Дмитрий Потапенко торговал электроникой, тканями и едой. В начале 2000-х он развивал в ЦФО сеть "Пятерочка" и до сих пор считает ее одной из лучших. Накопленный опыт пригодился когда г-н Потапенкон создал компанию Management Development Group Inc., управляющую четырьмя сотнями объектов – магазинами и столовыми. Большая их часть сосредоточена в Москве, Московской области, Южном федеральном округе и ХМАО-Югре. Бизнес за границей, как отдельная тема, включает ковролиновый завод в Бельгии, магазины и кафе в Болгарии и Чехии, поставки товаров из Китая. Во всех этих предприятиях Дмитрий Потапенко участвует как управленец и/или инвестор. На встречах с предпринимателями, готовыми платить за экспертные мнения, он делится советами, но быть ментором на постоянной основе не хочет. Исключения возможны, если собственник согласен уступить часть бизнеса.
Грузите макароны мешками
Дмитрий Потапенко планирует бизнес на 60 месяцев вперед. Кризис сократил горизонт стратегических целей до 36 месяцев, тактических – до 18. Задача главы Management Development Group Inc. – как можно точнее вписаться в собственные прогнозы. По его словам, в трудные времена с рынка уходят ритейлеры, живущие одним днем. Прежде всего те, кто допускает ошибки в ассортименте и выборе локаций – их добивает падающий покупательский спрос. Когда это происходит, на сцене появляется г-н Потапенко с предложением, от которого нельзя отказаться.
– Мы пылесосим рынок – ищем тех, кто выходит в тираж, и договариваемся о покупке. Зачастую даже не меняем бренда – меня интересует только расчетный счет, – поясняет он. – Но наши ритейлеры сильно переоценивают свой бизнес. Ведут себя как команда с крейсера "Варяг" – сдохнем, но не сдадимся. Так, собственно, и получается – когда им приходит конец, мы выкупаем все активы по остаточной стоимости.
– Кого вы имеете в виду, говоря "мы"?
– Я – управляющий партнер, и есть партнеры, которые предоставляют финансы, недвижимость. В каждом регионе они разные. Моя функция – управление, потому что в ритейле больше ничего нет. Когда очередная сеть терпит крах, и мы решаем прибрать ее к рукам, владелец отходит от руководства, и всем занимается моя команда. Обычно я исполняю три роли: механика, который чинит машину, инженера, который ее налаживает, и собственно водителя. Функция водителя включена всегда. Моя задача – создать капитализацию компании и развивать ее.
– То есть в каждом регионе у вас работают точки под локальными брендами?
– Брендов осталось всего восемь – раньше их было 12. Но большая часть магазинов небрендирована – в этом нет смысла. Вкладываться в бренд можно, когда покупатель на него реагирует, а клиенту в большинстве случаев все равно, как называется магазин и кому он принадлежит. Бренд не приносит прибыли. Сегодня лучшая надпись на магазине – "Продукты", на столовой – "Столовая".
– Насколько велик ваш общепитовский бизнес?
– 89 объектов из 400 – столовки. Занялись мы этим бизнесом случайно –когда открывали магазин в здании автобазы, там же была и столовая, которая тогда простаивала. Нам предложили ей заняться. Начав с одного объекта, мы постепенно отстроили технологию: открываем фабрики-кухни, которые тянут за собой 10-12 столовых. Основная готовка происходит на фабрике, что снижает требования к квалификации персонала – разогреть в мармитах простое блюдо способен даже студент. В среднем мы продаем по 300 обедов в день на каждом объекте.
– И все 400 объектов требуют вашего внимания?
– По-разному. В регионах, где случаются провалы, я вынужден бывать чаще.
– Вам хватает времени, чтобы держать все под контролем?
– У меня жесткий график. В сутки сплю не больше пяти часов. Встаю в 3.30 утра и два часа работаю. Потом ложусь спать и просыпаюсь в 7.20-7.30, отвожу детей в школу и отправляюсь на работу. И обычно у меня два перелета в неделю. Такой режим меня вполне устраивает. В транспорте я прекрасно отдыхаю. Засыпаю на 15 минут, чтобы восстановить силы – для меня это норма.
– Как ваши магазины конкурируют с федеральными сетями?
