Как производителю, работающему с низкой маржей, снизить цены, но не оказаться в убытке? Как при нулевом спросе набрать множество заказов? Опытному заводу "Микрон" удалось за несколько месяцев решить все эти проблемы.
Новый 2009 год управленцы опытного завода "Микрон" (город Великие Луки) встретили без зарплаты. Генеральный директор "Микрона" Виктор Никитин тогда сказал: "Я не могу вам заплатить, потому что мы сейчас ничего не продаем".
Один из ведущих производителей торговых стеллажей и прочей магазинной мебели оказался в сложной ситуации — из-за кризиса федеральные сети, крупнейшие его клиенты, практически прекратили закупки. Многие дилеры "Микрона", собиравшие заказы от небольших ритейлеров, разорились, уцелевшие же снизили закупки на 30-90%. Никитин предложил менеджерам провести мозговой штурм и придумать, как восстановить спрос. И пообещал заплатить, когда появятся результаты.
Ножницы по металлу
Кризис поставил производителей перед нелегким выбором — либо снижать цены, либо сокращать производство и увольнять людей. В "Микроне" выбрали первое — и снизили цены на 20%.
Но чтобы удешевить продукцию без потери рентабельности, заводу пришлось снижать издержки. Начали с самой крупной статьи расходов — металла, на который приходится почти 60% себестоимости. Разработчики "Микрона" стали менять конструкцию отдельных деталей. "Мы целенаправленно в течение четырех месяцев уменьшали металлоемкость наших изделий. Уменьшили длину и ширину планок и реек, оставив неизменной толщину металла, потому что от нее зависит нагрузочная способность стеллажей",— рассказывает Виктор Никитин.
Кроме того, оптимизировали раскрой листа, из которого делались полки и несущие конструкции, чтобы сократить потери металла, а вместо штамповки начали использовать, где возможно, лазерную резку — она дает меньше отходов.
Затратная статья номер два — зарплата сотрудников (около 20% себестоимости стеллажей); ее тоже пришлось урезать на 10-40% в зависимости от должности. К непопулярным мерам, говорит Никитин, коллектив отнесся с пониманием, потому что вопрос стоял ребром: или ужиматься, или закрывать завод.
В целом за четыре месяца начиная с декабря 2008 года "Микрон" снизил расходы на 17%, что, по мнению гендиректора, стало одним из важнейших достижений в кризисные месяцы. Предприятию удалось сохранить прежнюю рентабельность, но самое главное — на завод потянулись мелкие и средние клиенты. Эти потребители в первую очередь руководствуются ценой, принимая решение о покупке.
Вытеснение Европы
Одновременно менеджеры "Микрона" придумали, как привлечь новую крупную клиентуру. Завод, основанный в 1998 году, в свое время быстро поднялся на волне импортозамещения, и в 2008-м вновь применил тот же тактический прием. Конструкторы получили задание: разработать универсальные модели стеллажей, которые бы пристыковывались к оборудованию европейских производителей, но стоили бы гораздо дешевле импортных аналогов.
"Это было условием нашего входа в сети, до кризиса предпочитавшие итальянскую, польскую и турецкую мебель, подорожавшую вместе с евро,— рассказывает генеральный директор.— Сети предложили: хотите сотрудничать с нами, придумайте, как заменить часть наших старых стеллажей западного производства". Завод разработал новые изделия и заключил контракты с крупными ритейлерами (их названий Никитин не раскрывает).
Третий лишний
Следующий шаг — изменение схемы продаж. До кризиса завод получал 30% заказов от крупных клиентов, остальные 70% — от дилеров, сотрудничавших с небольшими розничными сетями и отдельными магазинами. Теперь менеджеры "Микрона" по сбыту стали работать с мелкими заказчиками напрямую, чтобы не зависеть от финансовых проблем дилеров.
Не то чтобы "Микрон" стал специально вытеснять дилеров. По словам Никитина, процесс развивался естественным образом, так как в кризис стремление конечных покупателей сэкономить на услугах посредников усилилось: "Дилеры на нас обижаются, но мы честно открываем карты: вот клиент, вот его адрес, вот цена, по которой мы продаем ему товар. Она однозначно выше наших отпускных цен для дилеров. Хотите удержать клиента — снижайте свою маржу и договаривайтесь с ним".
Сейчас "Микрон" получает напрямую уже половину заказов, другие 50% по-прежнему приходят через дилеров. Свои позиции сохранили посредники, работающие в удаленных регионах, а также компании, обслуживающие сложную технику — кассовое и холодильное оборудование.
Стресс-тест
Однако наплыв мелких заказчиков не только принес заводу деньги, но и создал дополнительные трудности. Мощности завода рассчитаны на изготовление 400 условных стеллажных секций в день (это объем потребностей одного магазина средних размеров). Малых заказов (на 10-20 условных стеллажных секций) стало приходить по 25 в день. Их трудно прогнозировать, но нужно очень быстро исполнять. "Мелкие заказчики не умеют планировать и всегда просят: "Сделайте завтра". Потому что сами так привыкли: заработали немного — ремонт в магазине сделали, еще заработали — пошли стеллажи покупать",— поясняет Никитин.
