Дмитрий Костыгин – инвестор и совладелец кондитерского объединения "Любимый Край" – о перспективах пищевой промышленности, современном бизнесе и поиске российского нового Google.

– Расскажите, пожалуйста, подробнее о проекте новой фабрики кондитерского объединения "Любимый Край", торжественная церемония открытия которой состоится в апреле этого года.

– Тут нужно вернуться к истокам. Первое производство "Любимого Края" мы начали строить в апреле 1999 года, спустя чуть более полугода с августа 1998-го, когда грянул кризис. Отчетливо помню, что многие мои товарищи тогда хотели эмигрировать. В тот период, еще в сентябре-октябре, была паника: нельзя было отгружать продукцию, скакал курс, ситуация была довольно сложной. Но, несмотря на это, уже в апреле мы начали стройку на площадке в Отрадном.

У нас тогда было четыре больших проекта, в 1997-98 годах мы вели переговоры о привлечении капитала и уже практически договорились с потенциальными инвесторами из Швеции, но кризис их как-то распугал. Пришлось все строить самостоятельно. Но мы справились – построили маргариновый комбинат в Отрадном, завод по пластиковой упаковке, кетчупно-майонезное производство на соседней площадке и, соответственно, саму фабрику "Любимый Край". Затем, в 2005 году, мы окончательно продали первые три предприятия компании Heinz, а вот "кондитерка" осталась у меня с моим партнером (на тот момент это был Вадим Гуринов, а затем его "инвесторское знамя" подхватил Август Мейер).

Тогда мы установили отечественное оборудование – оно, конечно, было значительно дешевле западных аналогов. Не все с ним было гладко, многое пришлось дорабатывать нашим инженерам, внедрять инновации. Но сейчас все линии вполне прилично работают, выпускают даже больший объем продукции, чем ожидали.

– А чье было прежнее оборудование и где закупалось новое?

– Если говорить о новой площадке, то там, разумеется, все оборудование импортное – австро-датско-голландское. А на старом предприятии были установлены Шебекинские печи (Белгород) и Миассовские линии. Пищевая промышленность, особенно в пекарной сфере, имеет свою специфику. Поэтому еще на стадии проектирования мы комплексно подошли к вопросу снижения постоянных затрат. Оборудование подбиралось по принципу "качественное решение для технологического процесса". Поэтому уверен, уровень постоянных издержек на новой фабрике "Любимого Края" будет одним из самых низких в отрасли.

– Вам ближе элементы "сладкой жизни" исторически, или рассматривается любая продукция?

– Любая, да. Вообще мне нравится еда, нравится ее производство, а потому мы ищем, как бы и дальше продолжить инвестиции в этой сфере. К примеру, мы инвестировали в небольшую петербургскую компанию, которая сейчас импортирует жевательный мармелад "Юмикс", и, кстати, теперь хотим на базе нашей фабрики организовать и его производство.

Эта сфера стабильно приносит высокий доход. Еда вообще стремительно дорожает, food-индекс вырос в два раза за последние десять лет и дальше, я думаю, тоже будет расти.

– Если динамику роста рассматривать с точки зрения доходности, то, по вашим оценкам, каким категориям пищевой промышленности можно было бы отдать предпочтение?

– Сложно сказать, ведь все меняется. Вот, например, история "Любимого Края" вообще начиналась с бисквитных рулетов.

Мой товарищ в 1997 году занимался "кондитеркой", вез из Дании джем, бисквитные рулеты с джемом – в какой-то момент они были очень популярны. Он предложил мне открыть аналогичное российское производство. Ведь зачем везти, если можно делать здесь? А дальше просто совпало. У нас был поставщик немецкого оборудования, господин Беа, который поставлял, как правило, б/у оборудование. Он совершенно отдельно от моего товарища предложил мне вложиться в тот же самый бизнес. Сказал, что есть линия для производства бисквитных рулетов и помещение под нее тоже есть. А с помещениями под кондитерское производство особенно трудно – оно должно быть продолговатое, под печи. Вот и сложились три ингредиента: оборудование, помещение и человек, который любую произведенную нами продукцию готов продавать. Судьба это была или нет – не знаю, но в итоге мы начали изучать эту тему, создавать проект.