– Региональной сети лобовой конкуренции не выдержать. Закупочная сила "Магнита", который откроется рядом с ее точкой, будет кратно выше. Значит, у небольшого магазинчика должно быть иное товарное позиционирование. У нас в станице Ессентукской, где проживает 20 тыс. человек, работает точка – 250 кв. метров. По местным меркам, гипермаркет. С нами конкурируют только бабушки, торгующие семечками и продукцией с огородов. Поэтому в ассортименте магазина практически нет овощей-фруктов – они появляются только в зимний период. В остальное время торгуем консервами, "Дошираком", товарами для дома, посевным материалом и всем, что связано с обслуживанием сада-огорода. Со временем доля продуктов в обороте уменьшилась, а хозтоваров стало больше. Федералы берут дешевым продуктом, а мы выигрываем за счет тонкой настройки.
– Вы говорите: технологичные компании развиваются, невзирая на кризисы. Вам это удается?
– В прошлом году наш оборот составил 27 млрд руб., а годом раньше был 21 млрд. В долларах мы присели, а в рублях – выросли. Выросли и по чистой прибыли – суммарно она увеличилась на 6,2%. Где-то – за счет сокращения издержек, где-то – за счет физического увеличения рынка. Из года в год мы хоть чуть-чуть, но прирастаем благодаря тому, что перераспределяем ресурсы – вкладываемся в наиболее эффективные форматы.
– Например, какие?
– Вы не поверите – это торговля макаронами в мешках. Честное слово. Мы занимаемся ей последние три года. Раньше инвестировали в цивильные магазины с вывесками, а сейчас делаем металлический каркас, обшиваем его профлистом, трафаретом пишем названия продуктов и привозим туда на полетах макароны, сахар, тушенку – все расходится вагонами. Такой продукт сейчас востребован. Труженик села приезжает к нам на раздолбанной "шестерке", загружает мешки и увозит. За счет этого мы и вылезаем. И заметьте: мы делаем правильное дело – кормим людей за их деньги. Если бы у бабушек и дедушек хватало средств на макароны формата премиум, я бы только их и отгружал бы.
Жесткий как дискаунтер
По словам Дмитрия Потапенко, в кризис выбор у ритейлеров невелик – либо брать по копейке с бедных, либо – убеждать состоятельных клиентов не отказываться от своих привычек. Средний слой вымирает. Сам он обычно придерживается первой стратегии – когда народ беднеет, цена становится главным фактором, мотивирующим к покупкам. Остальные три – ширина ассортимента, глубина ассортимента и бренд – уходят на второй план. Задача текущего момента – сделать товар дешевле, потом – еще дешевле.
– В бизнесе я никогда не ориентировался на средний класс, предпочитая работать с сегментом, который называю нищие-средние и нищие-нищие. Выцеплять средний класс по рынку очень сложно – его концентрация крайне невелика, – поясняет Дмитрий Потапенко.
– В 2015 г. ритейл попал в тиски между падающим спросом и дорожающими товарами. У ритейлеров есть рычаги, чтобы сдерживать цены?
– Ритейл не может этим заниматься. Мы только посредники – провода, по которым идет электрический ток.
– Но от проводов власть не требует снизить напряжение в сети.
– Да, нас дрючат, и еще пытаются приплести закон о торговле, чтобы бороться с высокими (с точки зрения чиновников) наценками и отсрочками платежа. Сейчас некоторые сумасшедшие ходят в Госдуму и рассказывают, что главная проблема – в наценках и отсрочках. Надо, чтобы деньги быстрее возвращались к производителю. Но если такой закон примут, кирдык придет в первую очередь производителям.
– Почему?
– Что произойдет, если депутаты ограничат наценки и отсрочку платежа? Очень просто – ритейлеры начнут меньше заказывать. Где им взять денег, если нет товарного кредита? При этом сократится квант поставки: раньше магазин принимал товар полетами, а теперь ограничится ящиками. Но доставлять ящик придется тем же автотранспортом, следовательно, у производителя увеличатся логистические издержки, и этот рост он заложит в цену товара. А чем выше цены, тем меньше благодарных покупателей.
– Сейчас ритейлеры начнут выжимать из поставщиков низкие цены, а те –выпускать колбасу с опилками.
– Не начнут. Ритейл – это ретрансляционная труба. Она собирает из множества кусков большой паззл под названием "Услуга по доступу к товару", где основная издержка – не сам ритейл, а аренда, налоги, люди, логистика. Когда у тебя в магазине средний чек 250-270 руб., и в эту сумму входит 7-8 покупок, ты ни с кого ничего не выжимаешь. Просто говоришь поставщику, который пришел на конкурс: вот 270 руб. и средняя покупка – 30-40 руб. Вписывайся в эту сумму как хочешь.
