В середина августа рубль снова сильно упал в цене, эксперты заговорили о второй волне кризиса. "Секрет" узнал у владельцев ресторанов, банка, сети кинотеатров, магазина и сервиса авиабилетов, какие меры они предпринимают для того, чтобы пережить трудные времена.
Дмитрий Жданухин, генеральный директор Центра развития коллекторства:
Ситуация со взысканиями сильно изменилась по сравнению с докризисным периодом. Мы чаще видим бизнесменов, которые просто опускают руки и говорят: "Мне уже всё равно" или общаемся с рейдерами, которые воспользовались ситуацией и захватили чей-то бизнес.
Работы из-за кризиса у нас стало больше. Это компенсируется тем, что взыскивать мы стали меньшие суммы. В 2008-м году владельцы бизнеса часто раздавали большие долги, лишь бы не сорвалась сделка по продаже компании. В этот раз такого пока не было. У многих наших коллег из розничного коллекторства дела обстоят ещё хуже, они на грани выживания.
Если предприниматель хочет взыскать долги самостоятельно, ему стоит для начала провести ревизию пассивов и активов. Вдруг у должников, которым в жирные годы вы всё прощали, сейчас не такая сложная ситуация и они смогут погасить задолженность хотя бы частично, начинать требовать возврата долгов нужно именно с таких клиентов или партнёров. Второе — искать возможности оперативно решить долговые проблемы. Долги можно взыскивать не только через суд. Сейчас, например, активно развивается медиация. Третье — не думать, что предпринимательские долги легко продать. Это распространённая ошибка. На самом деле это редкое явление, потому что схемы юридического сопротивления взысканию слишком распространены.
Если вы оказались в долгах, вот вам два совета. Во-первых, общайтесь с кредиторами максимально гибко. Если у вас нет возможности погасить долги, предложите им забрать дебиторскую задолженность. Порой им легче её взыскать, чем вам. Вашим контрагентам, которые не ведут бизнес друг с другом, проще надавить друг на друга. Во-вторых, важна открытость. Собирайте всех своих кредиторов и общайтесь с ними вместе. Прошлый кризис и наш опыт показывают, что иногда одни кредиторы тормозят других и помогают мирно решить вопросы.
Анна Шпак, управляющий партнёр сети ресторанов "Хачапури", "Одесса-мама", "15 сестёр":
В августе, в тот день, когда рубль снова сильно упал, у нас было очень мало гостей. Но уже на завтра все смирились — и вернулись к нам. С каждой новой волной кризиса посетители всё меньше пьют дорогого алкоголя, выбирают рестораны с более низким средним чеком и внимательнее относятся к соотношению цена-качество. Те, кто раньше ходил в дорогие рестораны, теперь предпочитают более дешёвые. Мы стараемся за счёт таких гостей нарастить нашу аудиторию. Будем устраивать различные спецпредложения — например, дегустационные сеты.
Наши опасения — это рост цен на закупку продуктов и на импортный алкоголь. С первым мы пытаемся бороться через собственное производство — сами солим селёдку, коптим рыбу, варим сыр и так далее. По алкоголю будем искать продукты, адекватные по качеству и цене, и аналоги среди российских производителей. Если они станут более востребованными, за их качеством станут лучше следить.
Кризис даёт новые возможности по развитию — например, снижаются арендные ставки. Если мы увидим предложения помещений по низкой ставке и с адекватными владельцами, мы будем расширяться. В первую волну кризиса мы открыли ресторан "15 сестёр". На нас косо смотрели, но он оправдал себя. Две недели назад около метро "Молодёжная" открылся "Хачапури". Кафе уже набрало локальную аудиторию.
Владимир Щербаков, основатель TeachBase:
Вторая волна кризиса для нас — это и плохо, и хорошо. С одной стороны, у компаний всё меньше и меньше бюджетов на дополнительные системы. Самое неприятное — это не когда тебе сразу говорят, что не будут покупать, а когда затягивают принятие решения. У нас есть много проектов с госструктурами, там эти истории повсеместны. С другой, мы дешевле других платформ для онлайн-обучения, поэтому позволяем сокращать издержки. Если компания хочет выжить, ей нужно обучать сотрудников. Мы видим рост числа обращений в стиле: "мы отказались от командировок, переходим на формат онлайн-обучения".
Сами мы начали сокращать наши издержки в валюте ещё в январе — например, перенесли часть сервисов с "долларовых" серверов на рублевые. Вторая мера — мы всё больше внимания уделяем учебным центрам и частным тренерам/репетиторам, для чего к 15 сентября допилим возможность быстро запускать, пиарить и продавать собственные курсы.