В 1998 году грянул кризис, господин Беа куда-то исчез, рынок рулетов "упал", помещение осталось. Кондитерские производства в России закрывались, практически не успевая открываться. Мой товарищ, тот самый, который продавал датские рулеты, предложил новую идею – производство крекеров. Мы поехали смотреть оборудование, купили две линии – после кризиса их цена стала очень привлекательной. Условно говоря, фабрика, которая до кризиса стоила почти десять млн долларов, стала стоить два млн. Пока ремонтировали, занимались изучением рынка, поняли, что крекеры – это очень небольшая ниша. В это же время я познакомился с господином Барановым, он работал на одном из хлебных заводов. Он и предложил мне переключиться с крекеров на более прибыльное, на его взгляд, производство – овсяное печенье и пряники.

Это, что называется, на ловца и зверь бежит. Не было у нас такой идеи – производить овсяное печенье и пряники, но мы послушали знающих людей, они посоветовали именно это. И вот мой новый знакомый, господин Баранов, установил эти печи и помог сконструировать охлаждающий контейнер. Дело в том, что пряник после глазури выходит горячий, и нужно, чтобы он остывал около часа. А потом он спросил нас, сколько линий будем ставить, мы ответили – две. "Как две? – спрашивает он. – Здесь же как минимум пять линий поместятся!" Мы рискнули, поставили пять линий. Вот так и появился " Любимый Край" – начинали с бисквитных рулетов, а продолжили пряниками и овсяным печеньем. И рынок подтвердил правильность нашего выбора. Сейчас "Любимый Край" – лидер российского рынка овсяного печенья. Наш бренд "Посиделкино"  – марка № 1 овсяного печенья в России как по знанию, так и по потреблению и покупке. В сегменте пряников кондитерская фабрика "Любимый Край" тоже входит в десятку лидеров-производителей.

Если еще посмотреть, как мы маневрировали внутри самого "Любимого Края", то получается очень любопытная траектория. Наши друзья рассказывали всякие смешные истории про бизнес, а мы, что называется, мотали на ус. Вот, например: краска у "Текса" хорошо продавалась, в частности, потому, что ведерко их идеально подходило, чтобы в нем рассаду высаживать. И мы тоже начали пряники наши продавать в пластиковых ведерках. Несколько лет пряники отлично продавались – и пряники купил, и ведерко осталось. А если бы мы не прислушивались к таким историям, не перенимали опыт, то, может, и не стали бы сейчас лидером рынка.

К вопросу о категориях – в любых категориях появляются какие-то бестселлеры. Давайте рассмотрим "Посиделкино". Мы много экспериментировали с рецептурой и упаковкой. Например, овсяное печенье "Посиделкино" с добавлением шоколадных кусочков сделано так, чтобы шоколад внутри не расплавился. Или вот: в 2014 году мы запустили мини-упаковки для индивидуального потребления, рассчитывая на то, что все больше людей покупает небольшую пачку печенья, чтобы перекусить "на ходу".

Еда — это в любом случае стабильный высокий доход. Это к вопросу о том, почему я люблю еду. Еще год назад я говорил в интервью, что мы находимся в ожидании большой мировой инфляции, и России она тоже грозит. Мы до сих пор уверены, что в ближайшее время это произойдет. От этого надежно защищают только еда и розничная торговля. Именно еда обеспечивает нам и нашим партнерам стабильный высокий доход. В России процесс уже начался. Думаю, что инфляция будет процентов 30-40 и в этом году, и в следующем тоже. Поэтому еда нам нравится как инфляционно защищающая капитал сфера производства.

