Ставропольский пивоваренный завод, который приобрёл известность благодаря маркам «Антон Груби» и «Губернское», в последние пять лет увеличил производство более чем вдвое, отвоёвывая рынок юга России у федеральных пивных компаний. Ключевой технологией роста оказались чёткие маркетинговые решения, которые помогли не останавливаться во время кризиса.
Объёмы потребления пива в стране неуклонно сокращаются, но на рынке при этом уже несколько лет очень заметна активность небольших компаний, производящих живое пиво. Это свидетельствует о серьёзном перераспределении внутри рынка, косвенным признаком которого стало появление в линейках мейджоров названий типа «живое», «бочковое», «разливное».
ОАО «Ставропольский пивоваренный завод» является одним из главных игроков рынка живого пива на Юге. Предприятие растёт в темпе «газели» последние пять лет: если в 2006 году выручка компании составила 238 млн рублей, то в 2010 — уже более 779 млн рублей. Судя по тому, что сейчас пивзавод работает фактически со стопроцентной мощностью, именно живое пиво сегодня наиболее востребовано рынком, и пределы роста далеко не исчерпаны. Однако постоянное ужесточение законодательства фактически останавливает дальнейшее расширение мелких производителей. По словам генерального директора ставропольского пивзавода Магомета Хасанова, именно это обстоятельство препятствует дальнейшей экспансии его компании, в том числе и на федеральном рынке.
Полезно быть карасём
— Начиная с 2008 года количество произведённого пива в России сокращается, а показатели вашей компании растут высокими темпами. За счёт чего это происходит?
— Действительно, в 2009 году общий прирост составил 50 процентов по отношению к 2008 году, а в 2010 году — 10 процентов к 2009 году. Это не случайный результат, мы целенаправленно к нему шли. В 2006 году, после мониторинга и анализа рынка пива ЮФО, было принято решение о реконструкции предприятия для увеличения производственных мощностей. В 2006–2007 годах построены новый варочный порядок, новый цех брожения (ЦКТ), собственная котельная, проведена реконструкция в цехах розлива, запущен цех розлива пива в стеклобутылку. Отрицательный рост пивного рынка России, конечно же, отразился и на работе нашего завода — иначе, думаю, мы достигли бы максимальных мощностей за более короткий промежуток времени. У нас большой потенциал и в производстве сладких безалкогольных напитков, питьевых и минеральных вод.
— Какова динамика роста реализации вашей продукции за последние годы?
— Динамика роста реализации пропорциональна росту производства, о котором я уже говорил. Производственные мощности позволяют нам производить не более 3,5–4 миллионов дал пива в год. В 2008 году мы продали около двух миллионов дал, сейчас продаём примерно 3,5 миллиона дал, причём в пиковый летний период — по 450–470 тысяч дал в месяц, а в зимние месяцы 150–200 тысяч. Пиво — сезонный продукт, и именно в летние месяцы ощущается его острая нехватка. Поэтому, наращивая мощности, мы понимаем, что в осенне-зимний период оборудование будет загружено не полностью. Все дорогостоящие реконструкции проводятся именно ради этих летних месяцев, которые и дают основную прибыль предприятия. Как я уже упоминал, у нас большой потенциал в производстве сладких безалкогольных напитков. Мы надеемся достичь по ним такого же прироста продаж, как когда-то по пиву.
— Насколько ощутимо давление крупных федеральных производителей пива?
— Естественно, оно существует. У крупных федеральных производителей большие бюджеты на продвижение и маркетинг, чего мы себе позволить не можем. Зачастую наши торговые представители выходят в хорошую сеть кафе, которая нам интересна, а им показывают эксклюзивный договор, заключённый с крупным производителем пива, который обеспечил заведение всем, начиная от мебели и заканчивая пепельницами, на условиях, что в кафе эксклюзивно будет представлена только их продукция. Сегодня термин «живое» пиво всё больше ассоциируется с высококачественным продуктом, и этим не преминули грамотно воспользоваться крупные пивные корпорации. Хотя я считаю, что народ не обманешь — есть пиво хорошее, живое, которое хочется купить ещё раз, и есть всякое там «живительное»… Мы жёстко придерживаемся правил — производим только живое пиво, без консервантов и со сроками хранения, соответствующими именно живому пиву — 20–30 дней. Да, такие сроки сильно ограничивают географию продаж, да, мы менее привлекательны для торговых точек из-за сроков реализации — но это наша стратегическая политика. Кстати, объёмы нам удалось нарастить в том числе и поэтому.
