Карьерист: делая людей свободными
Что деньги — не главная вещь, привязывающая людей к работе, повторяют часто, но это только половина правды. «Вы должны платить достаточно, — говорит Дэниел Пинк, живущий в Вашингтоне автор книги “Драйв: удивительная правда о том, что нас мотивирует”. — Если платите мало — это демотивирует. Но надо помнить, что как только вы платите человеку на уровне рынка или чуть выше — каждая новая небольшая прибавка играет очень незначительную роль в деле мотивации».
Что касается бонусов, то Фил Меррел, директор HR-консалтинговой компании Penna, убежден, что они оказывают «краткосрочный эйфорический эффект», но громадного воздействия на привязанность к работе в целом не оказывают, особенно когда становятся нормой.
Кроме денег
Меррел считает, что главное — дать людям возможность управлять своей работой: «Хорошие менеджеры дают людям компас, а не карту. Предоставьте сотруднику определенный уровень свободы действий — и он по собственному усмотрению будет помогать вам».
Необходимо прислушиваться к людям. Убедитесь, что они чувствуют, что их мнение принимают в расчет и что их ценят. Чувство общности и важная цель также мотивируют. «Это ощущение причастности прогрессу, осознание себя частью чего-то большего, — говорит Пинк. — Людям важно понимать, что они вносят пусть небольшой, но личный вклад во что-то важное».
Хорошо иллюстрирует это правило апокриф про дворника в НАСА, которого президент Джон Ф. Кеннеди спросил, что он сделал в жизни. Дворник ответил: «Я помог отправить человека на Луну».
«Сотрудники также должны чувствовать, что их карьера развивается, — говорит Ричард Фелпс, партнер в компании по предоставлению профессиональных услуг PwC. — Руководитель не должен забывать это. Его подчиненные хотят делать карьеру — и нужно показать им, что у них есть будущее».
Свобода работает
Так называемые мотивации «если — то» (например, если вы упакуете тысячу коробок куриных яиц, то получите бонус в размере 50 фунтов стерлингов) хорошо работают на конвейере, так как помогают сосредоточиться. Но, по словам Пинка, ценность их в других сферах деятельности весьма ограничена. «В творческой, концептуальной и сложной работе — иными словами, в работе большинства белых воротничков — не нужна подобная узкая фокусировка внимания, использование примитивных причинно-следственных мотиваторов может вызвать отрицательные последствия».
Лучше, убежден эксперт, использовать такие схемы, как в Google, где сотрудникам позволяют тратить 20% времени на проекты, которые их интересуют. Некоторая свобода, предоставление людям возможности заниматься тем, что им нравится, очень хорошо мотивируют. Часто, говорит Пинк, руководителям кажется, что это слишком трудно: «Многие механизмы внутри организации нацелены на то, чтобы обеспечить строгое следование требованиям. Задумайтесь о том, что на самом деле вам нужно не это. Вам нужно дать людям свободу так, чтобы они были привязаны к работе удобным им способом».-
FT, 4.07.2010, Алексей Алексеев
