Как-то раз Лев Хасис увидел, что по Красной площади от Мавзолея навстречу ему шагает Ленин. С бородкой, в костюмчике и с гвоздикой в петлице — как живой. Изумление прошло, только когда рядом с Лениным появился Николай Второй, предлагающий туристам сфотографироваться на память.
Если с вождями прежних лет менеджер шансов пообщаться не имел, то с нынешними властями находить общий язык он пытается. В этом году Лев Хасис попал в "президентский" список кадрового резерва, а его компания X5 Retail Group — в список системообразующих предприятий. В ноябре 2008 года ВТБ открыл X5 кредитную линию на 7 млрд руб. для поддержания оборотных средств и сделок M&A, а в феврале 2009-го увеличил ее еще на 2 млрд.
Коллегам по отрасли повезло меньше. "Магнит" и "Седьмой континент" получили по 2,5 млрд руб. у ВТБ, "Виктория" — 2,7 млрд руб. у Сбербанка. "Мы решили, что должны озаботиться административным регулированием ритейла, так как в условиях низкого уровня доверия банки прекратили выдавать кредиты",— заявил в декабре первый вице-премьер Игорь Шувалов в интервью Financial Times. При этом он достаточно четко обозначил курс на консолидацию отрасли: будут помогать сильным и развивающимся компаниям, а не спасать умирающих.
"Эти кредиты нам дали под рыночные проценты — около 20% годовых. Дали потому, что мы эффективны и имеем высокие кредитные рейтинги. "Протекция" правительства тоже лишней не бывает",— шутит Хасис. Председатель совета директоров компании "Виктория" Николай Власенко объясняет столь значительную поддержку X5 масштабами бизнеса холдинга, сумевшего обеспечить самую большую залоговую базу. "Своего АвтоВАЗа, которому дают необеспеченные и нерыночные кредиты, в ритейле нет",— признает Власенко.
Лидер рынка снял все сливки неспроста: общая выручка компании выросла за 2008 год на 57%, до $10 млрд. Тогда как, по данным "Рейтинга торговых сетей FMCG России" ИА Infoline, выручка 18 крупнейших ритейлеров в прошлом году в среднем увеличилась на 37,8%. Маржа EBITDA X5 за прошлый год даже превысила прогнозные показатели — 9% (более $800 млн, годом ранее было $479 млн) вместо 8,4%, а долговая нагрузка сократилась с 3,2 (долг к EBITDA) в начале 2008-го до 2,5 к настоящему времени.
Лев Хасис получил карт-бланш для масштабного наступления на рынок. А уж пользоваться инструментами M&A Хасис умеет как никто другой — лидером рынка X5 стала как раз благодаря самому масштабному в отрасли слиянию, в организации которого он принял наиболее активное участие.
Песни о главном
Запустить магазин одной сети на базе другой — задачка не из простых. К примеру, руководитель отдела агентских услуг компании "Магазин магазинов" Дмитрий Бурлов вспоминает, что "Ашан" переделывал "Рамсторы" в "Ашан-сити" за две недели. Чтобы перевести под свои стандарты гипермаркеты "Карусель", X5 тратила не более трех дней.
Умение быстро решать вопросы и предприимчивость старые знакомые Хасиса называют его фирменной чертой. "Когда мне сказали, что приезжает директор самарского авиазавода, я ожидал увидеть очередного красного директора,— вспоминает глава "Каскола" Сергей Недорослев знакомство с Хасисом в 1990-е годы.— Вместо этого увидел молодого энергичного Льва, который принялся рассуждать про захват рынка. Это был шок: таких менеджеров в авиации тогда не было".
Похоже, выпускник Самарского авиационного института сумел в свое время произвести впечатление и на основного владельца "Альфа-групп" Михаила Фридмана. На авиационном заводе "Авиакор", где Хасис с должности арбитражного управляющего "дослужился" до президента, он придумывал схемы сбыта невостребованных самолетов Ту-154. К примеру, делал в них шикарные интерьеры и продавал в качестве "самолетов для президентов" государствам-должникам РФ. Платил за самолеты российский Минфин (с дисконтом 20%), а кредитовал схему Альфа-банк. Однако два других своих проекта — производство технологической оснастки для Boeing и сборку ближнемагистральных самолетов Ан-140 — Хасис осуществить не успел. Владельцем завода стал "Сибал" Олега Дерипаски.