Михаил Соколов, руководитель OneTwoTrip:
Мы стараемся диверсифицироваться, поэтому будем инвестировать в новые продукты и рынки. В вертикалях к бронированию отелей и продажам авиабилетов и ж/д билетов добавится аренда автомобилей и бронирование динамических турпакетов (перелёт плюс отель). Географически, помимо России, мы уже работаем в Великобритании, Германии, Испании, США и Украине и рассчитываем на рост в этих странах после запуска локализованной версии нашего мобильного приложения. Год назад за пределами России у нас было 2% покупок (билеты, отели и услуги), сейчас — 10%. Через год ожидаем 25%. В этом году мы должны выйти в Казахстан; в дальнейших планах — Турция и Юго-Восточная Азия.
Максим Захаров, основатель "Якутской Республиканской Кинотеатральной Сети" (два премьерных кинозала в Якутске, 13 малых кинозалов на территории Республики Саха):
В Якутии зимой, и даже летом, делать особо нечего. Кино — практически единственное доступное развлечение в республике. Наша компания охватила населённые пункты с населением 5 000+ стационарными киноустановками с защищёнными серверами, откуда невозможно "спиратить" контент. В города населением меньше 5 000 ездят наши мобильные группы с комплектами кинотеатрального оборудования.
Цены на оборудование для кинопроекции — в евро. Минимальный комплект DCP (Digital Cinema Package) стоит от 45 000 евро. При этом, многие поставщики ушли из России. Если раньше проектор для малого кинозала стоил около 350 000 рублей, сейчас он подорожал вдвое. Подорожало всё: аппараты для попкорна, краска для баннеров, многие типографии больше не работают из-за того, что у них нет комплектующих для печатных станков. Так как мы показываем кино по всей Республике, а она у нас огромная — размером с Индию, — на логистику и передвижение мобильных киногрупп уходит много бензина. И даже он подорожал на 25-30 %. С этим сделать ничего нельзя — приходится закладывать большую сумму на текущие расходы.
Главное — чтобы в патриотическом запале не запретили прокат американского кино. Именно оно популярно у основной аудитории. Российское кино, к сожалению, не представляет интереса, кроме особых случаев (релизы вроде "Сталинграда" или "Ёлок"). Контента для проката уже становится меньше, а случай, если станет ещё хуже, готовимся прокатывать якутское кино.
Андрей Кленин, генеральный директор магазина Wikimart:
Кризис стимулирует российские магазины к изменениям, в том числе, подходов и форматов. Покупатели становятся более требовательными и избирательными, издержки и риски растут. Выживут магазины, которые смогут предоставить покупателю отличный сервис, ассортимент, выгодные цены, быструю и качественную доставку. Мы в эту сторону идём быстрыми шагами.
Мы считаем, что будущее за мультиформатной торговлей, поэтому весной приняли решение о выходе в офлайн. В августе открыли в центре Москвы первый круглосуточный Wikimart-центр, где на складе к выдаче в течение пяти минут с момента оформления покупки предлагаем более 10 000 товаров в 73 категориях (мебель, одежда, ювелирные украшения, электроника, детские товары и др.).
Осенью планируем запустить подобный торговый центр в крупном региональном городе. Начиная с 7 сентября нашей базовой услугой для московских покупателей станет доставка товаров Wikimart день в день. Понятно, что многие изменения невозможны без сильной команды специалистов, поэтому весной-летом мы усилили штат финансистами и логистами, а сейчас вовсю хантим профессиональных IT-специалистов, чтобы торговля была высокотехнологичной.
Борис Дьяконов, руководитель банка "Точка":
Мы настроены оптимистично. На кризис смотрим как на возможность развиваться по-другому. Изменения происходят с такой скоростью, что через год мы окажемся в другой ситуации, и мы думаем, как подстраиваться под неё.
Cейчас мы первый банк для малого бизнеса, клиентов становится всё больше. Они думают об оптимизации расходов и процессов, мы ищем, как сделать это удобнее. Мы не сокращаем, а, наоборот, нанимаем новых людей. Рынок труда из-за кризиса стал адекватнее, это плюс.
Бизнесу сейчас нелегко, но наше положение в течение последних двух месяцев только улучшилось — прирост достиг 45%, до этого мы росли на 20% от месяца к месяцу. На то, что клиентов появляется больше, влияют два фактора. Во-первых, мы часть большой группы, а бизнесу сейчас очень важна надёжность. Во-вторых, мы чуть поменяли продуктовое предложение и добавили процент на остаток. Я верю в предпринимателей — это та сила, которая всё равно пробьётся, так что мы находимся в лучшей ситуации, чем банки, которые работают с физическими лицами.