— Палатки с вывесками «живое пиво» сейчас стоят на каждом шагу. Насколько насыщен этот рынок?
— Продукцией, которая по этикетке называется «живым пивом», рынок перенасыщен, но настоящим живым пивом — скорее просто насыщен. Хотя мы сегодня ограничены мощностями нашего предприятия и продаём в летние месяцы столько пива, сколько можем произвести, но уже ощущаем насыщенность рынка живого пива.
— Новые марки и производители живого пива появляются регулярно. Насколько агрессивна конкуренция на вашем рынке?
— Конкурентная среда очень большая — производители есть в Кропоткине, Нальчике, Ипатово, Хадыженске, Майкопе, Тихорецке, Новороссийске. Многие предприятия производят как непастеризованное, т. е. живое, так и пастеризованное пиво, прошедшее ММС-фильтрацию. Локальные производители живого пива менее агрессивны, чем крупные производители. Мы конкурируем друг с другом в одинаковых условиях, да и возможности у нас примерно одинаковые. Со многими руководителями я лично знаком, мы дружим, общаемся. Как мне видится, у нас более здоровая конкуренция, чем у представителей других отраслей. Мы руководствуемся не только законами рынка, и я бы сказал, что и в конкуренции местных производителей живого пива есть нечто «живое»… Это здоровая конкуренция, которая даёт феноменальный результат, — мы становимся более конкурентоспособными с федеральными игроками. Как говорится, на то и щука, чтобы карась не дремал. Хотелось бы быть всегда щукой — но и карасём полезно побыть. Это позволяет нам всегда оставаться в тонусе, искать новые пути выхода из сложных ситуаций по производству и продажам и, как результат, становиться сильней. Наше основное оружие в этой конкуренции — стабильное качество продукции. Причём стабильность даже, может, более актуальна, чем качество. Допустим, выпустили мы некачественную продукцию в реализацию. Вы попробовали пиво — кислое. Думаете: «Зажрался ставропольский пивзавод, испортилось пиво» (наверно, это будет самой мягкой формулировкой). Если вы попробуете такое пиво второй раз — думаю, мы вас потеряем как потребителя нашей продукции безвозвратно. Благо есть из чего выбирать. И это очень скрытая и опасная угроза, негативный результат которой становится очевиден слишком поздно, когда что-то исправить крайне трудно.
Пивная мотивация
— За счёт каких средств вы проводили реконструкцию производства?
— Мы пользовались и собственными средствами, и кредитовались в Сбербанке. К сожалению, в 2008 году нам изменили процентную ставку в сторону увеличения — брали кредит под 11 процентов, а во время кризиса он возрос до 22 процентов. Положение сложилось тяжёлое, но, к счастью, правильно выработанная тактика и грамотные маркетинговые решения спасли ситуацию, и мы этот кризис пережили. Причём заработную плату работникам не задержали ни разу и избежали сокращения штата.
— О каких маркетинговых решениях вы говорите?
— Мы не стали увеличивать цену на продукцию, а наоборот, ввели в ассортимент дешёвый сорт пива — цена его была ниже, чем у основных брендов, рентабельность ниже нулевой. Но мы не упустили рынок, задержались на полках. Сохранили количественные продажи. В итоге кризис мы пережили практически с нулевой рентабельностью. Для нас это тогда было победой. Да, не хватало средств гасить проценты по кредитам, но каким-то образом перекредитовывались, словом, «перекантовались». Мы также приняли правильное решение о ребрендинге нашей продукции в части её внешнего оформления: провели редизайн этикетки, изменили форму пэт-бутылки — и попали в «десятку». Кроме того, не стали распыляться и поставили перед собой задачу любой ценой удержаться на своём локальном рынке — не начали осваивать новые рынки, как планировали раньше, и не стали переходить принципиальную грань — разницу между живым и пастеризованным пивом. Мы отказались от производства пива пастеризованного и остались в сегменте производителей живого пива. Время показало, что это было правильным решением.
— Каков сейчас у компании показатель соотношения собственных и заёмных средств?