Зато когда в 1999 году Хасис переехал в Москву, долго искать работу ему не пришлось. Михаил Фридман начал развивать розничный бизнес — сеть "Перекресток" и обратился за помощью к Хасису. Последний стал сначала членом совета директоров компании, а затем его председателем и сфокусировался на стратегии и M&A. Не все получалось сразу. К примеру, в 2004 году "Перекресток" вел переговоры с ЮКОСом о возможной покупке доли компании в сети "Копейка", но ее опередил "Уралсиб", в октябре 2003-го выкупив за $60 млн 50% ритейлера. "Может, у нас и была возможность заплатить чуть больше, но "Уралсиб" принял молниеносное решение, купив компанию даже без due diligence",— вспоминает Лев Хасис. Тем временем X5 довольствовалась поглощениями небольших сетей: Spar в Нижнем Новгороде, "365" в Ярославле и др. Хасис попытался было выкупить оставшиеся доли основателей "Копейки" Александра Самонова, Сергея Ломакина и Артема Хачатряна, но вновь не сумел: в конце 2006 года "Уралсиб" стал единоличным владельцем сети, потратив на это уже около $650 млн. "Хасис всегда энергичен, активен и свеж. Но наши переговоры с ним были не из тех, что привели к конкретным результатам",— вспоминает Сергей Ломакин.
Зато о конкретике главному переговорщику в этой сделке от "Альфа-групп" Алексею Резниковичу удалось договориться с Андреем Рогачевым, владельцем сети дискаунтеров "Пятерочка". "Любая сделка, где главный акционер становится миноритарием, проходит с трудом,— рассказывает Хасис.— Ситуация, когда одна из сторон вставала и говорила: "Все, переговоры окончены", возникала много раз. Но в итоге опять садились за стол и продолжали, продолжали".
Переговоры длились около двух лет, а в 2006 году лидер сегмента "дискаунтер" "Пятерочка" и крупнейшая сеть супермаркетов "Перекресток" объединились в холдинг X5 Retail Group (21% акций у акционеров "Пятерочки", 48% у "Альфа-групп", 6% у топ-менеджмента, из них 1,8% у Льва Хасиса, остальное — в свободном обращении). В 2006 году X5 стала лидером рынка с чистой выручкой $3,6 млрд.
Хасис был назначен главным исполнительным директором объединенной компании. Ему предстояло создать единую команду из сотрудников обеих сетей, для чего он принялся вводить чуть ли не армейские порядки. "Ну, это же смешно: взрослые люди, топ-менеджеры стоят и поют перед каждым большим совещанием корпоративный гимн "Вперед, Х5, вперед! Весь мир нас ждет!". Я знаю людей, которых уволили за то, что они не хотели петь или не соблюдали какие-то корпоративные правила",— вспоминает один из бывших менеджеров X5. Хасис, рассуждая о лояльности, не смеется: "Дисциплина у нас пока не армейская, но мы над этим работаем".
Одним из условий сделки по созданию Х5 стал опцион на приобретение другого детища Рогачева — сети из 24 гипермаркетов "Карусель", компания купила его в июне 2008 года за $940 млн.
Процесс консолидации "Пятерочки", "Перекрестка", а потом и "Карусели" длился почти три года и завершился только нынешней весной. "Синергия давалась очень тяжело,— говорит Хасис.— Но самое главное нам удалось — мы собрали звездную команду менеджеров, каждый из которых по-своему уникален".
