политика себя не оправдала, и фактически вся группа оказалась на грани банкротства», — указывает аналитик Rye, Man & Gor Securities Екатерина Андреянова.
К началу 2010 года кредиторы предъявили сети сразу несколько исков. ОТП-банк арестовал часть имущества «Техносилы», а по иску Номос-банка были арестованы торговая марка «Техносила» и часть недвижимости. Поставщики перестали снабжать сеть товарами — им она была должна 200 млн долларов: по имеющимся данным, ритейлер задолжал около 50 млн Samsung, 20 млн — LG, примерно по 10 млн — Bosch und Siemens Hausgeraete и Electrolux, по 8 млн — Indesit и Philips.
В итоге в двух операционных компаниях «Техносилы» началась процедура банкротства, а весь бизнес перешел новым юрлицам. Наиболее вероятный инициатор создания новых структур — крупнейший кредитор МДМ-банк, которому ритейлер задолжал более 220 млн долларов. В феврале 2010 года было создано ООО «СервисТрейд» — оно перезаключило соглашения об аренде помещений 110 магазинов сети и на условиях лицензиата стало использовать бренд «Техносила» (с 14 сентября 2010 года). Оптовое подразделение перешло на ООО «БизнесПро», тоже получившее лицензию на бренд (с 15 сентября).
Между низкой ценой и идеальным сервисом
«Стратегии конкурентов нам известны и понятны, и благодаря этому нам проще разрабатывать собственный план действий — найти свою нишу, где конкуренции меньше, и начать ее осваивать», — рассуждает Кокорич.
Задача нетривиальная, потому что в кризис спрос на этом рынке и приоритеты игроков существенно скорректировались. Вопреки ожиданиям больше всего просел спрос в самом дешевом сегменте рынка. Из-за этого такие крупные дискаунтеры, как «Эльдорадо» и «Медиамаркт», сейчас активно уходят от прежнего образа, стремясь привлечь часть респектабельной аудитории. Обе компании активно рекламируют сервисную составляющую своих магазинов, один из слоганов так и звучит «А что мы можем сделать для вас?». По мнению Антона Гуськова, директора по связям с общественностью Российской ассоциации торговых компаний и товаропроизводителей электробытовой и компьютерной техники, «сейчас все игроки стремятся расширить свою аудиторию, так как прошедший кризис показал неэффективность ставки только на одну целевую группу или на один формат торговли. Одни достигают этого, понижая цены, другие — повышая качество сервиса, и в итоге маркетинговые границы стираются и вместо этого появляется единый массовый сегмент».
Впрочем, подходы владельцев «Техносилы» менее радикальны. По их мнению, ниша дискаунтера сохраняет шанс на существование, и главное ее достоинство сегодня заключается как раз в стремлении «Эльдорадо» и «Медиамаркта» уйти оттуда. Другое дело, что раз флагманы отрасли спешат сменить позиционирование, значит, на то есть серьезные причины. Главная из них в том, что даже крупным сетям становится трудно сохранять низкие цены, играя на эффекте масштаба. Отправная точка ценообразования на рынке — сами вендоры, которые не готовы предоставлять дополнительные скидки даже за повышенные объемы закупок, поскольку это приводит не только к финансовым потерям, но и к усилению одних ритейлеров за счет других и в конечном счете к сужению рынка.
Для сохранения рентабельности формата дискаунтера необходимо искать другие резервы. Поиски в этом направлении на рынке уже идут. Небольшие новые сети — «Позитроника», «10-е измерение» — уменьшают затраты, развивая продажи через терминалы с электронным каталогом на территории магазина. Одновременно это позволяет резко расширить ассортимент. Перед кризисом нечто похожее намеревалась реализовать «Эльдорадо» в альянсе с сетью «Санрайз», являющейся автором этой модели и разработчиком оригинальной IT-системы для управления ее более сложной логистикой, но из-за конфликта между акционерами компаний проект осуществлен не был.
«В любом случае вариант дискаунтера рассматривается нами как альтернативный, но не основной, — говорит Еременко. — В этом случае существует высокая вероятность падения рентабельности, особенно в первое время, когда плюсы от увеличения трафика еще незаметны, а падение маржи очевидно».
Свои преимущества сохраняет и ниша магазинов для среднего класса, где всегда работала «Техносила». Ее главное достоинство — лояльность целевой аудитории, основанная на качестве продукта, — ярче всего проявилось в кризис, когда значительная доля покупателей из дискаунтеров переместилась в магазины с ценами «средний плюс». Благодаря этому лидер сегмента сеть «М.видео» практически не потеряла в выручке, в то время как «Эльдорадо» уменьшила ее почти вдвое.
Стратегии конкурентов известны, и благодаря этому нам проще разрабатывать собственный план действий — найти свою нишу и начать ее осваивать
Однако создать качественный продукт, возможно, еще труднее, чем дешевый. Это подтвердил опыт самой «Техносилы», которой за многие годы так и не удалось найти своего постоянного покупателя. «Мне нравится в “Техносиле” то, что здесь широкий и качественный ассортимент, нравится интерьер магазина. Но сделать покупку здесь очень трудно,
и я, выбрав что-то, скорее куплю это в другом месте — получится и удобнее, и дешевле», — делится своими впечатлениями от сети молодая покупательница.
Секрет качества продукта в этой нише заключается в уходе от стандартного «категорийного» подхода к управлению магазином к сервисной модели, построенной вокруг удовлетворения индивидуальных потребностей покупателя в продукте, услугах и эмоциях. Образцом такой концепции является американская сеть Best Buy, однако из российских игроков сделать это на подобающем уровне, по мнению Кокорича и Еременко, не удалось еще никому. А гендиректор сети «Эксперт» Кирилл Новиков считает, что это в принципе невозможно в формате супермаркета и гипермаркета, где продавцы мотивированы на объем продаж, а не на удовлетворение запросов клиентов.
Главный риск этой модели для «Техносилы» — все то же снижение рентабельности, поскольку для создания достойного уровня сервиса необходимо повышать затраты на персонал. Между тем сеть по-прежнему находится в тяжелом финансовом состоянии, положительный показатель EBITDA, по словам Кокорича, компания зафиксировала лишь в третьем квартале.
Ставка на быт
Похоже, сам Кокорич склоняется к третьему варианту развития, а именно к созданию абсолютно нового формата для российской розницы, совмещающего продажу в рамках одного магазина бытовой техники, электроники и товаров для дома. «Среднестатистический покупатель посещает магазин бытовой техники максимум два раза в год, в то время как магазин товаров для дома можно посещать минимум раз в месяц», — убеждает он, ссылаясь при этом на успех американской сети Target, входящей в пятерку крупнейших ритейлеров США.
В России нечто похожее начала осваивать «Евросеть» — в сентябре она открыла два гипермаркета, где помимо сотовых телефонов и другой мобильной техники продается бытовая техника (стиральные машины, холодильники, утюги), крупная электроника (телевизоры, DVD-плееры), книги и электронные игрушки. Но Кокорич считает, что в данном случае сделан акцент на развлекательную, а не на прикладную составляющую. Сам он вместо электронных игрушек и книг сделал бы ставку на посуду, текстиль, хозтовары, сезонные товары и, возможно, даже одежду.
Довод в пользу такой стратегии — возможная управленческая синергия между «Техносилой» и сетью товаров для дома «Уютерра», созданной Кокоричем. Кроме того, магазины подобного формата могут найти свою аудиторию в малых городах с численностью населения менее 100 тыс. человек: крупные сети там практически не представлены из-за низкой покупательской способности населения, а за счет бытовых товаров сроки окупаемости магазинов могут сократиться.