– Это уже дно?
– Спросу еще есть, куда падать. Изменения на рынке продуктов в этом смысле очень наглядны. Если вы сейчас пройдетесь по магазинам, то увидите, что упаковка условного молока или вермишели – в прошлом килограммовая – теперь вмещает 980 или 850 граммов, а рецептура внутри этой упаковки меняется в сторону ухудшения потребительских свойств. Могу сослаться на собственный опыт производителя замороженных овощных смесей – мы держим небольшое производство, выпускающее продукцию под СТМ торговых сетей. Чтобы вписаться в средние чеки, нам пришлось снизить вес упаковок до 850 граммов, а большую часть горошка и брокколи, которые внутри, закупать по самым низким ценам. То есть набор потребительских свойств сокращается кратно-кратно, да еще и цена растет. И такая картина ждет покупателя повсюду. Как продавцы товаров DIY, мы видим, что в строительных смесях реально остался один мел. Но главное в другом: потребитель уже готов к такому ухудшению, хотя и требует высокого качества за низкую цену – так он устроен. Сегодня все хотят экономить, поэтому спрос будет проседать, товар – ухудшаться, а цена расти.
– При этом производитель, выпускающий качественный продукт, выпадает из рынка?
– В любом бизнесе выигрывают туалетная бумага и бананы. Это не плохо и не хорошо, это вызов нам как предпринимателем. Нам всем бы хотелось торговать качественными товарами, но у потребителя свое понимание качества. Сейчас есть ощущение, что продукт стал хуже во всех сферах: в продуктовом сегменте, в DIY, в общепите. Но осознали это только люди бывшего среднего класса. Потребители, которые – условно говоря – сидели на дне, особой разницы не почувствуют. Им что санкции – что не санкции, что воля – что неволя, все едино.
– Вы так говорите, словно каждый день общаетесь с этими людьми.
– Мы наблюдаем такую картину в общепите, поскольку наш бизнес – столовые, работающие в низком ценовом сегменте. Самый продаваемым остается комплексный обед "Советский" за 128 руб., хотя цена на него подросла, а порция стала меньше. Но сосиска с гречей как была, так и осталась сосиской с гречей. При этом – что характерно – в столовых появились "пиджаки" – люди среднего класса. Раньше они обедали в кафе, где средний чек 300-350 руб., а теперь перебрались к нам. Для меня как предпринимателя это хорошо, но для экономики в целом – безобразно: у меня не должно быть таких клиентов.
– Почему в России нет жестких дискаунтеров, торгующих небрендованной продукцией? В кризис они бы пользовались спросом.
– Жесткий дискаунтер – моя голубая мечта. У нас их и близко никто не видел. Это бетонный пол, тусклый свет и металлические бонеты, напоминающие ящик для узников из фильма "Кин-дза-дза". Плюс продукция no name. Все это позволяет продавать товар дешево. Но – увы! – в России нет достаточного количества товаропроизводителей и логистов. На крупнейшей профильной выставке представлены от силы 1,5 тыс. перерабатывающих производств. А в Европе их – полтора миллиона – есть из кого выбрать.
– Есть еще какие-то форматы магазинов, востребованные за границей, которые вам было бы интересно перенять?
– Я бы хотел запустить в России магазины Seven-Eleven. Это японская история, франшизная – много предпринимателей объединены в кооператив, где предлагается все – от лекарств до продуктов. В основном продукты. Механистически у меня эта модель просчитана: чтобы проект состоялся, в крупном городе нужно одновременно открыть 90 мелких магазинчиков и два распределительных центра по 8 тыс. кв. метров. На это понадобится 300-350 млн руб., и еще столько же – на покрытие плановых убытков. Выход на окупаемость – через 26 месяцев. Вопрос – где взять армию мелких предпринимателей, которые захотели бы работать в этой системе. У нас нет предпринимательской среды, потому что власть не стремится ее развивать.
– В США с предпринимательской средой все в порядке. Однако Андрей Рогачев, создатель "Пятерочки" и "Карусели" не смог там работать – свернул свой проект Okey-Dokey, распустил персонал и сдал 11 магазинов в аренду.
– Зато он замечательно функционирует в России. Его российский проект "Верный" оказался очень успешным.