Прайс-контроль
В итоге Х5 сейчас представлена во всех основных торговых форматах. Очень вовремя: в кризис непритязательные дискаунтеры и дешевые гипермаркеты привлекают больше покупателей, чем супермаркеты, где во главу угла ставится качество обслуживания (см. график на стр. 100). В марте X5 провозгласила новую стратегию развития "Пятерочек" — "мягкие" дискаунтеры стали жестче, сократив ассортимент и цены. Если раньше "Пятерочка" анонсировала, что около 20% ее ассортимента продается по минимальной на рынке цене, то сейчас, как уверяют в компании, минимальные цены выставлены на 100% товара.
Каким образом? "Для поставщиков мы самый любимый и одновременно самый ненавистный клиент,— говорит Хасис.— Самый любимый, потому что продаем больше, чем другие, и платим очень аккуратно. Самый ненавистный, потому что никто так не сражается за условия, как мы". "X5 выжимает все соки,— признает директор по маркетингу крупного производителя растительного масла.— Но хотя бы платит вовремя".
Основной инструмент давления на поставщиков — финансовая мощь ритейлера. Если другие сети пытаются кредитоваться за счет поставщиков и не выставляют столь жестких требований, то X5 этого не нужно: запускать новые магазины и ремонтировать старые сеть может за счет собственных средств и благодаря кредитным линиям банков. "С кредитным рейтингом ВВ- компания является привлекательным заемщиком",— уверяет Хасис.
К примеру, с Нового года почти в два раза (до 14 дней) X5 сократила отсрочку платежей для сельхозпроизводителей. На своем сайте сеть официально предлагает поставщикам, столкнувшимся с нехваткой финансовых ресурсов, оперативно выкупить их товарные запасы, правда, с дисконтом 30-50%.
Ассортимент в "Пятерочках" сократился с 5 тыс. наименований до 3,5 тыс. еще во второй половине прошлого года, а в течение этого года он уменьшится еще на 20%, благодаря чему по плану снизятся расходы на логистику и складирование. Зато количество private label Хасис собирается увеличить в три-четыре раза — в дискаунтерах они могут занять до 50% ассортимента, в супермаркетах — до 25%.
"Retail is details,— любит повторять американскую поговорку Хасис,— на деталях и концентрируемся". Он часами готов рассказывать про технологии сокращения очередей и внедрения электронных меток товаров — в перспективе пяти-семи лет они позволят в разы сократить расходы на персонал, логистику и выкладку.
"Самые низкие цены — это популизм. На деле сейчас все ритейлеры пытаются сбивать цены,— считает владелец сети "Магнит" Сергей Галицкий.— Другое дело, что далеко не во всех товарных категориях Х5 действительно самый крупный закупщик, так что политику тотального ценового давления на практике можно проводить лишь в ущерб собственной марже". Между тем в самой X5 надеются этого избежать, рассчитывая на рост товарооборота, трафика, снижения издержек и private label.
Время брать
Наступление на цены в X5 собираются вести параллельно с наступлением на рынок. В 2009 году капитальные расходы сети составят 14 млрд руб. (70% на открытие новых магазинов, остальное на логистику и ИТ). Вроде бы не впечатляет — годом ранее капитальные затраты обошлись компании в 25 млрд руб. Но на деле аппетиты Х5 в вопросах M&A не убавились. В кризис цены на активы ритейлеров сильно упали, а Хасис рассчитывает еще и на сотрудничество с кредитными организациями, которые будут сбывать залоги неудачливых кредиторов.
В первую очередь в X5 готовы покупать бизнес собственных региональных франчайзи "Пятерочки" — в совокупности около 500 магазинов.
По словам экс-владельца франшизы "Пятерочки" по Алтайскому краю Валерия Покорняка, всех франчайзи менеджеры X5 собрали в 2007 году под Санкт-Петербургом и провозгласили новый "жесткий курс". "Нам дали понять, что выживут только крупнейшие игроки, а судьба остальных X5 волнует мало",— вспоминает бизнесмен, продавший в итоге франшизу компании "Новые торговые системы".
Однако сами франчайзи расставаться с независимостью не спешили. За два с половиной года X5 выкупила всего два франчайзинговых проекта на Урале. Мешали амбиции региональных бизнесменов на растущем рынке. К примеру, холдинг собирался купить ростовскую "Агроторг-Ростов", но та к 2011 году планировала открыть 100 магазинов "Пятерочка".
