Работодатели ожидали, что в кризис подчиненные начнут работать интенсивнее, боясь потерять рабочие места, — говорит Павел Безручко, гендиректор компании «Экопси консалтинг». — Но многих это, напротив, расслабило: боясь совершить ошибки, люди стали менее активны и инициативны«. К тому же традиционная система мотивации, например вознаграждение за объемы продаж, в кризис дала сбои: когда эти программы разрабатывались, сложно было предположить, что объемы продаж упадут в несколько раз, подчеркивает эксперт.
Флажок в руки
«Система мотивации — как клавиатура: в зависимости от ситуации на ней можно сыграть любую мелодию», — полагает Ольга Бекунова, директор департамента компании «Брок-инвест-сервис», занимающейся продажей черных металлов. Еще в августе 2008 г. здесь запустили специально разработанную для сейлз-менеджеров программу дополнительной мотивации «7 шагов». Сотрудники соревновались в пяти номинациях, в каждой из которых лучшим в конце месяца вручали флажки: за успех, за результат, за настойчивость, за динамику, за достижение, за волю к победе (в этой номинации оценивалось количество клиентов, по которым прошли сделки) и за профессионализм. В конце 2009 г. были подведены итоги. Победитель, а им стала Юлия Егорова, руководительница одной из групп управления продаж, собравшая все семь флажков, получила главный приз: сувенир из черного металла с надписью «Лучший менеджер», а также подарок (в условиях конкурса он никак не фигурировал и хранился в тайне до самого конца) — жемчужный комплект (ожерелье, серьги и кольцо) стоимостью около 60 000 руб., рассказала Бекунова.
В достижении общих финансовых показателей мотивация персонала — не самое главное, считает директор департамента маркетинга «Брок-инвест-сервиса» Леонид Комаровский. Компания ожидала, что продажи упадут на 50%, в реальности они упали на 35%. «Основное снижение пришлось на I квартал 2009 г., мы работали в убыток вплоть до конца мая», — рассказывает он. То, что финансовые показатели оказались лучше ожиданий, — результат целого комплекса мер, затронувших работу не только менеджеров по продажам, но и сотрудников из маркетингового и логистического отделов, отмечает Комаровский.
Впрочем, достигать тех или иных показателей сотрудник заинтересован не только в процессе конкурса. «У нас цены на товар включают так называемые менеджерские наценки, причем у разных групп товаров они разные, — рассказывает Бекунова. — Менеджер по продажам может эту наценку сделать, а может и не сделать. Понятно, что менее хлопотно дать клиенту скидку — так часто и происходит, но в конкурсе оценивалось умение человека продавать товар по более высокой цене». От этого зависит и премия сотрудника, призналась она.
Вырасти в цене
В инвестиционной группе «Абсолют», по словам ее директора по персоналу Татьяны Климентьевой, уже второй год подряд проводят голосование за лучшего сотрудника, в ходе которого оцениваются результаты аттестации и личный вклад человека в работу подразделения. «Публичное признание заслуг очень важно, — рассуждает Климентьева. — Оно не заменяет бонусов, так же как бонусы не могут заменить соревнования. На совете директоров мы обсуждали, стоит ли лучшего сотрудника поощрить денежной премией, но потом отказались — решили, что премия должна выдаваться отдельно».
«Призы или номинации должны иметь ценность, иначе они могут стать поводом для циничных шуток», — уверен Безручко.
«Устная благодарность и подарок, конечно, важны, но, как только человек возвращается на рабочее место, эта мотивация испаряется», — убеждена Юлия Назарова, менеджер по оценке и развитию сотрудников компании «Северсталь». Людям, по ее мнению, важно участие в проектах, которые напрямую влияют на результаты компании и дают сотрудникам новые знания и опыт: «У нас, к примеру, есть система кросс-функциональных проектов. Их суть в том, что сотрудник из одного отдела может поучаствовать в проекте другого отдела с целью получения дополнительных навыков. Главное — четко обосновать задачу, с которой ты выходишь на проект». В кризис компания также продолжила оценку руководителей и их сотрудников, чтобы те имели возможность пройти внутреннее (за счет работодателя) обучение. На взгляд Назаровой, эти механизмы более действенны, так как повышают капитализацию и профессиональный уровень человека.
Управлять эмоциями
«Я отрицательно отношусь ко многим проявлениям нематериальной мотивации, в частности совместному отдыху на природе и проч., — категоричен гендиректор сети магазинов удивительных вещей “Ле футур” Ростислав Полежко. — Но две вещи, которые практикуются в моей компании, — соцсоревнования и так называемая отрицательная мотивация — действительно эффективны». В первом случае, сверяясь с теми или иными показателями — продаж, маржи или уровня накладных расходов, — сейлз-менеджеру достаточно «перещеголять соседа» и потом быть объявленным в системе, поясняет Полежко. Отрицательная мотивация — это указание на худших и награждение их каким-нибудь смешным призом. А мотивация по типу «лучшему продавцу года — поездка в санаторий» ничего не дает, убежден Полежко.
Татьяна Готлиб, старший консультант компании Formatta, с этим не согласна: «Люди часто чувствуют себя недооцененными, что их, естественно, демотивирует. Этот фактор даже не очень-то осознается, но в любой кризисной ситуации проблемы людей могут выйти наружу». Готлиб приводит историю: в одном из медучреждений Израиля, где она работала, произошел трагический случай: пациент, страдающий психическим расстройством, расстрелял пятерых сотрудниц. Когда в диспансер приехал психолог, сотрудники стали выкладывать ему все переживания, накопившиеся за 10-12 лет, — страх перед пациентами, чувство административной незащищенности, неудовлетворенность деньгами и т. д.
«У людей есть потребность, чтобы на них обратили внимание, чтобы их выслушали, оценили, как-то выделили, — уверена Готлиб. — Это понижает уровень их тревожности. Для работодателя в этом тоже есть польза, ведь он учится управлять переживаниями подчиненных».
