В конце мая акционеры ОАО «Уральский банк реконструкции и развития» (УБРиР) приняли решение об увеличении размера собственных средств банка на 1,35 млрд рублей — до 9 млрд рублей. Еще 2 млрд рублей планируется привлечь за счет дополнительной эмиссии акций. Президент УБРиР Антон Соловьев рассказал „Ъ”, на что банк потратит деньги, о конкуренции с ритейлерами и сотовыми операторами, а также об эффективности спонсорства футбольных клубов.

— Недавно президент России подписал закон «О национальной платежной системе», регламентирующий расчеты электронными деньгами и осуществление мобильных платежей. Сотовые операторы уже давно засматриваются на систему виртуальных платежей. Для банков это серьезные конкуренты?

— Опасность, что у нас появится мощный конкурент со стороны мобильных операторов, существует. ФЗ «О национальной платежной системе» фактически узаконил виртуальные деньги, нахождение денежных средств на счете сотового оператора, платежи со счета мобильного оператора по любым видам услуг. И, конечно, для нас это серьезная конкуренция: сотовые операторы с точки зрения взаимодействия с клиентом и охвата аудитории впереди банков. Но мы на месте тоже не стоим, и к возможным баталиям с мобильными операторами готовимся. Для нас электронные платежи — стратегическое направление, в которое будем вкладывать деньги. Вообще у банков много конкурентов в смежных отраслях. Чем не конкуренты ритейлеры? Примеров на рынке много — не так давно «Связной», как вы знаете, стал продавать кредиты, а ижевская компания «Центр» — продавец видео-аудио техники, предоставляет свою продукцию в рассрочку за счет собственных средств, то есть фактически кредитует своих покупателей.

— С госбанками региональным банкам трудно конкурировать?

— Сейчас тренд такой, что госбанки в основном конкурируют между собой. Особенно заметно сильное противостояние между Сбербанком и ВТБ, который ведет себя очень агрессивно, подбирая все самые интересные активы. И между ними постоянный спор: кто больше, кто сильнее… С одной стороны, есть в этом положительный момент: хоть какая-то конкуренция, с другой стороны — растаптывают «малышей». Но банковская система уже давно живет в такой ситуации, и по какому сценарию она будет развиваться дальше, во многом зависит от того, сохранят госбанки монополию на рынке или нет. Сейчас, наверное, все сообщество с интересом следит за тем, каким образом будут реализованы программы по их приватизации.

— На ваш взгляд, в ближайшей перспективе банки в чем будут конкурировать?

— Однозначно — в сервисе. Сейчас в повышение качества услуг вкладывается очень много средств. Этот тренд появился года два назад — как только закончился кризис. Раньше рынок рос очень быстро, места хватало всем, сейчас же нужно очень постараться, чтобы заработать. А с учетом того, что условия, тарифы на рынке приблизительно одинаковые, заработать сегодня можно только повышая качество. Больше никак.

— Но для банков это прямое удорожание себестоимости услуг.

— Конечно. Мы сейчас переводим все офисы на другой формат работы — «активный фронт», который предполагает разделение фронт-зоны на менеджеров по продажам и операционистов. Раньше эти функции выполнял один человек, теперь же сначала с клиентом беседует менеджер, который презентует ему услугу, рассказывает об условиях предоставления того или иного продукта, а уже документы оформляет операционист. Это очень важный момент — клиент получает максимум информации до того как оформит услугу. Чтобы этот проект реализовать, нам нужно увеличить штат, обучить персонал, а это подразумевает дополнительные расходы. Но мы считаем по-другому: повышая уровень сервиса, мы увеличим продажи.

— С учетом допэмиссии и единовременного увеличения собственных средств к концу года капитал банка увеличится до 11 млрд рублей. С чем связан такой резкий рост капитализации?

