Владелец ресторанов "Британника", "Пармезан", "Пепперончино" Максим Здрадовский объяснил Business FM-Калининград, зачем взял в управление чужой актив и что собирается с ним делать.
— Максим, вы взяли в управление ресторан "Хмель". Какие изменения произойдут в структуре предприятия и какие перемены ожидают посетителей?
— Посетители получат понятный ресторан в центре города с хорошей, вкусной кухней. Есть у нас амбициозная цель: сделать так, чтобы этим местом гордились местные жители, чтобы им было куда привести своих друзей и гостей. Что ожидает сам "Хмель"? Его ожидают серьезные изменения, потому что там нет стандартов обслуживания, бизнес-процессов, логистики, которые мы создадим. А собственника ожидают хорошие дни, мы надеемся, что сделаем его богаче, — за шесть месяцев показатели финансовые удвоим, как минимум.
— В этом была причина того, что управление "Хмеля" было передано вам? Ведь там была довольно сильная и довольно известная команда.
— Я скажу так: наверное, собственника не устраивали те вещи, которые там происходили, те показатели, которые говорят о результате.
— Финансовые, очевидно?
— Безусловно, бизнес — это бизнес, он создается для бизнеса, а не для каких-то интересных вещей.
— Летом было заметно, что в "Хмеле" много посетителей из других городов России, они даже внешне отличаются от калининградцев, они осматриваются, любопытствуют и не знают, что это за заведение, — с одной стороны. С другой стороны, формат у "Хмеля" тоже не совсем калининградский, потому что, хоть он и пивной, но кухня там русская, довольно сложная, не самая дешевая. Выдержите ли вы этот формат?
— Основной идеей было то, что мы не хотим убивать "Хмель", хотим его сохранить в существующем формате — не будем менять название, не будем менять концепцию, мы просто все это доработаем. Туристов там на самом деле очень много, поэтому одно из условий — оставить хиты, сибирские деликатесы, которыми славится "Хмель". При этом мы увеличим порции, сделаем более лояльные цены, понятные российскому человеку. Для калининградцев, — да, я соглашусь, — "Хмель" был немножко потерян, он работал больше для туристов, оживал в летний сезон и практически умирал в межсезонье. А что хотят калининградцы, что мы сделаем для них? Они тоже хотят понятной кухни, нормальных, честных цен, хорошего обслуживания. Еще хотят простых, неусложненных блюд, большие порции — то есть те стандарты, которые мы пытаемся пропагандировать и вводить у себя в сети, а сейчас еще распространить и на "Хмель".
— Посмотрим на центр города. Пивной ресторан "Хмель", рядом, в торговом центре "Эпицентр", — ваша "Британника"; рядом, в начале Ленинского проспекта, "Zotler"; через дорогу, в торговом центре "Европа" — "Кропоткинъ". Не сложно ли будет выдерживать конкуренцию в таком окружении?
— Скажу честно, для меня — чем сложнее, тем лучше, меня это мотивирует, двигатель в жизни появляется. Я сторонник теории, что чем конкуренция выше, тем лучше для рынка, тем лучше для собственников бизнеса. На самом деле высокая конкуренция делает богаче всех, если конкуренции не будет, рынок умрет. Вы еще забыли, что через дверь от "Хмеля" находится "Борщ&Сало", украинский ресторан. Это интересно, это классно, поэтому я вижу только позитивные стороны в таком окружении.
— Максим, а действительно пристрастия калининградцев приводят их именно в пивные рестораны? Пивной ресторан по-прежнему самый рентабельный и самый популярный формат в Калининграде? Мол, и не надо больше ничего придумывать.
— Не соглашусь. Я сам думал абсолютно так же до открытия "Пармезана". Мы открывали "Пармезан" на Леонова, это была первая проба пера несколько лет тому назад, и мы думали, что это будет такой дополнительный бизнес к "Британнике". На самом деле формат семейного ресторана сейчас наиболее востребован рынком и я верю, что он имеет чуть большую перспективу, чем пивные рестораны. Пивные будут всегда, из-за формата, из-за удобства…
— Из-за цены?
— Да, из-за комфорта нахождения в них, но ценность других форматов будет расти. Семейный формат, я считаю, — это будущее.
— Кстати говоря, рестораны итальянской кухни побеждают во всем мире. Когда попадаешь в незнакомый город, не знаешь, где поесть, и поесть адекватно своим желаниям, то в первую очередь идешь в итальянский ресторан, который найдешь везде. Почему в Калининграде не так много национальных ресторанов?
— Это беда на самом деле.
— Ваша любовь к итальянской кухне продиктована именно этими ее качествами: она подходит большинству?