– Но из Америки он ушел. Мы неконкурентоспособны за границей?
– Да, чтобы там быть конкурентоспособным, надо работать за клиента и против конкурента. А клиент там избалован куда сильнее, чем в России. Когда мы открывали в Чехии первую столовку, нам пришлось приложить недюжинные усилия, чтобы не прогореть. Чехи могут просидеть целый вечер за кнедликом и кружкой пива ценой 2-3 евро. Традиции "Гуляй, рванина!" у них нет – народ прижимистый, тратит мало. А бизнес должен быть эффективным.
– Где вам комфортнее работать – в России или в других странах?
– За границей я – таджик. Знание языка тут ни при чем – ментальность другая. Это не значит, впрочем, что мои права предпринимателя ущемляются. В других странах – в отличие от России – с вас не берут налогов, если бизнес не окупил инвестиции. Мы даже получаем государственные субсидии – там это в порядке вещей: если причитается, получите все до копейки. Но если мои дети вырастут в другой стране, наступит время, когда нам не о чем будет поговорить. Там даже Винни-Пух другой. Мы привыкли к коричневому медвежонку, рассуждающему на философские темы, а дети получат желтое чмо в красных штанах. И сами вы – не местный, и дети окажутся не вашими.
Невидимая рука
Помимо операционного управления г-н Потапенко известен своими колонками в периодических изданиях и авторскими программами на радио и телевидении. Минутой славы стало для него выступление против чиновников на Московском экономическом форуме. Пользуясь случаем, предприимчивые стартаперы запустили антикризисный тур г-на Потапенко в восьми городах России, где он рассказывал интересантам, почему им не везет в бизнесе.
– Недавно одной из екатеринбургских сетей, владелец которой рассказал СМИ о своих инвестиционных планах, налоговая доначислила 20 млн руб. Это значит, что бизнес начинают стричь по второму разу?
– Лохань бюджета мельчает. Поэтому доить будут всех, до кого дотянутся цепкие руки государства. Статистика говорит, что бизнес падает – предприниматели уходят с рынка, а налоговая служба с каждым годом собирает все больше. Это значит, что выжившие платят за себя и за того парня. Нас тоже регулярно пытаются ошкурить.
– Как это происходит?
– Последний наезд был совсем недавно – в одном из регионов налоговая посчитала наши 18 компаний холдинговой структурой и дополнительно начислила больше 70 млн руб. Причем без доказательств – все по понятиям. Я пришел к начальнику налоговой. Говорю: мы честно заплатили в бюджет больше 100 млн руб., требовать еще 70 млн руб. – беспредел. Но он стоял на своем, и мы начали судиться. В первой инстанции дело проиграли, а ко второй подготовились лучше – виртуальную недоимку нам удалось сократить до 400 тыс. руб. Но я решил, что этого недостаточно, подал на собственное банкротство и через положенный срок ввел внешнее управление самого себя, предварительно выведя имущество. В итоге регион получил банкротное предприятие, с которого даже 400 тыс. не возьмешь. Вместо крупнейшего налогоплательщика появилось 18 юридических лиц, не имеющих к этой территории никакого отношения. Таких кейсов у меня в запасе еще много, но главное не в этом. На семинарах я говорю публике: официально вас не должно быть ни в числе учредителей, ни в руководстве компании. Вынимайте свои паспорта, иначе сядете. Причем надолго. Моих данных вы не найдете ни в каких учредительных документах.
– А кто у вас за все отвечает?
– Предпочтительно сделать гендиректором компании кадрового сотрудника, поведение которого не вызывает опасений. Скажем, начальника АХО (административно-хозяйственного отдела – прим.ред.), с которым ты работаешь много лет. Как собственник ты должен обеспечить ему полную юридическую и финансовую защиту, чтобы на все вызовы в налоговую, трудовую инспекцию и в прокуратуру он ездил с хорошими адвокатами (при необходимости – защиту всей его семье). Это не означает, что ты подставляешь этого человека. Просто, когда возникает проблема со всякими правоохранительными органами, очень важно первые несколько суток трезво мыслить и принимать правильные решения. А если ты вынужден и управлять бизнесом, и давать показания, все усложняется. Это не паранойя – даже наш гарант упоминал о 200 тыс. уголовных дел против бизнесменов, из которых 83% развалилось.
– Как вы уходите от преследования?