— По прошлым кредитам мы уже рассчитались. Кредитный портфель у нас колеблется в пределах от нуля до 50 миллионов рублей. Когда есть необходимость фрагментарно проводить большие проплаты, мы пользуемся заёмными средствами — берём краткосрочные кредиты. В основном это делается в осенне-зимний период, потому что летом у нас собственных средств в общем хватает. Новые кредиты приходится иногда брать для финансирования небольших проектов. Сейчас, например, планируем заменить аммиачно-холодильные установки на более современные и экономичные, провести реконструкцию трансформаторной подстанции и котельной, чтобы сократить расход энергоносителей на выработку единицы продукции.
— Изменялись ли в процессе расширения производства методы управления компанией?
— Система менеджмента осталась такой же, какой она была и шесть лет назад, но в лучшую сторону изменились качество работы, принципы отчётности и принципы мотивации сотрудников. Кроме того, мы пошли по пути привлечения молодых и талантливых специалистов, вплоть до того, что присутствуем на выпускных экзаменах и защитах дипломов в вузах, где есть профильные специальности, предлагаем лучшим работу, и из пяти-шести человек один-два да и приживаются на заводе.
— Такой подход был изначально заложен в вашу программу развития, или напрямую работать с вузами вынудил кадровый голод?
— С кадрами очень большая проблема. Это подтвердит любой руководитель любой организации. Прав был Сталин, когда говорил, что кадры решают всё. Сегодня квалифицированных специалистов — сварщиков, токарей, каменщиков, операторов — на рынке труда практически нет. Я уже не говорю о квалифицированных специалистах-технологах. Куда ни кинь — везде менеджеры, юристы, экономисты, бухгалтеры, финансисты, а специалистов по нашей отрасли очень мало. Поэтому мы и едем в вузы, где выпускают наших специалистов — Краснодарский технологический институт, Северо-Кавказский государственный технический университет, Северо-Осетинский государственный университет. У молодых людей пытливый ум и желание себя реализовать, и мы им предоставляем такую возможность: у нас развита система мотивации, оплата труда напрямую связана с результатом работы. У начинающего специалиста-технолога зарплата примерно 15 тысяч рублей, потом — 18–20 тысяч, а в летний сезон специалист может заработать и 30–35 тысяч.
— Насколько велика на вашем заводе текучесть кадров?
— За два года она у нас снизилась в два раза. Произошло это прежде всего за счёт высокого уровня заработной платы и, я в этом глубоко убеждён, хороших условий труда и благополучного морального климата в коллективе. Причём у нас нет пресловутых «зарплат в конвертах». Соцпакет мы выделяем максимально возможный. Тем, кто занят на вредных для здоровья производствах, предоставляются дополнительные дни к отпуску, спецпитание. По линии соцстраха детям сотрудников по возможности выделяем путёвки на санаторно-курортное лечение. В нашем бизнесе влияние текучести кадров на качество конечного продукта очень велико, так как обучение новых работников и их адаптация к условиям работы отнимают немало времени. А во время обучения допускаются ошибки, которые могут прямо повлиять на качество пива. Такая уж у нас специфика. Поэтому лучше удержать специалиста достойной зарплатой, чем потратить деньги на обучение нового работника.
— Можете привести примеры того, как действует ваша система мотивации персонала?
— Допустим, у работника оклад в 10 тысяч рублей. При выполнении плана производства к окладу прибавляется процент премии. К сложившейся сумме начисляется ещё сумма из фонда индивидуального премирования, которая складывается из пяти-шести пунктов. Это и соблюдение санитарных норм, и прохождение аттестации, и отсутствие нареканий по трудовой дисциплине, и внесение предложений по оптимизации потерь и так далее. Если все эти условия соблюдаются, работник получает максимальную заработную плату. У нас даже приветствуется выход в трудовой отпуск «не в сезон» — в ноябре-мае, так как завод реализует свои мощности в общепринятую пору отпусков.
Выпьют все
— В России очень своеобразное законодательство о пиве. Рамочного закона, определяющего, как в Чехии или Германии, что такое пиво, нет, но при этом регулярно ужесточаются условия его потребления. Например, в поправках, которые вступят в силу в 2013 году, пиво приравняли к алкоголю и запретили его продавать в небольших торговых точках. Что вы как производитель можете сделать в этой ситуации?
