Розничная сеть «Эксперт» развивает нестандартную для России модель организации бизнеса — закупочный кооператив для магазинов электроники в российской глубинке. В кризис «малышня» выстояла, несмотря на сильное падение продаж.

Недавно Кирилл Новиков, генеральный директор сети бытовой техники и электроники (БТЭ) «Эксперт», выкупил у ее бывшего главного акционера оптовой компании «Корсо» контрольный пакет акций. Это произошло после того, как в 2009 году сеть потеряла больше половины оборота, просев даже ниже рынка, сократившегося на треть. Значит, у нового владельца есть видение и стратегия, способные вытащить компанию из ямы? Косвенно эта догадка подтверждалась и сверхактивностью г-на Новикова после сделки. Договориться с ним о интервью было непросто. Дозваниваясь, застаешь его то в Челябинске, то во Владимире, то просто в автомобиле — на пути в очередной райцентр, где расположен магазин сети. Не станет человек так мотаться, если не видит способа кардинально изменить сложившуюся ситуацию или хотя бы восстановить былые позиции.

До кризиса «Эксперт» рос очень быстро. Начав работать в 2004 году, когда на рынке уже присутствовали четыре федеральных тяжеловеса — «Эльдорадо», «М.видео», «Мир» и «Техносила» — и несколько крепких региональных сетей, к 2007 году он перешагнул отметку 1 млрд долларов оборота.

Впрочем, задача Новикова, похоже, облегчается тем, что у его сети оказался довольно высокий иммунитет к нынешним передрягам. В жестких условиях финансового кризиса она проявила большую живучесть, чем некоторые гранды рынка. Ей удалось удержаться на плаву и сохранить самостоятельность, в то время как «Мир» обанкротился, в «Техносиле» введена процедура наблюдения, а владельцы «Эльдорадо» продали контрольный пакет чешской инвестгруппе PPF.

— Зачем вы выкупили долю «Корсо» в сети «Эксперт»?

— Чтобы развивать то, что создавал.

— «Корсо» мешала этому?

— Судите сами. 2008 год мы закончили, имея больше 330 магазинов. Обороты выросли до миллиарда долларов с лишним. Но потом наступили тяжелые времена, причем связанные не с кризисом, а с внутренними проблемами нашего акционера «Корсо», обусловленными, скажем так, нецелевым или неудачным инвестированием средств. В результате компания «Корсо» начала испытывать серьезные финансовые трудности. А когда у основного акционера финансовые трудности, то любой работающий прибыльный актив используется как дойная корова для решения его проблем. Вот и «Корсо» все доходы от «Эксперта» распределяла как свою прибыль. Один пример: «Корсо» отказалась платить по своим обязательствам, и поставщики полностью прекратили участие в маркетинге сети, значительная часть средств, уже инвестированная нами в рекламу, так и не была компенсирована поставщиками, и нам пришлось выворачиваться наизнанку, чтобы не получить штрафные санкции от агентств, с которыми мы работаем. Ну и, конечно, вопрос имиджа: все-таки крупнейший акционер испортил отношения со всем рынком.

Их доля была мажоритарной, и противостоять этой тенденции я никак не мог. Мое положение как миноритарного акционера не позволяло принимать ключевые для бизнеса решения. Ни развития, ни инвестиций, ни новых идей не получалось. Попытки выкупить долю «Корсо» предпринимались в течение 2009 года. Но договориться о сумме сделки мы смогли, когда ситуация у них ухудшилась, по-видимому, до критического уровня и им надо было продать этот актив хоть за какие-то деньги.

— А за что вы, собственно, бились? Что такое сеть «Эксперт»?

