Недавно мы с коллегами обменивались студенческими воспоминаниями: заканчивали один факультет (психологии в МГУ) с разницей в пару лет, а ситуация с нашим образованием оказалась устроена совершенно по-разному. Курс, на котором училась я, был последним, который набирался без учета специализации по кафедрам (всех набрали просто на факультет, а на третьем году разделили). Мои же младшие коллеги поступали уже прицельно на конкретные кафедры.
Благодаря этому разговору я поняла, как объяснить типичную проблему, которую раз за разом вижу в проектах по кадровому резерву. Проблема называется «отбор в резерв без учета специализации».
Как чаще всего компания отбирает кандидатов в ряды корпоративного резерва? Исключая детали, процесс выглядит следующим образом: руководители выдвигают кандидатов (иногда к ним добавляются кандидаты от кадровых служб и самовыдвиженцы); затем кандидаты проходят испытания (все — барьерометрию, отсеянные — также ассесмент-центр); список резервистов утверждается менеджментом компании, визируется функциональными руководителями, и пул резервистов готов.
Мы многократно наблюдали, как по итогам такой процедуры в корпоративном резерве производственных компаний оказывается до 80% представителей вспомогательных офисных функций. Я помню случай, когда в резерв добывающей компании попали девять юристов — почти столько же, сколько производственных руководителей! При том что вертикальное и кроссфункциональное движение юристов в компании ограничено, да и найти их на рынке не проблема. А производственников с развитыми менеджерскими компетенциями и высокой профессиональной экспертизой как не хватало, так и не хватает.
Получается абсурд: проведя серьезную работу по отбору резервистов, планируя инвестиции в их развитие, компания все равно остается заложником ситуации, когда часть резервистов уйдет, потому что их некуда будет продвинуть, а часть ключевых позиций останутся незакрытыми, потому что подготовленных резервистов на все не хватит.
Что же делать? По-моему, критически важно отбирать резервистов сразу «на конкретную кафедру», т. е. выделять лучших внутри каждой функции и с учетом потребностей этой функции в кадровых заменах.
Понятно, что такой подход сопряжен с рядом сложностей.
1. Во многих компаниях нет системы планирования численности персонала.
2. Часть компаний имеют смутное представление о своей стратегии даже в горизонте 3-5 лет. И такие важные для планирования резерва факторы, как смена технологий, слияния, поглощения, покупка или продажа активов, часто являются туманными даже для топ-менеджеров компании, не говоря уже о кадровой службе.
3. В течение многих лет популяризировался подход «сначала найдем таланты, а потом подумаем, как их использовать». Такая практика имеет право на существование применительно к 20-30 лучшим сотрудникам (так называемые HiPo), но никак не подходит для резерва численностью 150-300 человек.
Отдавая себе отчет в этих сложностях, советуем начать с простого:
Помочь производственным руководителям качественно провести отбор кандидатов в резерв. Как правило, это для них серьезная проблема ввиду отсутствия навыков оценки. Хорошим подспорьем может стать система дистанционной оценки персонала, например на основе парных сравнений.
Более тщательно подойти к проведению оценки. Ассесмент-центр как метод отбора часто ставит в неравное положение производственников и офисных сотрудников (согласитесь, решение письменных кейсов и ролевые диалоги — деятельность, более привычная для человека из офиса, нежели с производства). Поэтому мы рекомендуем не делать смешанных групп и стремиться к тому, чтобы упражнения в ассесмент-центре были настроены не только под отраслевую, но и под региональную специфику предприятия.
Дифференцированно подходить к установке планок. Если производственники вам сегодня нужнее юристов, «проходной балл» по компетенциям для них вполне может быть ниже, а квота в резерве, напротив, больше.
Когда резерв отобран, надо четко выстроить программы обучения для разных групп и не допускать ситуаций, когда «эффективно выступать публично» резервистов из офиса и с производства учат по одной программе (уж больно по-разному им на деле требуется выступать).