— Я являюсь членом совета Союза пивоваров России, мы периодически собираемся для обсуждения проблем нашей отрасли и принятия коллективных решений. Направляем свои рекомендации во всевозможные отраслевые комитеты, делегируем своих представителей при принятии решений и при разработке их в комитетах Госдумы. Вся эта работа ведётся. Мы считаем несбалансированной политику государства, которая, на наш взгляд, направлена в сторону снижения потребления слабоалкогольных напитков и увеличения потребления крепкого алкоголя. Было очень странно читать проект закона о запрете продажи алкогольных напитков крепостью до 16,5 процента на заправках, вокзалах и т. д. То есть пиво и вино нельзя, а водку и коньяк — пожалуйста. В Европе потребление крепкого алкоголя составляет 30 процентов, а слабого, в том числе и пива, — 70 процентов. У нас наоборот. Но в любом случае политика государства преследует благородные цели, закон принят, и мы неукоснительно будем соблюдать его, какие бы эмоции он у нас не вызывал.
— Необходима ли законодательная защита наименования «живое пиво», в том числе от его эксплуатации крупными компаниями? Что могут малые производители сделать для этого?
— Да, «живое пиво» — это такое название, которым мы пользуемся в обиходе, и даже в текстовом изложении слово «живое» часто ставят в кавычки. Конечно, для производителей настоящего живого пива было бы неплохо, если бы эту формулировку закрепили в техрегламенте на законодательном уровне. Ведь сейчас получается, что под понятие живого пива можно подвести пиво, не подвергшееся термической обработке, но прошедшее, например, ММС-фильтрацию. Поэтому было бы хорошо разделить эти понятия — холодная фильтрация, пастеризация, стерилизация, обработка консервантами, если такие технологии используются. И только пиво, не подвергшееся ни одному из этих видов обработки, может называться «живым». Впрочем, логически я понимаю, что слово «живое» — не технический термин.
— Может ли быть перспективным в связи с ужесточением законодательства такой формат продвижения продукции малых производителей, как пивной ресторан?
— Да, мы давно вынашиваем идею открытия фирменного пивного ресторана в Ставрополе. Уже подбираем место ближе к центру. Нашли понимание в администрации города. В перспективе планируем постепенно создавать такие рестораны в Ростове, Краснодаре и других крупных городах. Сейчас ведь мало мест, куда можно прийти и выпить хорошее пиво по приемлемой цене. Сегодня бокал хорошего немецкого пива стоит в пивных ресторанах порядка 200 рублей, а мы планируем предложить пиво максимум по 100 рублей за бокал или даже меньше. Думаю, мы убьём двух зайцев — получим дополнительную прибыль и популяризируем как наш бренд, так и в целом живое пиво.
— Когда планируете открыть первую площадку?
— Всё зависит от того, когда нам выделят участок или помещение. Руководство города, как я уже говорил, пошло нам навстречу. Самое сложное в проекте — получение, оформление, согласование и т.д. Прохождение этих процедур, порой забюрократизированных, отнимает много времени.
Радиус развития
— Будете ли вы расширять линейку пивных брендов? Сейчас у вас, по большому счёту, две хорошо раскрученные марки — «Антон Груби» и «Губернское».
— Вы просто не знаете других. У нас в портфеле четыре основных бренда («Губернское», «Антон Груби», «НаBeerлин» и «Жигулёвское»), и я не считаю, что это мало. Основные сорта по объёмам продаж — «Губернское 333», «Жигулёвское», «Губернское Классика», «Антон Груби Светлое» — составляют примерно 70–75 процентов. На долю продаж таких сортов пива, как «НаBeerлин Светлое», «Губернское Живое», «Антон Груби Тёмный», «Губернское 555» приходятся оставшиеся проценты. Поэтому нет торговых точек, где представлен весь ассортимент нашей продукции. Чтобы войти в хорошую торговую сеть, нужно понести какие-то затраты, причём соизмеримо количеству наименований. Нелогично проплачивать выкладку всей линейки продукции, когда львиная доля продаж приходится на два-три сорта. В разных регионах популярны разные сорта. В Ростове, например, как вы заметили, пользуется спросом «Антон Груби», в Краснодарском крае — бренд «Губернское», где-то более популярно пиво «НаBeerлин». Наши технологи постоянно разрабатывают новые сорта. И когда рождается пиво с выдающимися показателями и ни с чем не сравнимым индивидуальным вкусом, мы согласованно с отделом продаж вводим это пиво в линейку. Бывает и наоборот — не надо ничего нового придумывать, надо просто возродить забытый вкус, как это у нас получилось с пивом «Жигулёвское».
