Владелец группы компаний "Норман-Виват" Вадим Юсупов собирается в скором времени выйти из своего основного бизнеса — продовольственной розницы. Он видит перспективы в развитии ресторанной сети.
Вадим Фаритович, расскажите, как вы начинали бизнес?
— Началом своей карьеры считаю 1992 год. Тогда я стал работать бухгалтером на Пермской товарной бирже. И помимо основной деятельности занимался продажей ваучеров, которые тогда летом раздали. Средства от продажи ваучеров стали основой для начала собственного бизнеса. Схема простая: скупал ваучеры в Перми, отправлял их в Москву и продавал их более крупными партиями. Грубо говоря, при зарплате в тысячу рублей в первый день торговли заработал в пять раз больше. За год скопил минимальный капитал и с группой своих однокурсников и одноклассников купил первую машину газированной воды и напитков в Санкт-Петербурге. Привезли ее в Пермь и стали заниматься торговлей.
Сколько удалось заработать на перепродаже ваучеров?
— В момент ухода с биржи в 1993 году мой капитал составлял порядка $5-6 тыс.
Как вы пришли на рынок алкогольной дистрибуции?
— Первое время торговали всем подряд. Так продолжалось до 1995 года. Потом появилось понимание, что мне наиболее интересна торговля продовольственными товарами, в частности алкоголем. Так возникла компания "Норма". Я видел, что у алкогольной дистрибуции большие перспективы, и искал свою нишу. Привозили из Москвы такие престижные марки, как Martini, Hennessy. К тому времени в Перми существовало несколько крупных оптовых игроков, которые в десятки раз превосходили нас по обороту. Но уже к августу 1998 года мы входили в топ-3 Пермского края по алкоголю. А после кризиса быстро стали первыми. Когда большая часть оптовых фирм притормозила в своем развитии или резко свернула деятельность, мы, наоборот, расширились. Тогда же появились свободные средства, которые мы решили вложить в розницу.
Интересно, почему конкуренты сдулись, а вы, наоборот, поднялись?
— Мы торговали элитным алкоголем, но в период кризиса успели быстро перестроиться, перейти на продукцию местных производителей водки, российских производителей вина, наладили прямые контракты. Тогда рынок резко изменился. Людям надо было предоставить альтернативу напиткам, которые они до того потребляли. Мы успели. Другие оптовики еще размышляли, чем торговать. А мы уже вовсю везли вагоны разнообразной российской продукции. Смогли гибко отреагировать на происходящее…
— В качестве примера: у нас было больше вагона Martini. До кризиса мы могли продавать два-три вагона (6-9 тыс. коробок) в месяц. После — не больше 50 коробок. Импортная продукция выросла в цене в четыре-пять раз, ее продажи значительно упали. Тот вагон Martini мы продали по цене ниже закупочной в долларовом выражении. Зато получили деньги на руки и смогли несколько раз прокрутить, пока наши конкуренты распродавали остатки. Алкогольный рынок, особенно в 90-е годы, нельзя назвать прозрачным, если не сказать грубее.
— Мы начали заниматься алкоголем в 1995-1996 годах, когда прошел период бодяжных и разлитых во дворах водок. Государство стало активно отслеживать нарушения, занялось регулированием алкоголя, ввело акцизные марки. Старые фирмы, привыкшие работать по непрозрачным схемам, по серым каналам и продавать продукцию, которая нигде не декларировалась, оказались в сложной ситуации. Мы выбрали другой путь, активно реагировали на все изменения в законодательстве. Люди решали проблемы с наклейкой марок, подделкой документов. А мы сосредоточились только на торговле. У нас даже юрист был в штате предприятия — для ритейла это было в новинку. Мы с самого начала все свои действия проверяли на юридическую чистоту.
Серьезные наезды в 90-х годах на вас были?
— Торговля с ее большим потоком наличных денег многих интересовала. На нас были наезды — как со стороны криминальных структур, так и со стороны правоохранительных органов, которые предлагали свою помощь. В результате через год при фирме появилось частное охранное предприятие со своей лицензией и вооруженными сотрудниками. Всякое бывало, в том числе вооруженное нападение на меня и мою семью, окончившееся ранением одного из родственников. Дикие времена, когда процессы только налаживались, стороной нас не обошли.