— Уточню — с учетом прибыли, которую банк планирует получить по итогам второго полугодия, к 1 января 2012 года размер собственных средств УБРиР достигнет почти 12 млрд рублей. Увеличение размера собственных средств нам необходимо для реализации планов по развитию бизнеса, по повышению его качества. В частности, мы продолжим экспансию в регионы — до конца года откроем отделения в Новосибирске и Краснодаре. Со второй половины 2011 года мы должны вывести на рынок много проектов, в том числе связанных с высокими технологиями. Часть планов уже реализована в первом полугодии: мы запустили пятую версию «Телебанка», которая быстрее, удобнее предыдущей. У нее больше возможностей, например, клиент может отслеживать информацию по своим кредитам, оформленным в УБРиР. Буквально на днях запустили «Телебанк-Лайт» с упрощенной процедурой подключения. Другой проект, который мы представим клиентам в августе — новый сайт УБРиР. Ключевое изменение в том, что он будет работать не как источник информации, но, прежде всего, как канал продаж. То есть консультирование клиента по всем продуктам будет проходить в режиме online: будем показывать, рассказывать, отвечать на любые запросы (вплоть до таких — «хочу жениться») и тут же продавать необходимые финансовые услуги. То есть мы создали не интернет-банк: в августе мы откроем банк в интернете. Можете даже считать это допофисом УБРиР в виртуальном пространстве. Я не рассчитываю на то, что он сразу после запуска будет идеально работать, и, конечно же, с учетом замечаний и пожеланий пользователей мы будем его усовершенствовать, так как наша задача — предоставить максимально качественную услугу за минимальный срок — 30 секунд.

— Какого эффекта от online ожидаете? Насколько эти услуги востребованы?

— Вспомните 2000 год, когда сотовая связь стала только появляться. Тогда мобильный телефон был не каждому доступен, а многие вообще не понимали его ценности как средства связи. А сегодня не менее 80% жителей России имеют сотовые телефоны. Также и с банковскими online-сервисами: если сейчас ими пользуются 20% клиентов, через пять лет количество пользователей возрастет не менее чем в четыре раза. У нас 46 млн потенциальных клиентов, и интернет уже становится тем, без чего мы не представляем себе жизнь. Хотя все-таки сейчас больший интерес к интернет-технологиям проявляют корпоративные клиенты. Ежемесячно мы открываем порядка тысячи расчетных счетов, подавляющее большинство которых подключается на обслуживание по системе удаленного доступа интернет-банка. Вообще доля корпоративных клиентов, пользующихся услугами дистанционного обслуживания, в настоящее время составляет более 80%, почти 95% всех платежей проводятся дистанционно. К тому же нужно понимать, что услуги, предоставленные через удаленные каналы, всегда стоят дешевле.

— В своей стратегии УБРиР делает акцент на развитие розницы?

— Я бы по-другому сформулировал: УБРиР делает акцент на развитии массового сегмента — это и розница, и малый и средний бизнес. Но в целом наша задача — сбалансировать все портфели. У нас сейчас три основных бизнеса — с корпоративными клиентами, с розничными клиентами и инвестиционный бизнес, и мы стараемся удерживать их в равных пропорциях. Именно это залог устойчивости банка. Ведь рынки цикличны, и когда один бизнес процветает, другой может переживать тяжелые времена. А потом происходит обратная ситуация. То есть всегда есть чемпион и всегда есть отстающие. Но мы стремимся к тому, чтобы не только сбалансировать существующие бизнесы, но и увеличить их количество. Например, за счет комиссионных услуг, которые, по сути, являются хорошей альтернативой кредитному риску. Если банк на сервисе и оказании услуг будет зарабатывать деньги, то это добавит ему устойчивости.

— А выбранная стратегия, приведет к ребрендингу банка? Все-таки название — Уральский банк реконструкции и развития — больше ассоциируется с корпоративным сегментом.

— Если вы смените имидж, фамилию тоже поменяете?

— Нет, конечно.

— И мы не собираемся. УБРиР работает на рынке 21 год: у нас есть своя история, свои традиции… Дело ведь не в имени, а в том, насколько мы адекватно реагируем на изменения рынка, изменения потребностей клиентов. И менять название только потому, что это должно соответствовать нынешней ситуации — глупо хотя бы потому, что завтра эта ситуация может кардинальным образом измениться.