— Это модель классической закупочной группы, подобной тем, что существуют в Европе. Группа включает в себя единый центр, координирующий закупки, маркетинг и управление, и множество независимых игроков-операторов. Такая схема улучшает условия коммерции для входящих в систему бизнесов, кроме того, в каждом из них уменьшается удельный вес расходов на маркетинг и менеджмент. В начале 2000−х на нашем рынке действовало больше двух десятков оптовых компаний, все они занимались одним и тем же: покупали товар за границей, привозили его сюда и продавали клиентам — сетям и мелким магазинам. Но уже тогда было понятно, что производители будут открывать здесь склады, чтобы вести прямые поставки, и если оптовики не изменят свой бизнес, то просто перестанут существовать. Так что предложение войти в этот проект, пусть он на сто процентов венчурный, рискованный, кого-то из них обязательно должно было заинтересовать, тем более что он не затратен по инвестициям. Заинтересованность, действительно, выразили несколько компаний, в итоге была выбрана «Корсо» — крупнейший игрок и единственный региональный дистрибутор с сетью складов.

— Вы сделали ставку на развитие в средних и даже малых городах. Почему?

— В России там живет очень большая часть населения. При этом в больших городах нужен и большой начальный капитал. Но, если честно, мы просто не понимали всей сложности проблемы, были юные и горячие. Если бы я знал, с каким количеством трудностей нам придется столкнуться на этом пути, то я бы на это не решился.

— С какими же трудностями вы встретились?

— Двести тридцать тысяч миль «Аэрофлотом». Можно назвать множество факторов, влияющих на успешность или неуспешность дела, но в нашем случае, я считаю, этот фактор один: брать себя за шкирку, сажать в самолет или машину и ехать с людьми разговаривать. Но каких усилий это стоит — поговорить со 160 с лишним компаниями, которые держат 350 магазинов. Объясняя зачастую вещи, очевидные для вас как для организатора бизнеса, но неочевидные для того, кто принимает решение о входе в систему. Для него это риск: он меняет свой бренд, его начинают воспринимать не как локального игрока, а как часть сети. Это и плюс, потому что сеть всегда более интересна для покупателя, чем ИЧП «Иванов». Покупатель считает, что для него снижается риск покупки. Но это и минус: социум небольшого города начинает воспринимать магазин, присоединившийся к сети, как чужака. Поэтому единственный способ развивать нашу модель бизнеса — разговаривать с людьми напрямую.

Кстати, я считаю, что два года назад нам удалось буквально вбить нашим партнерам в головы рецепт, помогший им потом выжить. Они, когда арендные ставки и зарплаты достигли пика перед кризисом, задавали нам вопрос: «Что делать? Мы хотим развиваться, но цены на недвижимость безумные, арендная плата вместе с другими расходами приближает рентабельность к нулю». Мы тогда посоветовали им подождать, потому что рано или поздно наступит охлаждение рынка. Сказать, что мы предусмотрели кризис, было бы слишком самонадеянно. Но было понятно: взрывной рост не может долго продолжаться, он должен выйти на плато. И на той стадии покупать новые магазины не следовало, а надо было копить деньги. Со временем, убеждали мы партнеров, вы потратите их с большей пользой. И действительно, когда в 2009 году они покупали магазины, то на накопленные деньги смогли купить не по одному магазину, а по три-четыре.

— Тем не менее число магазинов в сети в 2009 году сократилось почти на сто.

— Это связано в первую очередь с выходом из сети уфимской компании «Техно», которая завершила крайне выгодную для нее сделку по продаже бизнеса казанской группе DOMO, тоже держащей крупную розничную сеть. Планов сотрудничества с DOMO у нас никогда не было, поэтому около 40 магазинов сети в Башкирии сменили вывески. Основа нашей сети, независимые магазины, практически не закрывались в кризис. Мини-сети оптимизировали свои точки, закрывая неэффективные и открываясь на освобожденных конкурентами местах. Думаю, следующие четыре-шесть месяцев будут показательными: сейчас развитие восстанавливается, и если мы вернемся на уровень 400 точек по стране, можно будет сказать, что кризис прошел для нас почти незаметно.