– Как вы считаете, сможет ли кризисная ситуация повлиять на спрос, вернутся ли люди к дешевым пельменям, или они все-таки привыкли к привычному ассортименту, в котором и надо искать ниши? Не станет ли хитом что-то дешевое и масс-маркетовое?

– Здесь я сторонник сценарного планирования. Можно рассматривать и такой сценарий, и такой, и вот такой – не стоит ставить на то, что сработает какая-то одна идея. Если судить по преференциям населения (по-научному все это называется "вкусо-дегустационные преференции населения"), то, во-первых, могут измениться предпочтения в плане упаковки. Но опять же никто не знает, в какую сторону они изменятся: может, станут популярны маленькие упаковки, граммов на 300, а, может, наоборот, люди предпочтут экономичную большую упаковку. Во-вторых, это может быть немного упрощенная рецептура: то же самое, но в лайт-версии.

В общем, все зависит, конечно, от размера инфляции, от того, что дальше будет с отечественным сырьем, сферой розничной торговли и так далее.

– К вопросу о местном сырье и импортных ингредиентах: какая-то доля импортных ингредиентов присутствует в продукции компании "Любимый Край"? И, рассуждая на модную тему импортозамещения, существует ли, на ваш взгляд, перспектива появления аналогов в России?

– Мы же производим кондитерские изделия, поэтому у нас всего два базовых ингредиента – мука, и сахар. Поэтому мы, конечно, полностью российское производство, ингредиенты отечественные как были, так и остаются. Отечественная цена, правда, очень сильно зависит от возможности экспортировать зерно. Мне нравится то, что происходит сейчас в этой сфере. В стране создали неплохую портовую инфраструктуру, начали экспортировать то, что всегда ввозили, причем в масштабе. В прошлом году экспортировали 28 млн тонн муки – я считаю, что это вообще одно из главных достижений России последних лет.

В этом плане я умеренный рыночник. Если подпрыгнет цена на муку или зерно, то я против того, чтобы тормозить экспорт. Надо использовать какие-то другие механизмы – фьючерсные и форвардные страховки для сглаживания этих колебаний. Надо пытаться мыслить не столько сегодняшним, сколько завтрашним днем. Мне кажется, наше правительство сейчас неплохо справляется с этой задачей: аккуратно вводят пошлины, квотируют. Думаю, в ближайшее время нас ожидает подъем сельского хозяйства, в том числе и из-за резкого роста цен. То же самое с розничными сетями: любой бизнес со стороны общества должен подвергаться надзору, но обвинение ретейлеров в повышении цен просто приведет к тому, что такие, как мы, резко ускорятся в строительстве новых розничных форматов.

– Планируете расширять бизнес? Нет ли желания инвестировать в сельскохозяйственную сферу?

– Расширять мы, конечно, планируем. На сегодняшний день в России у нас семь федеральных сетей и три-четыре региональных, близких к федеральным. Грубо говоря, всего десять. Для того чтобы это был развитый рынок, нужно хотя бы 15, причем желательно, чтобы они были в разных нишах. Через два-три года, думаю, рынок будет поинтереснее. Поэтому мы собираемся запустить совершенно новое направление – продуктовый лоукостер "Оптоклуб "РЯДЫ". Суть его в том, чтобы как-то уравнять маленькие упаковки с большой наценкой, которые продаются в магазине у дома, и большие экономичные упаковки с минимальной наценкой, которые есть в торговых рядах. Потому что ниша между вот этими двумя крайностями никак не занята. Пищевая промышленность сейчас вообще будет на подъеме, импорт снижается, люди начинают задумываться о создании российских производств. Лично я думаю, не дай бог, санкции отменят быстро, годик хотя быпродержались.