— Во время кризиса многие банки, даже такие крупные игроки как «Русский стандарт», свернули программы pos-кредитования. Но сейчас интерес к выдаче кредитов непосредственно в магазинах вновь появляется. Недавно о намерении активно осваивать этот сегмент заявил Сбербанк. У УБРиР нет желания заняться pos-кредитованием?

— Разумеется, pos-кредитование — очень привлекательный канал продаж. Но непосредственно в магазинах УБРиР не присутствует, и даже в планах этого нет. Для того чтобы попасть в торговые сети, нужно принять участие в тендере, а для этого требуются очень серьезные инвестиции. Поэтому pos-кредитование в чистом виде для нас экономически нецелесообразно, и мы выбрали альтернативный вариант: с декабря 2009 года стали открывать в торговых центрах так называемые «легкие» офисы (или небанковские точки продаж), которые занимаются исключительно продажей кредитных карт и потребительских экспресс-кредитов. Пока продуктовая линейка НТП мало чем отличается от той, что предлагает обычный офис, но в перспективе она должна быть принципиально иной. За полтора года мы открыли в разных регионах России уже более 100 таких точек.

— Результатом работы НТП довольны?

— Фактически за год количество клиентов, купивших кредитные продукты УБРиР, увеличилось на 24% именно за счет заемщиков «легких офисов». Более того, формат НТП оказался самым оптимальным для продвижения в регионах. Такие точки продаж очень гибкие с точки зрения управления — их можно быстро развернуть и также быстро свернуть. И цена вопроса достаточно привлекательная: чтобы открыть 100 обычных офисов нужно порядка $100 млн, а на открытие 100 небанковских точек продаж — $2 млн. Значительно сокращаются и затраты на продвижение. Если открывать полноценный офис, нужно потратить не менее 5-7 млн рублей только на рекламу. И то этих денег хватит лишь на то, чтобы клиенты хотя бы начали заходить в офис. НТП, за счет того что через нее проходит много людей, сама себя рекламирует, и, следовательно, дополнительных затрат на продвижение не требуется.

— Есть критерии выбора региона?

— В случае с НТП это, скорее, выбор торгового центра. Ритейлеры для нас как лакмусовая бумажка рынка. Когда компания открывает торговый центр в том или ином городе, она, конечно же, оценивает рынок, аудиторию, величину трафика покупателей. Поэтому, выбирая ТРЦ, мы имеем полную статистику. Нас, прежде всего, интересуют те места, где в час через нашу точку проходит 300 человек.

— Значит ли это, что УБРиР в регионах будет использовать только такой формат?

— Я этого не говорил. НТП — это своеобразная разведка в регионе, где нас не знают. Стратегия такая: сначала за счет «легких офисов» повышаем узнаваемость бренда, формируем клиентскую базу и уже потом открываем полноценный офис.

— В планах УБРиР стать федеральным банком?

— Да. Если будет спрос на наши услуги, покроем всю Россию. Но наша задача не в том, чтобы присутствовать в каждой деревне, мы будем выходить только на те рынки, на которых наши продукты востребованы, на которых мы сможем конкурировать. То есть нужно адекватно оценивать и потенциал каждого города, и свои собственные возможности. Например, выходить в Москву, где конкуренция на порядок выше, чем в том же Екатеринбурге, со стандартным набором продуктов — утопия.

— Почему для УБРиР интереснее открывать собственные офисы, чем покупать готовый бизнес?

— Сделки по слиянию-поглощению с точки зрения экономики интересны, если приобретаемый банк работает в другом сегменте. Но здесь есть очень щепетильный момент: банки, участвующие в M&A, должны подходить друг другу по нескольким аспектам, в том числе по уровню технологического развития. Иногда для того чтобы два банка стали работать как единое целое, нужно затратить столько же денег, сколько и на покупку. А это уже не интересно с точки зрения экономики.

— То есть вопрос о слияниях-поглощениях вообще не стоит?