— Все-таки что было решающим аргументом в ваших переговорах с потенциальными участниками единой закупочной системы?

— Когда мы предлагали будущим франчайзи заключить соглашение, они твердили одно и то же: бренд «Эксперт» ничего собой не представляет, он начнет что-то значить, когда мы его на себя повесим. Тогда мы предложили: давайте делить и возможный успех, и возможные потери. То есть мы даем вам небольшой пакет акций в компании, вы рискуете, но при этом от результата можете что-то получить. Может быть, не напрямую в денежном выражении, а в виде сверхльготных условий. Так и вышло: акционеры не платят франшизу до сих пор, это пожизненная, так скажем, привилегия. Таким образом, мы собрали ядро системы. И на это ядро начали потихонечку налеплять другие магазины в регионах. И пошел рост. Но главный толчок нам дала договоренность с крупным оператором на Урале, компанией «Рембыттехника» — это один из лидеров рынка в своем регионе.

— В чем именно заключался толчок?

— Во-первых, для поставщиков крупный региональный игрок — это лейбл, с которым хочется работать, находить общий язык и прочее. И когда «Рембыттехника» вошла в «Эксперт», это означало, что период колупания закончился, начался серьезный бизнес. Во-вторых, на «Рембыттехнику» посмотрели другие крупные региональные компании и приняли решение войти в систему. После этого развитие «Эксперта» ускорилось. До 2007 года мы удваивались каждый год и по обороту, и по доле рынка, и по количеству точек. А в 2007 году начали переговоры с крупной европейской закупочной системой Euronics. Они рассматривали несколько компаний на рынке России. Мы защищали свой проект в Амстердаме на совете директоров, и они выбрали нас. На рынке было много скепсиса по этому поводу, прошла информация, что это стоит каких-то безумных денег.

— А это не так?

— На самом деле это не соответствует действительности. Деньги, которые вы платите за участие в закупочной системе, быстро окупаются доходами, которые вы получаете благодаря участию в ней. И должен заметить, что успеху переговоров с Euronics способствовало то, что в 2006 году мы резко поменяли стратегию. Изначально для нас был важен эффект массовости, и мы собирали под свои знамена разные магазины — более успешные, менее успешные, не ведя серьезного отбора. Но в 2006 году мы решили: стоп, теперь нужно работать на качество. Сосредоточились на маркетинге, взяли в партнеры рекламное агентство, разработавшее рекламную концепцию. Стали освобождаться от партнеров, с которыми мы не нашли понимания в том, как должен выглядеть их магазин.

Приукрашенная Европа

— Как вы определили, что пора переходить от количественного к качественному росту?

— Мы достигли некоей психологической точки роста — сто магазинов. Тогда сотнями магазины считало только «Эльдорадо», а «М.видео» только-только подошло к этой цифре. И пусть у нас были маленькие магазины, пусть они расположены в малых городах, то есть не на самых денежных рынках, и поэтому совокупный оборот нашей сети был невелик относительно того же «Эльдорадо», но нас уже стали воспринимать как заметного игрока и поставщики, и покупатели. Значит, можно было уже причесывать бизнес. Мы немного притормозили с ростом, но оно стоило того. Новые партнеры, заходившие в систему, понимали, что она предъявляет определенные требования, и сразу же их выполняли: вот такая визуализация магазина, вот такие обязательные программы должны в магазине работать, площадь не 50 квадратных метров, а 300, вот такое IT-обеспечение, вот такая подготовка персонала.

— А что вам дало партнерство с Euronics?

— Euronics прибавил нам рентабельности и имиджа. Потому что если ты член международной закупочной системы, поставщики за рубежом и их местные представительства разговаривают с тобой на другом языке.

— Вы как-то адаптируете модель западного бизнеса к условиям отечественного рынка?