— Если честно, то так получилось просто. Мы искали, какой формат не будет конкурировать с "Британникой", когда делали "Пармезан", и нашли, что с пивоварней напрямую не будет конкурировать семейный формат: мужчины смотрят футбол и пьют пиво, женщины с детьми в это время едят пиццу и о чем-то разговаривают. В семейной теме итальянцы действительно впереди всех, у них дух семейности во всем, поэтому мы и выбрали формат итальянской кухни.
— В Калининградской области развивается сельское хозяйство, звучат доклады о том, что мы обеспечиваем себя по нескольким позициям, например овощам и мясу. Как вы ощущаете это на своем бизнесе?
— Это отдельная тема. К сожалению, диалог [с местными сельхозпроизводителями] складывается так: приходишь к фермеру в какую-то теплицу, он выращивает кабачки, цуккини, помидоры и огурцы, он постоянно жалуется, что все плохо, его в сети не пускают, на рынок не пускают, давайте, помогите. Начинаешь с ним работать, — все отлично, вкусно, хорошо, через месяц цена вырастает в два раза. Я его спрашиваю: "Почему?!" Он говорит: "Слушайте, у меня спрос большой. Пришли вы, пришли еще конкуренты ваши, поэтому у меня огурцов меньше, чем вы хотите". Мы говорим: "Хорошо, поставь еще одну теплицу и будешь богатеть". Он говорит: "Нет, я не буду делать теплицы, я буду поднимать цены". Специфика нашего русского бизнеса.
— Скажите, Максим, бизнес-ланчи — это бизнес, или, как утверждают некоторые российские рестораторы, просто маркетинг?
— Что касается бизнес-ланча в "Британнике", то там удивительная бывает вещь: вы можете на бизнес-ланч есть мраморное мясо. Бизнес-ланч — это некоторая технология работы ресторана.
— Из того, что осталось, простите?
— Не из того, что осталось. Вот когда вы делаете стейки, вы берете большой кусок мяса, 10 килограммов, из него нарезаете стейки. У вас остаются какие-то куски, вы же не будете выдавать гостю стейк из трех кусочков мраморной говядины — отсюда возникают колбасы, возникают бизнес-ланчи, это процесс. Поэтому бизнес-ланч — вряд ли точка зарабатывания для ресторанов, это и маркетинг в том числе, и одна из технологий. Как-то так.
— Вы сказали, что говорили с владельцами "Хмеля" о том, что через полгода должны достичь определенных финансовых результатов. Что это значит? Что вы на полгода заключили договор? И есть ли возможность, — ну, знаете, как футболиста берут в аренду с правом последующего выкупа — получить его в собственность?
— Нет, я надеюсь, что "Хмель" мы взяли надолго, просто полгода — некая условность, за полгода мы должны вытащить "Хмель" в светлое будущее. Сейчас видно, что мы это сделаем. Почему полгода? Потому что я сам себе поставил такую цель: если за полгода мы его не вытаскиваем, то идем путем "Б", — переделываем по стандартной схеме, закрываем заведение, полностью его "сносим", и на его территории делаем другой формат с другим именем.
— Есть ли успешный опыт управления чужими ресторанами? Вспомнить для примера кафе "Заря", которое было убито ровно тем, что его взяли в управление сетевики, они привыкли свои сетевые законы распространять везде. Они распространили их и на такую локально-уникальную историю, как "Заря". У вас есть другие, более позитивные примеры?
— Пока, наверное, нет. Надеюсь, что мы станем первыми [кто справится с этой задачей]. Вообще, спрос давно уже есть, уже года два получаю звонки со словами "Спасите, помогите какому-то заведению". Но раньше, наверное, мы сами были не готовы [управлять чужими активами].
— Вы росли довольно быстро.
— Да, мы развивались. У нас команда-то одна, когда открывались, когда развивались, — семь-восемь человек, я девятый.
— В Санкт-Петербурге стало заметили появление множества столовых. И не где-то на окраинах, а в самом центре. Скажите, можно ли такой формат внедрить в Калининграде?
— Я думаю, что да, он появлялся — "Разгуляй" в свое время пытался в таком формате работать, "Валенки" на Невском. Единственное, я не знаю, почему они позакрывались.
— Это такой ресторанный дискаунтер?
— Это другая технология. Когда "Валенки" открывались, я думал, что у них все получится. А формат живой, он есть не только в России, в Санкт-Петербурге, он есть и в европейских странах.
— Наши рестораторы много занимаются интерьерами, форматами, очень любят рассуждать про атмосферу. Совсем недавно один из известных калининградских рестораторов прямо заявил: "Теперь мой ресторан не только еда". Но какая разница, какие у него диваны, чем обиты стены, какая там атмосфера, если не вкусно. Почему ресторатор может поставить во главу угла вот это все, вместо того, чтобы подать еду, которая понравится?
