Свою карьеру нынешний генеральный директор OZON.ru Дэнни Перекальски начинал в Израиле, а затем переехал в Россию. Здесь он в разное время работал в компаниях Nielsen, Metro и "Дикси". Два года назад Перекальски стал заместителем гендиректора OZON.ru, а чуть больше года назад возглавил компанию. По просьбе "HBR — Россия" Перекальски рассказал о том, чем отличается бизнес в России и Израиле и почему необходимо постоянно меняться.
Принципы ведения бизнеса в России и Израиле совершенно разные, это обусловлено, в первую очередь, масштабами стран. Израиль — это маленькая страна, где, кажется, будто все знакомы. В России география сложнее, но создается огромный потенциал внутри страны, в Израиле такой потенциал может быть только за ее пределами. Вообще Израиль — очень динамично развивающаяся страна, в ней много стартапов, которые этому развитию способствуют. Мне кажется, что там и работают больше. Это видно даже на примере отпусков, если в России это 28 дней в году, то в Израиле всего 12.
Истинная причина нежелания проявлять инициативу в российских компаниях, как мне кажется, кроется в истории России. Долгое время все заранее решалось наверху и люди боялись что-то сказать. В Израиле бизнес более гибкий, чем в России, значительно больше инициативы исходит от коллег. Здесь я тоже стараюсь поощрять подобное отношение к делу.
Еще одно отличие — в Израиле чувствуется довольно позитивная атмосфера. Русские более закрыты поначалу, но после определенного времени совместной работы открываются, я это наблюдаю на примере своих коллег. Я работаю здесь два с половиной года и чувствую сейчас более открытую атмосферу. И в "Дикси", где я работал ранее, и здесь нужен примерно год, чтобы выйти на уровень открытости, для которого в Израиле нужен всего месяц. Хотя сейчас в Москве все быстро меняется: люди стали чаще улыбаться и научились получать удовольствие от своей работы, появляется больше ответственности и понимание, что работа помогает саморазвиваться.
Для меня важно непрерывное развитие людей и бизнеса, я не могу видеть мир вокруг без изменений. Когда я пришел в OZON.ru, я сначала анализировал недостатки и преимущества сайта, важно было понять, удобен ли он для наших клиентов и что нужно изменить, каких товаров не хватает в линейке. Также я занимался рекламой и маркетингом, в моей команде было 700 человек (всего сейчас в компании работает 3000 человек). Я понимал, что прежде всего необходимо заслужить доверие команды и показать людям, что изменения это не страшно, они помогают развиваться. Конечно, для этого нужно время — год или полгода. Обычно этого достаточно, чтобы люди поняли, что изменения полезны. Когда приходит такое осознание, уже никто не хочет стоять на месте, такое мышление становится ДНК компании.
Первое и самое важное, что нам удалось сделать — стать ближе к покупателю, это помогает понять, что нужно делать дальше и как улучшать работу. Чтобы понимать, как протекают процессы внутри компании, я и команда директоров периодически ездим с курьерами и доставляем заказы покупателям, а каждый квартал я провожу в колл-центре полдня. Первый раз люди боялись, думали, что я буду их проверять, на второй раз поняли, что я пришел слушать покупателей, потом встречали с улыбкой. То же самое было и с курьерами.
У нас очень динамичный бизнес, поэтому форс-мажоры случаются постоянно. Существенные — раз в неделю, маленькие — ежедневно. Конечно, каждый день бросает нам вызовы: не работает сайт, сломалась машина, которая везла товар, отключилось электричество на складе, и мы не можем готовить заказы для людей, но это наша жизнь. Каждый вечер перед сном я перехожу по хэштегу #ozonru в инстаграме, и, если нахожу негативный отзыв, сразу отправляю его релевантному директору, это еще один способ улучшений. Конечно, я каждую неделю получаю отчет обо всем, что о нас говорят, но инстаграм — это удобная площадка, где я напрямую могу ознакомиться с мнением наших клиентов.
Главный вызов заключается в нехватке времени: хочется все сделать сегодня, но это невозможно, для выполнения некоторых задач необходимо больше часов, дней, недель, месяцев и даже лет.
Бывает, что тебе кажется, что ты все делаешь правильно, но на самом деле это не так. Понять это несложно, надо уметь замечать два тревожных признака: первый — если ты не видишь результата своей работы, а конкуренты вокруг развиваются быстрее тебя и дела у них идут в гору; второй – когда есть текучка кадров, нет настоящей команды и невозможно продуктивно работать. Только работая в команде, мы будем успешны.
У каждого свой управленческий путь. Чтобы понять, как кто управляет, надо поработать с этим человеком. Все, что мы читаем и видим в кино, — это лишь маленькая часть того, что есть на самом деле. Например, Стив Джобс – яркий персонаж и то, что он делал, было круто, но я не знаю, как он это делал. Хорошие примеры — это мои коллеги, с которыми я работал, и от большинства я учился, как не стоит делать, а от меньшинства, как делать. Безусловный авторитет для меня — Марио Лизар, с которым много лет назад я работал в Nielsen. Он подавал хороший пример, всегда помогал, способствовал развитию. К сожалению, вокруг много людей, которые мешают бизнесу своими действиями.
Но как бы там ни было, главное помнить, что жизнь слишком коротка и надо получать удовольствие от того, чем занимаешься. На самом деле для меня любая трудность — это удовольствие. Сложности помогают нам стать лучше.