Теперь время торговаться прошло. "Долгов у многих франчайзи больше, нежели реального бизнеса. Для нас это идеальные объекты для поглощений",— говорит Лев Хасис. Тот же "Агроторг-Ростов" успел открыть только 32 магазина — в январе 2009 года X5 Retail Group выкупила-таки эту сеть всего за 400 млн руб. По мнению главы X5, год назад за актив пришлось бы отдать более 1,5 млрд руб. Сговорчивость продавцов легко объяснить: компания задолжала Бинбанку 282 млн руб. (по данным СПАРК, выручка ростовского "Агроторга" в 2007 году была 665,8 млн руб., чистый убыток — 72,8 млн руб). "Сейчас мы зачастую ведем переговоры о покупке уже не с владельцами сетей, а с их кредиторами",— объясняет Хасис.
Тем же франчайзи, которые хотят сохранить свою независимость, Х5 станет предлагать новые "более интегрированные условия взаимодействия". В компании рассчитывают, что предприниматели будут обслуживаться из единых распределительных центров и координировать с X5 ценовую политику.
Неудивительно, что даже в пессимистическом плане Х5 на 2009 год заложен 25-процентный органический рост выручки. Но Хасис не скрывает, что на деле компания была бы заинтересована и в поглощении "крупной сети с оборотом более $1 млрд". Какой именно, он не уточняет.
Х5 надеется проворачивать крупные сделки, не наращивая долговую нагрузку. "У нас есть уникальный платежный инструмент — собственные акции,— говорит Хасис.— Бумаги компании за год на LSE подешевели в три раза, однако, по мнению экспертов, у них есть потенциал роста".
Ритейл-пылесос
Расставив сети в самых популярных торговых форматах, Х5 не собирается упускать и мелкую рыбешку.
Выкупая бизнес франчайзи "Пятерочек", в X5 параллельно развивают новый франчайзинговый проект — сеть "магазинов у дома" (до 200 кв. м) "Перекресток-экспресс", которая насчитывает сейчас более 40 магазинов в Москве (в планах довести их число до нескольких тысяч по всей России). В отличие от действующих франчайзи "Пятерочек", "Перекрестки-экспресс" будут полностью зависеть от X5: их ценовую и ассортиментную политику на 100% изначально станет определять холдинг. Если сейчас франчайзи "Пятерочки" — это средний региональный бизнес, то "Перекрестки-экспресс" Х5 хочет отдать на откуп малым предприятиям.
В условиях кризиса соблазн присоединиться к гиганту рынка может быть особенно велик. К примеру, на днях первую лицензию на брэнд "Перекресток-экспресс" приобрела сеть из десяти универсамов "Вкусный дом" в Москве.
Другой нишевой проект затрагивает премиальный сегмент. В прошлом году X5 запустила первый магазин "Зеленый перекресток" в Ростове-на-Дону, а недавно такой магазин был открыт в Москве. По замыслу Х5, в 2009 году в Москве откроются еще один-два таких магазина, а со временем сеть составит конкуренцию "Азбуке вкуса", у которой сейчас 24 магазина. Ведь кризис дорогие продуктовые магазины задел не сильно. К примеру, в январе 2009 года выручка "Азбуки вкуса", по собственным данным, была на 13,5% выше аналогичного показателя 2008-го. К тому же владеющему долей в премиальной сети "Глобус гурме" Хасису работать с обеспеченной публикой не впервой.
Посматривает Хасис и на смежные рынки. К примеру, недавно холдинг подписал соглашение с сетью аптек А5 — он получил опцион на аптечную сеть взамен на преимущественное право аренды площадей X5.
Послушать Льва Хасиса, так все разговоры о монополизме в продуктовом ритейле — это "лицемерная болтовня" и "словоблудие". Он надеется увеличить долю рынка X5 в пять раз — с 4% до 20%. Прошедший ураганом по ритейл-проектам кризис, похоже, амбициозным планам только способствует.