А сельского хозяйства я, признаться, сторонюсь, поэтому никаких планов насчет инвестиций в него нет. Мы, конечно, интересуемся отраслью, смотрим, куда можно вложиться, изучаем, встречаемся, но пока что ничего действительно привлекательного я так и не увидел. Я сторонник швейцарской модели фермерства, когда у каждого фермера свои поля и мультипроизводство – разные виды посевных, привязанные к небольшой ферме с коровами. А субсидирование фермеров, регулирование распределения земли под сельскохозяйственные нужды, на мой взгляд, требует более высокой ступени развития общества, Россия к этому только подходит. Надо, чтобы были и фьючерсы развиты, и биржи товарно-сырьевые.

– Раз уж мы перешли к ретейлу, когда было принято решение именно в таком формате работать? Расскажите немного о перспективах этого проекта, как он будет корректироваться с учетом экономической ситуации?

– С учетом экономической ситуации оптоклуб "РЯДЫ" будет только ускоряться, и это довольно логично. Если кто-то помнит "Ленту" формата 1999-2002 годов, то это был, как это звучит в американском варианте, "складской клуб", который потом, правда, быстро "перековался" в гипермаркет складского типа. Не надо путать этот формат с Cash&Carry в его изначальном понимании. METRO Cash&Carry рассчитан только на бизнес. Это не розничная торговля, у них и лицензии на розничную торговлю нет. А вот оптоклубы как раз рассчитаны на розничную торговлю, но частично они рассчитаны и на бизнес тоже, который там занимает 30-40%. "Лента" начиналась именно с такого формата, но в течение 2003-2004 годов постепенно "уползла" в сторону розничного гипермаркета. Поэтому ниша "складского клуба" в России снова оказалась незанятой. Вот и первый фактор – ниша пустая. А во-вторых, нам кажется, что мы неплохо понимаем эту индустрию. Поэтому и решили: кто, если не мы, когда, если не сейчас.

– Насколько, вы считаете, должен быть широким ассортимент у этого формата?

– Ассортимент оптоклуба "РЯДЫ" как раз будет радикально узким. В формате больших коробок – это порядка 3-3,5 тыс. позиций, в то время как в гипермаркете это от 15 до 25 тыс. Кроме того, важно, чтобы это были реальные наценки, невысокие. Такая платформа будет работать на два вида покупателей: оптовики и розница. Будут немного увеличенные упаковки – сдвоенные или строенные. Наценка составит порядка 12-15%. Разница в цене будет заметной, порядка 10-15%. Грубо говоря, с учетом наценки и в зависимости от размера упаковки, полукилограммовый товар будет стоить 50 рублей, а килограммовый – 85.

Вообще сейчас выявилась следующая тенденция – private-лейблы тяготеют к лоукостерам. Они заказывают свой размер упаковки и свой бренд, чтобы не мешать другим и не портить рынок сложившегося бренда. Поэтому мы имеем на Западе развитые private-лейблы как следствие развития лоукостеров. Они не сами по себе появились. А у нас его пытаются затаскивать в супермаркеты, что, на мой взгляд, не совсем эффективно.

– Вы у себя не планируете собственных марок?

– Это другое дело, оптоклуб "РЯДЫ" больше тяготеет к такому формату – уникальные виды упаковок и не обязательно раскрученные бренды, но очень привлекательная цена за килограмм.

– Как вы видите структуру поставщиков в контексте импортозамещения и отечественных производителей?

– Уже сейчас в России сложился неплохой рынок, множество производителей – и мелких, и средних. То, что сетей мало, – это для них, конечно, тяжело. Условно говоря, если сетей станет больше и они будут крупнее, производителю достаточно будет работать с двумя или тремя из них. А сегодня, как мы уже говорили, их всего семь, относительно небольших. И, пока это так, производителям сложно работать. Мы как раз надеемся, что сможем стать для некрупных производителей еще одной возможностью. Например, в Челябинске делают очень приличные качественные хлопья, в Ростове есть пищевые производства. Этим производителям сейчас сложно работать с сетями, потому что сеть требует достаточно большого объема. В ближайшие пару-тройку лет оптоклуб "РЯДЫ" будет относительно небольшой компанией, и ей, конечно, будут интересны фабрики с относительно небольшим объемом производства, продукция которых будет только в оптоклубе. Какой-нибудь крупной сети такие фабрики интересны не будут. И мы будем работать с этими производствами, вместе расти, помогать друг другу. И они с нами смогут вырасти в более крупное производство.

