Виктор Никитин, генеральный директор ЗАО «ОЗ «Микрон», рассказал о работе системы «канбан»
Как произошло, что Вы обратились к системе «канбан»?
— Полностью эта система называется «Управление движения деталей по системе карточек «канбан» и супермаркетов». Мы внедряем ее уже в течение двух лет, но заразился этой идеей я еще в 2005 году. Тогда в Москве я случайно наткнулся на книгу Джеффри Лайкера «Производственная система «Тойота». Конечно, я знал, что их автомобили самые надежные и продаваемые. Но тут — производственные си стемы. Интересно, всю жизнь искал, интуиция подсказывала, что что-то уже существует. А когда ищешь, рано или поздно все равно находишь. Оказалось, нашему заводу система карточек «канбан» и супермаркетов тоже подойдет и решит многие проблемы.
Какие проблемы?
— Проблемы — это колоссальные запасы деталей, это длительные сроки выполнения заказов, большой склад готовой продукциии необходимость всем этим управлять. А когда начинаешь управлять запасами — напрочь теряешь свой творческий потенциал и превращаешься в какого-то скрягу, в Гобсека или в Плюшкина. Это же лишние погрузчики, люди, учетчики, бухгалтерия, тара, склады. Пока что-то хранится — выходит из строя. К тому же для завода, производящего продукцию под заказ, все время разную, в запасах вообще смысла нет. Производить лишние детали не нужно.
Что именно Вас заинтересовало в книге Лайкера?
— Первое, что меня заинтересовало в системе Toyota — принцип «точно вовремя». В то время я думал, что он касается только своевременной доставки заказов покупателю. А оказалось — это в большей мере о процессе производства. «Точно вовремя» — это значит на заводе надо наладить движение деталей так, чтобы каждый рабочий мог взять необходимую деталь, когда ему нужно. Я думал, это только внешний эффект, а оказалось — придется организовать внутреннюю работу предприятия так, чтобы внешнее было естественным следствием. Можно сказать, ввязался.
А как Вы строили обучение? С какими сложностями сталкивались?
— Самое сложное всегда — изменить существующий ход вещей, переучить людей. Как ни странно, рабочие действовать в этой системе научились быстрее всего. Для инженерно-технических работников мы проводили специальные занятия. Но чем выше руководитель, чем он старше, тем труднее его переучивать. Тяжелее показать ему очевидность полезного. Приходится доказывать каждый день, собственной деятельностью, что они — не начальники в привычном смысле, они должны не командовать, а поддерживать. Приходилось учиться совершать постоянные выходы, как говорят японцы, на «гембо», то есть туда, где есть трудности — на производство. И не просто находиться в цехе или офисе среди подчиненных, а рассматривать каждый маленький кусочек, каждое действие работника и менять его, самому учась на этом. Приходилось убеждать руководителей заниматься этим всегда, стараться менять на рабочем месте что-то понемногу, но каждый день. Это ведь столкновение с нашим менталитетом. Русские люди привыкли один раз напрячься, а потом отдыхать.
Так, может, эта система нам и не подходит?
— Да по сути от японцев мы ничем не отличаемся. Дело не в ментальности, это всего лишь образ жизни. Что, нам надо стать японцами, чтобы окурки на пол не бросать? Чтобы дома вилки и ложки в одно и то же отделение ящика класть? Японцы просто приучены к этой системе, к порядку на уровне культуры. У них философия жизни знаете как звучит? Стремиться к гармонии во всем. Это касается и личности, и общества в целом. А гармония — это и есть постоянное улучшение. Когда человек постоянно стремится исключить то, что ему мешает. Ведь это самое главное — научиться все время улучшать то, что есть. Невозможно в понедельник по плану совершить гениальное открытие. Бывает, предприятия существуют только благодаря гениальности генерального директора. Бывает, но редко. А в большинстве случаев большое дело — это результат накопления маленьких дел. Я к производственной системе Toyota пришел долго думая, и в результате из крупиночек появилась наша производственная система.
На Toyota все держится на корпоративной философии. Как Вы ее внедряете?
— Выработать идеологию — это самое сложное, а ее уже подкреплять инструментами. Ведь
канбан, супермаркеты — это лишь инструменты. Идеология — это накопление мыслей, она основана на стремлении к совместной цели. Обычно придумывают красивые фразы, говорят «вызов», а все проще: цель — выжить на рынке. В конкурентной борьбе можно выжить, только отличаясь чем-то. Металл, станки, помещения у всех производителей одни и те же. Мы можем отличаться только организацией производства, думая по-другому, чем конкуренты. А все время быть впереди — значит улучшаться. Сверху, по команде не увидишь, что можно улучшить. Это должен делать тот, кто работает на станке каждый день, кто сталкивается с трудностями. Кроме того, на рынке нужно удерживаться ценой. Покупатель готов платить только за то, что ему нужно. Только за добавленную стоимость. Остальное — издержки. Хранение, транспортировка по заводу его не интересуют. Производить продукцию — это естественно, но главное — постоянно снижать потери. Постоянно, каждый день.
Что это значит — постоянные улучшения?
— В Японии нам дали совет вести себя тихо и аргументировали: то, что вы белые и большие — это
плохо, это отклонение от стандарта. Человек должен быть маленьким и худым, потому что все остальное — лишнее. Они считают, что все, что человек сделал, плохо уже потому, что можно было бы сделать лучше. На этом основан прогресс. На Западе ведь какая практика? Вкладываешь в производство огромные инвестиции — потом какое-то время ровно работаешь, их осваиваешь, потом опять инвестиции — опять их осваиваешь. А у японцев — вложение собственных средств, но частое. А итог один. Улучшения — это постоянное сокращение издержек, инициируемое персоналом. По-японски потери знаете как называются? Муда. Так вот, с места рабочего она лучше видна.