— Понимаете, почему я кайфую от этого бизнеса — он очень сложный. Ресторан — это шесть-семь бизнесов в одном: и продажа, и производство, и сфера услуг, и логистика, и еще очень много всего. При этом, если хотя бы одна из частей этого сложного конструктора не работает, все рушится. Но я бы сказал, что главное в ресторане все-таки команда, потому что у вас может быть шикарное местоположение, шикарный дорогой дизайн, но если нет команды, нет взаимопонимания и понимания того, что главное в этом бизнесе, ничего не получится.
— Известно, что в ресторанном бизнесе довольно большая кадровая текучка. У вас подолгу работают?
— Текучка есть, но она сезонная, — появляется, когда мы набираем официантов-стажеров на летние площадки. Костяк коллектива сохраняется, многие работают с первых дней, многих я уже девять лет знаю и надеюсь еще 99 лет с ними проработать, поэтому команда хорошая, верная, лояльная.
— Кто, если не вы сами, учит ваших сотрудников дарить эмоции посетителям, приятные, естественно?
— Дарить эмоции все-таки учу я, а вот что касается профессиональных знаний, то у нас есть целые технологии обучения, — и раз в месяц, и постоянные. Развиваться без обучения невозможно. Для собственника одна из постоянных статей расходов — статья на обучение персонала. Меня радует, что если семь лет назад официантами работали студенты между сессиями, то сейчас наконец-то появляется тот самый пласт людей, который выбирает эту работу профессией, понимая, что эта профессия уважаемая, она достойно оплачивается, ей можно гордиться, она интересная. Люди идут работать официантом, чтобы через три года стать старшим официантом, потом стать управляющим, потом собственником такого же заведения и так далее.
— Ресторан работает определенное количество лет, как правило, два-три, максимум четыре года, потом нужно обязательно делать ребрендинг. Что вы думаете о таком "сроке годности" ресторана?
— Хороший ресторан должен жить долго, это мое мнение. Но действительно, есть такая теория про срок годности ресторана. Речь идет об изначальных рисках, рестораны чаще всего умирают в первый год: неправильная концепция, не та команда, не умеют готовить. Потом вторая волна закрытия ресторанов — через три-пять лет, — потому что не умеют перестраиваться с семейного на более профессиональный, на более глубокий сетевой формат. Те, кто пережили пять-семь лет, обычно живут уже долго и умирают, потому что слишком быстро растут, слишком быстро развиваются, не успевают стандарты переносить из заведения в заведение. Но вообще считается, что ресторан, который прожил больше семи лет, обречен на долгую и счастливую жизнь.
— Наши коллеги из РБК-Калининград подготовили материал, где представители ресторанного бизнеса, в том числе и вы, говорили, что рынок ресторанов в этом году поддержали туристы. У нас в прошлом летнем сезоне был миллион туристов, в этом — миллион двести. Правда ли, что как только начинают делить заведения общепита на те, куда ходят туристы, а местные не ходят, и наоборот, то можно забыть о хорошей кухне вообще?
— Соглашусь, нельзя делать заведения либо для туристов, либо для местных. Должно быть просто хорошее заведение, где хорошо кормят, есть классная атмосфера и комфорт.
— А вы бывали на променадах летом — в Зеленоградске, Светлогорске?
— Конечно, я летом живу в Светлогорске.
— Вы же видите, что там происходит? Из множества ресторанов в один можно зайти в Светлогорске, чтобы поесть, на другом променаде вообще ни в один, потому что все поставлено на людской поток, который пришел, съел, не глядя, выпил и ушел.
— Думаю, это такая стадия развития рынка. В бизнесе есть только его величество рынок, он все поставит на свои места, все сам отрегулирует. Поэтому то, что чужеродно рынку, все кафе-однодневки, стоящие на променаде, они все умрут. Вопрос — когда.
— Что мешает и кто помогает делать вам бизнес?
— Сложный вопрос. Мешает нехватка времени, человек все-таки должен спать. Мешает нехватка длинных кредитов, потому что некоторые проекты, которые хочется воплотить, не все короткие, есть идеи длинные, интересные. А помогают в первую очередь гости, их эмоции, оценки, общение. Помогает семья, которая поддерживает, — поиграв полчаса с ребенком, понимаешь, что энергия определенная вернулась. Очень сильно помогает команда, которая понимает с полуслова, поддерживает, готова рисковать вместе со мной, не боится ошибаться, не боится пожертвовать личными интересами в пользу гостей, это тоже очень важная вещь.