– Не поменялось ли в связи с ситуацией прогнозируемое количество объектов?

– Мы стараемся только усиливать наши позиции, конечно. На сегодня у нас четыре разрешения на стройку, скоро, надеюсь, получим еще два. Территориально это Санкт-Петербург, Ленинградская и Московская области. В Санкт-Петербурге и Ленинградской области шесть точек, в московской области одна. Если работать серьезно, то и вокруг Петербурга надо штук 10-15 таких магазинов строить и в Москве 30-40.

– На ваш экспертный взгляд, как может в дальнейшем развиваться розница?

– Количественно расти. Могу привести пример. Классический супермаркет в американском понимании – это помещение на 4 тыс. кв. м, у нас магазин такого размера уже считается гипермаркетом. Если взять компанию Publics в штате Флорида, то у них один такой супермаркет в 4 тыс. кв. м рассчитан на 25 тыс. человек. То есть в Петербурге должно быть порядка 200 таких супермаркетов, и это только магазины одной компании. Потребности современного человека сильно недооценены. Еще десять лет назад большинство людей покупали продукты на открытых контейнерных рынках. Сейчас основные сети только 40% еды продают самостоятельно. Через семь лет начнется новая эра, более сфокусированная по нишам, по упаковкам.

– Какова ваша оценка идее взаимоотношения производителей и сетей? Содержание собственных логистических центров нерентабельно, все чаще высказывается мысль: не вступить ли в кооперацию между некоторыми сетями для создания таких центров?

– На Западе это есть, да. Фермеры могут создавать закупочные или сбытовые кооперативы, которые организуют и закупки, и продажу. То же самое есть у розничных сетей – по закупкам и по логистике. Как правило, на базе кооперативной структуры собственности. В России, как мы знаем, кооперативное законодательство не развилось еще достаточно. Я как-то, знаете, верю в сотрудничество, само направление мне кажется неизбежным.

– Мы поговорили о направлениях бизнеса, теперь хотелось бы послушать Дмитрия Костыгина как предпринимателя, который инвестировал в разные компании: "Юлмарт", "Рив Гош", другие сети. Что сейчас происходит, чувствуете ли вы себя "спящим акционером" или, наоборот, участвуете в стратегии развития? Есть ли еще что-то интересное, во что хочется попробовать инвестировать, не связанное, возможно, с ретейлом и пищевой промышленностью?

– Есть достаточное количество идей и проектов в наших секторах, и не хочется чего-то радикально нового, условно говоря, машиностроение и перевозки – это не наша сфера. У нас уже сформирована какая-то своя "картинка", есть множество любопытных идей. Какая у меня как у инвестора роль? Исследовать идеи вместе с нашими выдающимися управленцами. Роль наблюдательного совета, совета директоров. Я не очень-то верю в такие красивые слова, как "стратегия". То есть для меня это какой-то набор идей, который исследуется, а дальше надо быть готовым к какому-то интересному развитию ситуации. Как правило, у менеджмента, который каждый день у руля, имеется другой взгляд на все, он более консервативный. А когда мы вместе начинаем обсуждать, рождается что-то действительно любопытное. Тут важен баланс – и фантазиями особенно не увлекаться, и в рутине сильно не зарываться. 

– На ваш взгляд, насколько дух предпринимательства у современного россиянина моложе 30 лет соответствует возможностям, которые существуют? Опять же кризис – это ведь период возможностей.

