В течение последних 20 лет у Coles (Австралия) показатели не были самыми высокими, компания просто почивала на лаврах, плыла по течению, и до этого менее развитые конкуренты сумели их догнать и перегнать. По этой причине акционеры приняли решение о продаже. Когда мы их приобрели, бизнес находился в неважном положении. Магазины были в плохом состоянии, отстали от времени, имелся недостаток инвестиций: например, нарезка в отделе деликатесов вся слиплась от старости, у тележек колеса не поворачивались на все 360 градусов, покупателям было неудобно их толкать перед собой, кассовые аппараты регулярно ломались, возникали очереди, а ассортимент продовольственных товаров и качественных свежих фруктов был недостаточен. Люди ходили в этот магазин скорее по привычке или потому, что у них не было альтернативы. Имидж сложился достаточно неблагоприятный, неправильно осуществлялся менеджмент, нарушались стандарты, и если покупатели находили удобную для себя альтернативу, они сразу же уходили.
Работники были совершенно деморализованы: у низшего звена не было возможностей для обратной связи, они не могли поделиться своими мыслями и идеями. Руководство осуществлялось по модели «сверху-вниз», людям просто говорили, что им делать, и они должны были этим заниматься. Поэтому уровень мотивации был низким.
Я думаю, что в нашей среде нужно тщательно обдумывать самые важные аспекты, важные приоритеты, поэтому я, еще до прибытия в Австралию на работу, уже собрал хорошую команду. Такие вещи не делаются в одиночку, нужна группа сотрудников, которые мыслят одинаково, и которые уже добивались успеха и горят желанием повторить его.
Крайне важно иметь стратегическое видение того, как будет выглядеть формат твоего нового магазина, нужно представлять себе будущее, и поэтому я отправился в разные страны мира в поисках наиболее успешных форматов магазинов. Я понял, как должен выглядеть мой новый магазин. Вернувшись в страну, я начал пилотный проект.
Нужно стремиться добиться успеха как можно скорее, поэтому в первую очередь нужно изучить внешние ожидания. Во-первых, мы составили пятилетний план развития, потому что все сразу сделать невозможно, просто задохнешься с организационными вопросами, а результатов не добьешься. Поэтому мы сделали выбор в пользу очень четкого плана, установили приоритеты. Во-вторых, нужно было изучить как можно более широкий круг заинтересованных лиц и создать то, что я называю «видением будущего», создать эмоциональную заинтересованность, сделать нечто символическое, чтобы продемонстрировать, что начались изменения. При этом мы не стали рассказывать сотрудникам, что так, что не так. Я хотел создать такую среду, где они могли бы сами рассказать мне о проблемах. Опросив всех ключевых менеджеров, мы спросили их что, по их мнению, было не так, и что можно исправить, чтобы улучшить положение дел. И люди говорили: «Даже мою жену я не могу уговорить идти в «Coles» за покупками», или «В этой организации никто никому не доверяет, и все друг друга обвиняют». Вот такие нелицеприятные комментарии, но все это говорили работники! Работники также добавляли, что хотели бы, чтобы компания была более динамичной, чтобы людям были созданы возможности для роста и уверенность, что их мнение будет учтено.
Я всех выслушал и разработал систему, которую назвал «Пять методов работы», пять принципов: эффективное руководство, коллективные действия, постоянная поддержка, универсальная мотивация и искренняя забота. Я объехал всю страну, обсудил это с тысячей старших менеджеров, а потом встретился с менеджером каждого магазина, рассказал им о целях и перспективах. С этого момента мы стали быстро все менять. В некоторых магазинах мы сразу дали деньги на ремонт касс, разобрались со «старой» нарезки. Перед магазинами снесли все заборы, чтобы покупатели почувствовали нашу гостеприимность. Инвестировали средства в уборку, подняли стандарты и требования к чистоте, купили новую униформу, чтобы сотрудники хорошо выглядели, установили стандарты обслуживания покупателей. И так далее.
В результате, мы быстро получили выгоду. Люди поняли, что мы серьезно подходим к делу. Мы создали «кружки успеха», где разработали шестишаговую стратегическую программу, и выполняли ее в течение четырех лет, и все сотрудники поняли, чем им следует руководствоваться в работе, что мы делаем, и как мы это делаем.
Retail Business Russia 2012
13-14 сентября, Москва, гостиница Renaissance Monarch