— Предложения на рынке всегда есть, и мы их рассматриваем, ведем переговоры. Но пока каких-то конкретных договоренностей нет, анонсировать нечего. Сейчас вообще интересных вариантов не так много: банки, которые бы подошли под наши критерии, достаточно интенсивно развиваются, и им пока неинтересно продаваться, они хотят вырасти.

— DeltaCredit недавно заявил, что уральские банки, свернувшие в кризис ипотечные программы, не спешат возвращаться на рынок ипотеки. У вас какие планы?

— Для нас ипотека — не приоритет. Почему? Все просто. Для того чтобы сделать ипотеку конкурентной, нужно предоставлять кредит сроком на 25 лет. Где взять деньги? У нас нет таких «длинных» вкладов и, в отличие от госбанков, нет доступа к дешевым и «длинным» ресурсам.

— Но можно продавать закладные тому же DeltaCredit.

— Заниматься брокериджем сейчас малоэффективно, потому что это дорогой бизнес. Стоимость выдачи ипотечного кредита в разы больше, чем обычного потребительского. Во-первых, нужно собрать большой пакет документов, во-вторых, сама сделка очень сложная, и менеджеры, которые ее сопровождают, должны обладать очень высокой квалификацией и т.д. Если все посчитать, получается, что первоначальные вложения в этот бизнес значительные, а доходы — низкие. К тому же кризис наглядно показал, как быстро схлопывается ипотечный рынок. Помните, как фактически все операторы в один момент прекратили покупки закладных? Нет, ипотека — это не наше. К тому же в нашей продуктовой линейке есть кредиты под залог имущества — это альтернатива ипотеке.

— К началу 2011 года банки накопили много ликвидности. Как в связи с этим изменилось поведение банков?

— Банки более агрессивно покупали активы, особенно те долги, которые можно быстро купить — это облигации. Поэтому в первом квартале мы наблюдали резкое наращивание банками облигационных портфелей. Также стали двигать ставки по кредитам в сторону понижения. Так, для крупных компаний кредиты выдавались под 6-7% годовых — такого не было никогда. Есть тренд на понижение ставок и по кредитам для физических лиц, и для малого и среднего бизнеса.

— Многие банкиры отмечают, что финансово-экономический кризис серьезно изменил модель поведения банков. Вы что в себе поменяли?

— Действительно, кризис стал хорошей тренировкой на выносливость как в целом для экономики, так и для банковского сектора в частности. Я считаю, что он нас многому научил: улучшил нашу реакцию, повысил мобильность, заставил сбросить «лишний вес» — мы значительно повысили эффективность большинства своих бизнес-процессов, стали более рентабельны: сейчас нам нужно гораздо меньше ресурсов для производства услуги. И мы находимся в прекрасной спортивной форме.

— Новость о вашем спонсорстве футбольного клуба ЦСКА местные СМИ восприняли неоднозначно. В адрес УБРиР были упреки: мол, поддерживаете московские команды, вместо того, чтобы спонсировать местные.

— Я хочу подчеркнуть: в случае с ЦСКА речь идет не о благотворительности, а о спонсорстве. Для нас это исключительно бизнес-проект: мы продвигаем ЦСКА, ЦСКА продвигает нас. И за счет этого клуба мы рассчитываем значительно повысить узнаваемость УБРиР. С точки зрения благотворительности, УБРиР предпочитает финансировать детские дома, больницы — тех, кто действительно нуждается в помощи.

— А какого эффекта вы ждете от спонсорства ЦСКА?

— Узнаваемости. Особенно в новых для нас регионах. По статистике, с сайта ЦСКА на сайт УБРиР за последние месяцы зашли тысячи человек из разных регионов, и количество таких переходов растет. Считаю, что это прекрасный коммуникационный канал с потенциальными клиентами, может быть, даже лучше, чем СМИ.

— Сколько стоило банку спонсорство ЦСКА?

— Мы приобрели стандартный спонсорский пакет. Я не могу разглашать сумму в соответствии с договором.

— Вообще какие формы продвижения считаете сегодня наиболее эффективными для банковского сектора?

— Любые. Нам больше интересны массовые площадки. Например, мы сейчас пробуем продвигать себя в социальных сетях — Вконтакте и Твиттере. Где есть миллионная аудитория, туда мы и идем.