— Euronics до 2007 года очень мало уделял внимания корпоративному брендингу. Мы сразу поняли, что в России так нельзя. В Европе же закупочный кооператив сформировался как поставщик уже заявивших о себе на рынке и достаточно крупных сетей. Скажем, Red Zag, одна из старейших и крупнейших сетей в Германии, ее логотипом была хрюшка — немцам нравится эта тема. А у нас 350 магазинов с разными брендами, еще не заработавшими авторитета, а мы будем для них покупать. Поставщики в этом не заинтересованы, потому что мы не можем предоставить им единый маркетинг. Samsung ведь не будет рекламироваться с сотней разных магазинов одновременно, ему нужно продвинуть себя рядом с брендом известной сети. Он хочет, чтобы во всех 350 магазинах «Эксперта», расположенных в 200 с лишним городах, завтра появилось специальное предложение на определенную модель. Но представьте себе задачу сделать 350 разных макетов. Да и с точки зрения стоимости закупки рекламных щитов или медиаресурсов — времени на ТВ или радио — никакой консолидации не произойдет.

— Что-нибудь еще вас отличает от европейской модели закупочного кооператива?

— Еще мы создали единую IT-систему. Мы решили, что нам крайне важно знать, как магазины себя чувствуют, как они покупают товары и как продают — с какой скоростью, с какой рентабельностью и так далее. Это позволяет принимать более качественные решения по продвижению того или иного товара в каждый момент времени, узнать о каких-то проблемах, тенденциях.

Реактивно-устойчивый планктон

— Кризис подкосил многие сети БТЭ, в том числе федеральные. А почему ваша сеть устояла?

— Мы между собой называем свою систему реактивно-устойчивым планктоном. Крупные сети — сознательно или несознательно — участвовали в общей тенденции рынка, в гонке на IPO. Это означает развитие любой ценой, в ущерб текущей рентабельности и с высокой долей заемных средств. А в нашей системе такого быть не могло. Закредитованности у небольших бизнесов, составляющих основу нашей системы, никогда не было. Кто даст ИЧП «Иванов» серьезные деньги? Да и зачем? У наших партнеров какая логика: сделали магазин, работает. Рядом еще город, может быть, там попробовать. Второй поставлю, третий. А четвертый уже не буду, потому что непонятно, как я им буду управлять, или расходы будут такими, что не оправдают собственной рентабельности. Соответственно, вход в кризис у них был с гораздо меньшими проблемами, чем у тех, кто набрал кредитов. Плюс они с относительно небольшими товарными остатками, ведь они работают на короткой логистике, могут подвезти товар на неделе. Ассортимент управляется реально так: эту коробочку я сегодня возьму, а эту — нет. Все погружены в детали. Их бизнес, конечно, в кризис уменьшился в размере, немного упала рентабельность. Но для масштабов их городов то, что они выручают, все равно неплохо. Главное, что вариантов нет. Альтернатива какая? Уйти в наемные? Куда? Это же небольшой город. Надо своим бизнесом заниматься, рыть землю.

— У вас сильные конкуренты — «М.видео», «Эльдорадо» и другие. На чем основывается конкурентоспособность «Эксперта» в некризисное время?

— У меня есть одна теория. Она возникла из того, что я наблюдаю на рынке Европы. Там, несмотря на масштабную экспансию крупных форматов торговли, начала расти мелкая розница. Увеличивается и число магазинов, и, потихоньку, их доля рынка. На мой взгляд, это реакция на рост интернет-торговли. Интернет для рынка бытовой электроники — колоссальная глобальная угроза. В Москве интернет занимает уже существенную долю, никто не знает какую, но все понимают, что это бизнес, с которым надо считаться. В Европе по некоторым категориям товара до 50–60 процентов продаж идет через канал онлайн. Однако у интернета есть один недостаток: потребитель не получает консультаций. Нужную ему информацию он черпает из пассивных источников: сайтов, газет, журналов или из блогов. В магазине же в идеале процесс выбора подразумевает обсуждение с продавцом, размышление на тему «обманывают, не обманывают, где обманывают, приемлемо ли обманывают». Если приемлемо, то сделка совершается — человек идет в кассу и платит деньги. Но если мы возьмем крупные магазины, то, по большому счету, они ничем не отличаются от интернета. Они рассчитаны на колоссальный трафик, а это подразумевает не только большую площадь, но и минимальное время контакта с покупателем. Ведь если продавец будет разговаривать с вами 30–40 минут о телевизоре, то он продаст лишь 10 телевизоров за смену. Таким образом, недостаток интернета, похоже, уже не компенсируется в этих больших бизнес-конвейерах.