— «Антон Груби» действительно очень хорошо представлен в Ростове и Краснодаре, а в Ставрополе, кажется, эта марка не так сильно продвинута. С чем это связано?
— Это правильное замечание. К сожалению, мы упустили Ставрополь на волне освоения новых регионов. В какой-то момент мы прилагали большие усилия для расширения географии продаж. И когда пива стало не хватать, отдали предпочтение регионам с более плотным сосредоточением населения. Это оказалось ошибкой. Базовый, домашний рынок нельзя игнорировать. Поэтому сейчас разрабатываем программу развития рынка Ставрополя, чтобы вернуть те позиции, которые были у нас в 2005–2006 годах.
— Как сегодня выстроена логистика компании?
— Мы пользуемся услугами сторонних транспортных компаний, потому что, по нашим расчётам, это намного выгоднее. Каждый должен заниматься своим делом. Доставка сырья и материалов для собственных нужд не требует большого количества транспорта. У нас есть порядка пяти-семи машин, которые доставляют продукцию нашим дистрибьюторам с условием, что будут загружены в обе стороны. На сегодняшний день нет необходимости создавать свою логистическую компанию.
— Есть ли у вас новые планы по выходу на федеральный уровень? «Балтика» ведь тоже когда-то была региональным производителем.
— Такие планы были, но в связи с недавними изменениями законодательства в области производства и оборота пива мы в очередной раз их заморозили. В планах значилось строительство среднего завода по производству живого пива в регионе, где есть спрос, но транспортное плечо не позволяет доставлять пиво с нашего завода в Ставрополе. Наверно, это нельзя назвать выходом на федеральный уровень, но был бы сделан первый шаг. Мы уже несколько раз мониторили рынки в разных регионах, составляли бизнес-план, но каждый раз находились объективные причины, из-за которых реализация проекта откладывалась.
— Какова предельная глубина вашей региональной экспансии в сегодняшних условиях?
— Вы можете взять карту и циркулем очертить круг с центром в Ставрополе и радиусом 500–600 километров. Это и есть предельная глубина экспансии. Основные рынки — это Ставрополье, Краснодарский край, Ростовская область, фрагментарно — Астраханская область. Если мы двигаемся дальше 500 километров, то, во-первых, возрастает цена вследствие больших транспортных затрат, во-вторых, потребители получают пиво менее свежее, и в-третьих, пиво может не успеть распродаться до истечения сроков годности — а это уже негатив.
— Не было ли предложений продать завод со стороны федеральных игроков? Именно так они входили во многие регионы.
— Я работаю директором завода шесть лет, на моей памяти такого предложения не было, да мы и не рассматриваем этот вариант. Политика наших учредителей такова: мы должны стать лидером производства пива и безалкогольных напитков в ЮФО. В Ставропольском крае мы уже лидеры — 72 процента всего произведённого здесь пива сварено нашей компанией. Сегодня крупные игроки на рынке производства пива переживают не лучшие времена — падение продаж и соответственно производства у них, по разным оценкам, составило от 10 до 16 процентов. Некоторые их региональные филиалы простаивают. Поэтому сейчас федеральные производители вряд ли покупают заводы.
— Каковы ваши ожидания по дальнейшему росту компании? Насколько высока возможность снижения его темпов?
— Мы не отказываемся от расширения и выхода в другие регионы путём строительства своих мощностей. Но в связи с изменениями законодательства, вводящими новые, дополнительные требования и ограничения по производству и обороту, мы пока отложили эти задачи на будущее. Сейчас мы работаем в таком режиме: продаём столько, сколько можем произвести, планируем расширяться, но ждём, как отреагирует рынок на принятие «Закона о пиве». Отдаём себе отчёт в том, что не бывает долгого пребывания на одном уровне. Есть движение вперёд или назад. Стояние на месте — это движение назад. Мы об этом не забываем. Пока не принято стратегическое решение, решаем задачи по повышению качества, снижению затрат. Например, мы провели энергетический аудит и поняли, что есть возможность снизить потребление газа, воды и электричества, а за счёт этого увеличить прибыль.