— Получается?

— Рано пока делать выводы, мы только начали эту работу.

— Решения Высшего арбитражного суда и Верховного суда, признавших комиссию за обслуживание кредитов незаконными, ударила по бизнесу?

— Не особенно. Тем более, что мы на эти решения отреагировали и предоставляем клиенту выбор: либо кредит по более высокой ставке, но без комиссий, либо с комиссией, но по низкой ставке.

— Но подобные разбирательства клиентов с банками уже становятся массовым явлением. Появляются компании, специализирующиеся на подобных судебных тяжбах.

— Естественный процесс — одни теряют, другие на этом зарабатывают.

— По прогнозам ЦБ, в 2011 году прибыль в банковском секторе превысит даже показатели сытного 2010 года. Разделяете это мнение?

— Разделяю. У меня достаточно позитивные прогнозы на итоги 2011 года. Но не стоит ждать бума: и для банков, и для экономики, и для потребителя лучше планомерное, инерционное развитие — без скачков. Лучше показывать темпы прироста 15-20%, чем удваивать их. В 2010 году в целом по банковской системе рост вкладов составил 35%. Но модель поведения людей, и особенно это стало заметно четыре месяца назад, сильно изменилась — они предпочитают больше тратить, а не сберегать. А процентные ставки по вкладам были сильно занижены, и сейчас происходит коррекция.

— Невозвратов кредитов много?

— После кризиса мы заметили существенное улучшение кредитного качества заемщиков — частных лиц, так как кредиты брали либо совсем отважные люди, либо те, кто был уверен в своих финансовых возможностях на 100%. Сейчас ситуация вернулась на докризисный уровень. А вот предприятия малого и среднего бизнеса, напротив, демонстрируют высокое кредитное качество — количество дефолтов стремится к нулю.

— На ваш взгляд, какая сейчас основная проблема для банковского сектора?

— Особых проблем нет. Макроэкономическая среда не агрессивная, рынки растут.

 

Справка:

Соловьев Антон Юрьевич
Родился 29 июля 1973 года. В 1994 году окончил Свердловский институт народного хозяйства (СИНХ) по специальности экономист. В 1995 году пришел в ОАО «Уральский банк реконструкции и развития» на должность ведущего экономиста отдела ценных бумаг, в 1999 году возглавил казначейство. В 2001 году получил пост вице-президента — финансового директора. В августе 2010 года назначен президентом УБРиР, также является председателем правления банка. Женат, имеет двоих детей.

ОАО «Уральский Банк реконструкии и развития»
ОАО «Уральский банк реконструкции и развития» основан 28 сентября 1990 года. Акционерами банка являются Игорь Алтушкин (19,9%), Ирина Гайворонская (19,9%), Владимир Печененко (19,98%), Всеволод Левин (16,14%), Надежда Храмова (15,13%), 6,84% акций принадлежат Росимуществу. В настоящее время объем собственных средств банка составляет более 8 млрд рублей. На 1 января 2011 года размер чистых активов УБРиР составил 73,8 млрд рублей, портфель вкладов физических лиц — более 40 млрд рублей, кредитный портфель — порядка 40 млрд рублей. Прибыль по итогам 2010 года составила 500,2 млн рублей, увеличившись по сравнению с 2009 годом почти в три раза. Банк имеет более 180 отделений в 16 регионах России. В рейтинге крупнейших банков России по итогам работы в 2010 году агентства «РБК. Рейтинг» УБРиР занял 52-е место в списке «Top-500 банков по чистым активам», 36-е место — в рейтинге по кредитам, выданным физлицам и 24-е место — по депозитам физлиц. 28 апреля 2011 года Национальное рейтинговое агентство подтвердило индивидуальный рейтинг кредитоспособности банка на уровне «АA-» (очень высокая кредитоспособность, третий уровень).

0 0 vote
Article Rating
Спец-2021.-В-контенте
Подписаться
Уведомлять о
guest
0 Комментарий
Inline Feedbacks
View all comments