– Я считаю, что любой человек работает на самого себя и вместе с кем-то. В моем миропонимании нет такой категории, как работать на кого-то. Сейчас вообще рынок труда так устроен, что появляется огромное количество фрилансеров. Я, кстати, за то, чтобы разделять термины "работать" и "трудиться". Работать – это поддерживать ситуацию в том состоянии, в каком она есть, а трудиться – это что-то развивать. Чистая прибыль из года в год – это трудиться, а если не совсем прибыль – это работать. Я начинал еще при Советском Союзе, мне в этом смысле, может, даже повезло. В 1988-м я уже начал активно торговать, а, как мы все помним, Горбачев разрешил индивидуальную трудовую деятельность только в 1986 году. В 1988 году я начал путешествовать, у меня в Петербурге жили родственники жены брата, я к ним ездил, ездил через Москву и любил по рынкам пробежаться.

Сейчас, конечно, молодежь не сравнить, все образованнее. Легче загореться идеей, найти деньги. В наше время найти хотя бы 100 тыс. долларов было сложно. Во-вторых, сейчас будет легче с недвижимостью. Последние лет десять рынок был рынком владельцев недвижимости. Все говорили, что они закладывали инфляцию минимум 6%, а то и 10%, а доллар был стабильный – в районе 30 рублей. При этом инфляция была, и ее все это время закладывали в стоимость. А сейчас это закончилось.

Следующее десятилетие будет принадлежать ретейлеру, неважно, в каких видах, будь то парикмахерская, пивная или розничная торговля, – будет легче начинать что-то и пробовать. Находить капитал стало гораздо легче. Можно опять же продуктивно перенимать зарубежный опыт, как-то комбинировать российское и зарубежное, традиции и новации. Когда я начинал, бизнес выглядел, как оплата наличными на рынке, из рук в руки, сейчас уровень совсем другой – это международные договоры на английском языке, с юристами, биржами, инвесторами, курсами валют. Сейчас легче начать, запустить что-то, но вот дальше надо, конечно, много трудиться, чтобы быть эффективными.

– А вы себя венчурным инвестором представляете: допустим, к вам придет вчерашний студент с каким-нибудь потрясающим проектом.

– Вы спрашиваете, ищем ли мы новый Google? Конечно, да, новый Google мы ищем. Все хотят найти Google. Чтобы проект прогремел на весь мир. Мы работаем в этом направлении, посматриваем какие-то идеи, иногда находим что-нибудь действительно любопытное. Например, "Юлмарт", можно сказать, "выстрелил", довольно быстро вышел на международный уровень, мне кажется, мы его тоже сделаем таким российским феноменом. Шанс есть всегда, только не очень большой.

Досье

Дмитрий Костыгин родился 4 мая  1972 г. в Арзамасе. В 1992 г. поступил в Военно-медицинскую академию, в 1996 г. — в Санкт-Петербургский университет экономики и финансов (специальность — "Финансы и кредит").   С 1995 по 1997 год — управляющий директор финансовой компании "ДМ". В 1997 году участвовал  в проекте создания производственного холдинга  "Промышленная группа “Петроимпорт”" (с 2001 г. — "Петросоюз") в качестве менеджера по маркетингу и развитию и члена совета директоров, компания была продана Heinz в 2005 году, по разным оценкам, за $80-100 млн. В 1999 г. Дмитрий Костыгин в должности управляющего  директора начал работу  над развитием  кондитерского объединения  "Любимый Край". Миноритарный акционер  ООО "Лента" (1%), председатель совета директоров. С 2003 по 2005 гг. — генеральный директор Ярославского шинного завода. В 2011 году Д. Костыгин вместе с  Августом Мейером, акционером  "Ленты" и партнером по бизнесу, за $1,1 млрд продали свои доли в ООО "Лента" фондам TPG Capital, "ВТБ капиталу" и Европейскому банку реконструкции и развития. На данный момент Дмитрий Костыгин является совладельцем компаний Obuv.com., "Улыбка радуги", "Дикая орхидея", "Любимый Край", председателем Совета директоров  и совладельцем компаний "Юлмарт", "РИВ ГОШ", оптоклуба "РЯДЫ".

Отправить ответ

Уведомлять о
avatar