— В магазинах «Эксперта» с покупателями больше разговаривают?

— Конечно, потому что люди сами владеют этими магазинами. Это эффект булочника, у которого семья покупает хлеб в течение многих поколений. Люди знают, что, придя в магазины небольшого формата, они даже могут просто поговорить. В небольших и средних городах этот сервис для магазинов — хлеб. Это первый момент, а второй связан с мотивацией. Почему в больших системах обслуживание, как правило, страдает? Потому что чем больше компания, тем менее мотивирован менеджмент, далекий от владельца. А в системах, построенных на предпринимателях, как в «Эксперте», управляющие в магазинах и есть владельцы, а его второй человек в бизнесе — это либо родственник, либо человек, с которым он всю жизнь проработал вместе как с партнером. Для них покупатель не абстрактная единица с кошельком, а конкретный человек, с которым надо строить отношения. Ведь он живет на соседней улице и, если что не так, придет и скажет: «Михалыч, ты не прав конкретно. Телевизор, который ты мне продал, никакой. И стиральная машина шумит». А город маленький, все на виду, ничего не поделаешь, придется эти проблемы решать. В крупных же сетях проблемы решаются просто: в сервис или до свидания, вон там дверь. Так что, если говорить о том, сколько еще классическая розница продержится на фоне интернета, то для «Эксперта» будущее гарантировано лет на десять, для другой розницы — не знаю.

Перетягивание рентабельности

— После покупки доли «Корсо» в чем вы видите основную задачу сети?

— Текущая задача — взорвать рентабельность и увеличить ее на два-три процентных пункта от того, что сейчас есть у наших магазинов.

— А какая сейчас рентабельность?

— Сейчас рентабельность оборота у нас от 22 до 26 процентов. У федеральных сетей она на два-три процентных пункта выше. Не думаю, что удастся превзойти их, но дотянуть до их уровня можно.

— Какие у вас есть резервы повышения эффективности?

— Их бесконечно много. Прежде всего в нынешней ситуации для поставщиков-производителей стала важнее продажа с полки (sell out), чем продажи в магазин (sell in). Они начали фокусироваться на рознице, месте встречи производителя со своими клиентами: как там идут продажи, от чего зависит их объем. На мой взгляд, это очень правильная стратегия, она позволяет оптимизировать маркетинговые усилия производителя и розницы, максимально учитывая пожелания покупателей.

К тому же маленькие магазины всегда были генераторами рентабельности для поставщиков услуг, например потребительского кредитования или рекламы. Задача, которую поставил перед собой «Эксперт», — и здесь приблизить условия для каждого франчайзи к условиям федеральных сетей.

А в следующем году, например, мы внедрим сетевые контракты, принятые в Европе. То есть любой магазин «Эксперт» сможет обратиться напрямую к поставщику и, пользуясь общим сетевым контрактом, получить оговоренные условия. У него появляется больше самостоятельности в управлении ассортиментом, но при этом на лучших условиях, чем те, которые он получил бы как независимый игрок.

— Вы назвали интернет-торговлю главной угрозой своему рынку. А на сайте вашей сети заявлено, что вы планируете создать крупнейший интернет-магазин федерального масштаба. Как сочетается одно с другим?