– Я называю это принципом вложенного яйца. Допустим, существует компания А, ведущая операционную деятельность, которую учредил некто Иванов. И есть компания Б, где учредитель – тот же Иванов. Первым шагом компания Б выкупает у Иванова 100% долю в компании А. После этого компания А – юридическое лицо – выкупает 100% долю у Иванова в компании Б. В результате компания А владеет компанией Б, а Б – компанией А, и паспорта Иванова внутри нет – он продал обе компании.
– Может, к вам особое отношение из-за того, что вы критикуете власть?
– Все относительно. Вот я периодически плачусь из-за проверок, а в том году вышло интервью директора ТС "Азбука вкуса" – у них за год было 400 проверок. Рабочих дней в году около 250, а проверок 400, хотя "Азбука вкуса" – белейшая компания.
– Вы считаете, репрессии будут усиливаться?
– Нас ждет пять-семь лет стагфляции – это железобетонно. Закручивание гаек, обматывание страны колючей проволокой. Бизнес потянется за границу. Но я эмигрирую не раньше, чем меня начнут выдавливать из страны уголовными делами. И после того как отсюда уедут мои дети. Мне не страшно, если бизнес закроют, гораздо хуже если закроют меня самого. Ждать этого можно когда угодно. Беда в том, что нашей власти не нужны предприниматели. Идеальный вариант для нее – вообще сократить народонаселение миллионов на 40-50. Тогда она будет делить ресурсы на меньшее число жителей. Кстати, это вполне реальный вариант.
– Вы считаете, политический режим в стране сдвигается к диктатуре?
– За последние 25 лет мы не нашли своего места в мировом разделении труда. В 90-е гг. доходы бюджета от газа и нефти не превышали 6-8%, а сейчас страна сидит даже не на игле, а на нефтяном колу – суммарная доля нефти и газа больше 55%. Это Барак Обама нам сделал? Ведь задача правителей – использовать нефтегазовую ренту, чтобы захватывать внешние рынки. В 90-е гг. и Россия, и Китай были в одинаковом дерьме. Но что мы видим сейчас? Шанчжи, который я помню с того времени, был деревенькой с 200 тыс. человек и земляными дорогами, а сейчас это – мегаполис с 15 млн жителей, небоскребами и скоростной электричкой. Назовите мне хоть один город нефтеносной державы, который так же преобразился. Вам придется долго вспоминать, потому что мы ничего не сделали. Мы – самые активные неделатели.
– А как бы вы стали выходить на внешний рынок?
– Возможностей было достаточно. Помню, лет 5-7 назад продавалась сеть немецких торговых центров Karstadt, причем, недорого – за каких-то $20 млн. Наши верхние правители могли тогда вписаться в покупку Karstadt, затем на 5-7 лет отправить в Германию команду управленцев – набираться опыта и изучать спрос. Одновременно создавать в России институты, которые разрабатывали бы потребительские товары, востребованные за границей, а их производство размещать в Китае. Это был бы реальный выход на мировой рынок. Однако никто этого делать не стал. Зато примерно тогда же мы закачали в АвтоВАЗ около $60 млрд – на эти деньги могли бы скупить всю автопромышленность мира.
Но предпочли закопать их на Поле Чудес.
Досье:
Дмитрий Потапенко
Родился 30 марта 1970 г.
Образование:
1993 г. — Московский институт радиотехники, электроники и автоматики, специальность "Инженер-конструктор-технолог".
2002 г. — MBA (экономика) ВАВТ при Министерстве экономического развития и торговли и МВА (Business&Economic Option) California State University
Карьера:
Свою первую торговую сеть основал в 1992 г. с компанией Natashkyang Korotia Systems — это были магазины электроники "Тусар".
1995-2000 гг. — вице-президент по продажам и маркетингу Grundig GmbH в странах Балтии.
1998-2001 гг. — генеральный директор ОАО "МЭЗ ДСП", вице-президент по инвестиционному развитию ПБК "КредитИмпексБанк"
2001-2003 гг. — заместитель управляющего группы компаний "Логос", генеральный директор ООО "Центры оптовых продаж"
2003-2005 гг. — управляющий сбытовой сети "Пятерочка" (Москва и Московская область)
С 2005 г. — управляющий партнер компании Management Development Group Inc. (бренды Гастрономчикъ, Продэко, Марка).
В феврале 2016 года сообщил о планах войти в руководство партии "Правое дело"
Семья:
женат, двое детей