Не боитесь ошибок? Какие шишки пришлось набить, пока внедряли систему «канбан»?
— Я раньше тоже думал, что лучше не ошибаться. Но допустить оплошность в первый раз —
это естественно. Лучше сделать ошибку, понять ее причины, разобрать и больше не повторять. Например, на первых порах, когда мы пробовали внедрять систему «5S» (система поддержания порядка), мы обратились к услугам консультантов, которые даже никогда не работали на Toyota и не внедряли эту систему в производство. Это была первая ошибка. В результате простой процесс превратился в многоходовый и сложный. Мы так и не внедрили «5S» с первого раза. Но зато нашли другую ошибку — оказалось, производство необходимо было структурировать по командам. Это сейчас у нас рабочие разбиты по группам из 5-9 человек. Психологи доказали, что это оптимальное количество для восприятия нашим мозгом группы как коллектива — ни больше ни меньше. Это сейчас во главе каждой группы — лидер команды, освобожденный руководитель, вышедший из этого же коллектива. А были советского типа бригады с кураторами из совершенно других подразделений. Мы только сравнительно недавно поняли, что никаких чужих начальников не должно быть. Наоборот,
нужно учить команды самостоятельности.
А как же всю эту систему контролировать?
— Все равно контролировать надо жестко. Но не с целью наказания, а чтобы помочь не допускать ошибки. Причем контролировать должны не аудиторские, чуждые, структуры, а сами руководители. Каждый начальник должен стать для своего подчиненного помощником, который всегда поддержит. Вот перевоспитать именно руководителей пока еще не удалось. К тому же требуется жесткая дисциплина, но основанная на самодисциплине. В первую очередь, работа должна строиться по стандартам. Нужно не устанавливать запреты — что нельзя делать, а говорить, как делать, и учить от инструкции не отклоняться. Творчество тоже возможно, но в улучшении стандарта и в его рамках.
С кем Вы советуетесь, когда принимаете решения?
— Решения принимаю я. Но советуюсь со всеми, кто меня окружает — это руководители, рабочие, среднее звено, семья. Идеи всегда зарождаются на основе полученной информации. Ученые доказали, что интуиция — это не одноразовая догадка. Это накопление критической массы информации, которая вдруг позволяет сделать какое-то открытие. Мозг неосознанно копит данные и
вдруг выдает решение.
Вы берете принципы организации производства еще из каких-то систем?
— Нет, зачем. У японцев очень правильная суть явлений. У японцев есть цель, и они к ней всю жизнь идут, подтверждая своим образом жизни. Самое главное — научиться думать как японцы. Чтобы изменить что-то в образе жизни, надо сначала подумать как те, кто уже достиг того, к чему ты стремишься. Вот, например, у нас уже 11 человек побывало в Японии. Когда мы находились на заводе, за 20 минут мы наблюдали остановку конвейера три раза. На Toyota проблема психологии. Или еще пример: на заводе Toyota торпеды к станку подвозят раз в три минуты. Лучше наладить логистику, чем занимать место.
Благодаря системе «канбан» и постройке нового корпуса «Микрон» увеличил мощности в два раза и вышел на новых клиентов-ретейлеров. Вы будете возвращать зарплаты на докризисный уровень?
— Нет. Пока нет. Рынок еще нестабилен. Кризис продолжается. Мы, производственники, это хорошо на себе чувствуем. Дело не в мощностях — заказов нет. А новый цех плюс обновление линии в старом стоили нам около миллиарда рублей. В кредит.
А если люди будут увольняться?
— Будут, обязательно будут увольняться. Но им некуда уходить. Работы нигде нет. Я не злорадствую — это ситуация в стране такая.
У Японцев получилась достаточно демокра тичная система. Но можно ли внедрить систему «канбан», не отказываясь от авторитарного стиля управления?
— Налаживая систему «канбан», вы даете человеку ответственность самому принять решение. У него отпадает необходимость спрашивать у начальника делать что-то или нет. А если от начальника уходит ответственность выдавать приказания, естественно, авторитарный стиль управления уходит сам собой, вырождается. Начальнику остается только доверять работнику, поддерживать его, наблюдать, чтобы он не ошибся по каким-то причинам, все делал правильно. Возможно, что-то сломалось и он не может починить — нужно прийти ему на помощь, научить его.
А как ответственность и самостоятельность внедряется у инженер, но технических работников?
— Уже год мы разрабатываем продукцию по системе продуктовых команд. Хотя пока еще приходится применять элементы командования, авторитаризма, направлять. Иначе все обсуждение скатывается в полемику и ненужное творчество. Но результат показательный — мы стали разрабатывать быстрее и такие сложные продукты, изготовление которых раньше казалось невыполнимым.
Стандартная схема разработки выглядит как? Начальники получают задание, расходятся по своим отделам. Затем они составляют план, график, проставляют сроки выполнения задания. Дальше —опять собираемся, утверждаем графики. И начинаются еженедельные собрания с перенесением этих сроков, где каждый только оправдывается. Это длится месяцами. И тут год назад нас клюнул кризис. Продукты рождают конструкторы, а не генеральные директора и не начальники. И вот в продуктовой команде разработчики собираются и вживую обсуждают, как каждый кронштейн загнуть. Три раза в неделю по полтора часа. Не начальник начальнику передает информацию и спускает команды, а сразу — исполнители сидят и решают. И они, оказывается, лучше договариваются. Я уже год не собираю совещания по новым продуктам, а все вопросы решаются на продуктовом собрании. Итог — мы вошли в новые сети, создав новые продукты. Это сотни, а то и тысячи новых деталей, которые разработаны и поставлены на производство всего за год.