Проблема в том, что хотя технология изготовления стеллажа и проста (штамповка, резка, гибка, сварка и окраска порошковыми красителями), но само производство массовое. В сутки через цеха "Микрона" проходят десятки тысяч деталей и полуфабрикатов: полок, реек, брусков, заготовок. Причем они не просто лежат — сотрудники непрерывно перемещают их по цеху, выполняя рабочие операции. "С таким колоссальным количеством деталей невозможно управляться обычными методами: расписывать каждому работнику задание (сегодня сделать это, завтра то) и увязывать задания в цепочки операций. К тому же обработка деталей занимает минуты, времени на размышления и планирование нет",— рассказывает Никитин.
В том, что традиционные методики управления производством (когда задания спускаются сверху вниз по технологической цепочке), не работают даже в спокойное время, не говоря уже о кризисном цейтноте, Никитин убедился на собственном опыте. Еще недавно планирование на заводе велось помесячно, вспоминает гендиректор, причем план никогда не выполнялся. В цехах лежали груды полуфабрикатов, учетчики суетились, пересчитывая детали. Не успевали сосчитать, как эти детали тащили на обработку, что усугубляло общую неразбериху. От коллапса спасало лишь личное творчество диспетчеров, которые как-то умудрялись удерживать все в голове. Декларируемый срок выполнения заказа составлял месяц, но завод с трудом в него укладывался несмотря на авралы.
Крупные клиенты готовы потерпеть месяц, но небольшие магазины не могут ждать долго. Вал мелких заказов, ожидавшийся в результате антикризисной программы, возможно, затопил бы "Микрон", если бы не система управления производством "точно вовремя" — по образцу японского концерна Toyota.
Поход в супермаркет
Виктор Никитин, на которого огромное впечатление произвела книга Джеффри Лайкера "Дао Toyota", усмотрел в японской производственной системе способ решения своих проблем. В 2008 году он начал внедрять на заводе аналогичный подход, и к началу острой фазы кризиса "Микрон" успел достаточно продвинуться в освоении чужого опыта.
В системе Toyota главным элементом планирования является обычная карточка (канбан). Ее наличие в определенном месте служит сигналом, что такие-то детали в таком-то ящике на складе полуфабрикатов закончились и пора делать новую партию. Сами же склады организованы по принципу магазинов самообслуживания. "Вы приходите, например, в супермаркет, берете пачку масла и идете к кассе. Вот и у нас так же. Рабочий подходит и берет детали, которые ему нужны, никого не спрашивая. И все управление сводится к тому, чтобы вовремя положить новую деталь на опустевшее место. Совсем как в магазине, где менеджеры, отвечающие за выкладку, заполняют пустующие полки",— поясняет Никитин.
Выглядит это так. Скажем, диспетчер выдает задание на последний технологический участок (покраски и упаковки) — покрасить 10 полок. Это задание получает оператор покрасочной линии (маляр). Маляр идет в "супермаркет", где лежат полки, с карточкой, берет нужные 10 штук (вместо них на складском стеллаже образуется пустое место), затем перекладывает эту карточку в специальный накопитель. Карточку замечает рабочий с предшествующего участка — сварщик, который сваривает полки из металлических деталей. Задание сварщику никто не дает — карточка в накопителе и служит для него сигналом к началу работы. Он берет карточку, делает 10 полок и кладет их на прежнее место в "супермаркете" вместе с этой карточкой. И все возвращается на круги своя. "Главное здесь дисциплина,— объясняет Никитин.— Увидел канбан — тут же начинай работу".
Карточки циркулируют между двумя смежными технологическими участками, использующими один "супермаркет" полуфабрикатов. На каждую пару смежных участков приходится по своему "супермаркету", а на каждую операцию — по отдельной карточке. Если, например, деталь претерпевает семь технологических операций, карточек будет семь. Всего на заводе обращаются тысячи канбанов, "карточной системой" охвачены 70% наименований деталей и полуфабрикатов.
Перейдя на канбаны и "супермаркеты", завод еще до октября 2008 года сумел сократить срок изготовления заказов с месяца до двух недель, а во время кризиса — с двух недель до недели. Таким образом, антикризисная программа принесла заводу новые заказы, производство же смогло эти заказы быстро переварить. В результате "Микрон" уже в марте 2009-го вышел на полную мощность, а в июле открыл новый производственный цех.
Виктор Никитин считает, что никакой волшебной формулы, как выжить в кризис, "Микрон" не изобрел: "Просто нужно быть гибким, быстрым и сокращать затраты. Вот и весь секрет".