— Мы хотим использовать магазины сети как точки приема и выдачи онлайн-заказов, не вступая в конфликт с франчайзи: если заказываемый товар есть у них на полке — они продают его с небольшой скидкой, если нет — то мы используем магазин как точку выдачи товара, доставляя его с ближайшего склада. Это скорее дополнительный сервис для покупателей плюс прицел на будущее с горизонтом в три-пять лет. Я уверен, что онлайн-торговля станет значительным куском бизнеса наших партнеров, и мы, как интегратор, должны предложить эффективные и красивые решения для выхода на этот рынок. У нас уже работает пара пилотных региональных магазинов, и в 2011 году мы планируем активно развивать этот проект по всей России на основе нашего сайта. Онлайн-магазины должны начать продажи как можно быстрее во всех городах нашего присутствия, пусть даже пока объем продаж будет ничтожным. Но мы сделаем главное: станем первыми, кто предложит тот же, что и другие интернет-магазины, уровень сервиса и саму услугу в малых городах. И когда бум интернет-торговли докатится до глубинки, у нас уже будут там лидирующие позиции.

Если говорить о новых проектах, то у нас есть еще один — в партнерстве с Euronics мы открыли в Екатеринбурге магазин под этим брендом. Это премиальная розница: хорошего уровня торговая площадь, хорошие инвестиции в оборудование и персонал, а ассортимент формируется в субпремиальном и премиальном сегментах. Это сработало: Euronics один из самых успешных магазинов на Урале. Прямо напротив «Меги», где, понятно, есть «М.видео». Проект немного притормозился из-за кризиса, но в дальнейшем хотелось бы его продолжить. Надеюсь, в этом году мы сделаем рестайлинг, и, таким образом, в нашей системе будет два бренда.

— «Эльдорадо» в свое время тоже пыталось открывать премиальные магазины, но неудачно. Почему вы уверены, что у вас это пойдет?

— Потому что уже пошло.

— Чем вы отличаетесь от магазинов такого же класса, например «М.видео»?

— Я думаю, что большая часть успеха принадлежит европейскому бренду. Вот французы, например, когда к ним пришел MediaMarkt, компания, выходящая на любой рынок очень агрессивно, не восприняли немецкую модель бизнеса. Хотя чем она отличается от французской? Да ничем. Поэтому французский Darty во Франции чемпион, а MediaMarkt чувствует себя плохо. Такое национальное лобби своих. А у нас — наоборот. Хорошо это или плохо, но это так. Правда, сам по себе европейский бренд не сработал бы, если бы мы не сделали акцент на красиво и правильно сделанный магазин: то, как выглядит торговый зал, какие там продаются товары, насколько хороши консультанты. А они реально работают с каждым покупателем. Есть успешные проекты на рынке, где реализован индивидуальный подход к клиенту, но это, как правило, брендовые магазины, например Sony.

Вроде бы Sony сейчас в любом магазине продается — иди и купи. Но есть покупатели, которые настойчиво ходят только в брендовые магазины, потому что там консультанты, потому что они попадают в атмосферу элитной техники — им это приятно, и правильно, потому что это эмоции.

— О работе с покупателями и консультациях говорят многие сети, но, как правило, это быстро теряется. Где гарантии, что это преимущество будет поддерживаться в ваших премиум-магазинах?

— Здесь должен сработать принцип, что и в других магазинах «Эксперта». Я уже говорил, что чем дальше идеолог организации дела от конкретного продавца, тем сложнее контролировать, насколько точно продавец следует нормам качества обслуживания, декларируемым в сети. Но у нас-то директора и владельцы магазинов одни и те же люди. Они держат максимум пять точек. У них все сотрудники на виду.

0 0 vote
Article Rating
Спец-2021.-В-контенте
Подписаться
Уведомлять о
guest
0 Комментарий
Inline Feedbacks
View all comments