Как возникла идея строительства розничной сети?
— Развивать розницу мы начали в 1998 году с открытия алкогольных супермаркетов "Норман". Для нас она была продолжением оптового направления. Первые два магазина открыли в центре Перми для продажи элитного алкоголя, который сами же и привозили. Иначе бы горожане не смогли его купить: в 1999-2000-х годах элитный алкоголь найти было сложно. А в 2000 году появился первый продуктовый супермаркет "Виват", сейчас сеть "Виват" насчитывает 57 супермаркетов и один гипермаркет. Но довольно быстро мы поняли, что опт и розница — это два совершенно разных бизнеса, которыми надо управлять по отдельности. И разделили их.
Как решали противоречия между оптом и розницей?
— Современная идея в ритейле — отдать одному из поставщиков управление отдельной категорией, а не только товарами, которые он поставляет. То есть он согласовывает розничную матрицу и отвечает за логистику, ассортимент. Так вот, мы еще в 1999 году отдали управление алкогольной категорией нашей оптовой фирме. И она успешно с этим справляется.
Сейчас хотите распространить этот опыт на другие категории товаров?
— У нас есть гипермаркет, где управление небольшими категориями товаров вроде кожгалантереи или игрушек уже отдано производителям или поставщикам. Они полностью отвечают за ассортимент этой категории. Мы ставим финансовые цели: каким должен быть оборот, торговая наценка. Если поставщик справляется, в управление этой категорией мы не вмешиваемся.
Почему назвали свои магазины алкогольными супермаркетами?
— Средняя площадь торгового зала супермаркета "Норман" — 100 кв. метров, помещения не самые маленькие. Алкоголь составляет порядка 60% ассортимента. Остальное — сопутствующие товары: напитки, снэки, нон-фуд. Когда мы их так называли, супермаркетами считалась любая торговля современного вида: с самообслуживанием, системами штрих-кодирования. Кстати, в Петербурге администрация не любит слово "алкогольный" на вывесках. Поэтому там наши магазины называются просто "Супермаркеты "Норман"". Но все жители города отлично понимают, что внутри.
Как название появилось?
— Мы проводили внутренний конкурс. Работники, друзья, родственники много что предлагали. Выбирали понравившиеся, проверяли на чистоту торговой марки. Оптовая компания у нас называется "Норма", а "Норман" — как продолжение этого слова.
С кого брали пример при развитии продовольственной сети?
— Поездили по Европе, активно изучали торговые сети в разных странах, прежде всего в Германии. Там мы поняли, что самые перспективные направления — категории гипермаркета и супермаркета. Для дискаунтера сразу требуется большой ресурс, главным образом финансовый. Такая сеть имеет право на жизнь только при большом количестве магазинов. Тогда она окупается за счет оборота и продажи товаров под собственной торговой маркой. Мы для себя выбрали формат супермаркета. А когда строили гипермаркет "Виват" — прообразом был Real. Постарались максимально воспроизвести его в российских условиях.
То есть вы считаете германскую организованную торговлю лучшей в мире? А как же британская Tesco или американский Wal-Mart?
— На конец XX века Германия была лучшей. Сейчас мы бы поехали — и нам больше понравилась бы торговля в США, Великобритании. Wal-Mart или Tesco более инновационны. Немецкая торговля за последние десять лет почти не изменилась. А в Америке и Британии она не стояла на месте, активно развивалась. Смотреть современные тенденции лучше там. Но на тот момент Германия была самой продвинутой.
Вам принадлежит не только розничная сеть, но и ряд непрофильных активов. Времени на все хватает?
— На стадии становления компании я пробовал самые разные направления: были открыты мебельный салон, фотосалон, сеть цветочных салонов. Но шесть-семь лет назад я определил три основных сферы бизнеса, на которых сейчас специализируется группа: оптовая торговля алкоголем (компания "Норма"), розничная торговля алкоголем и продуктами питания ("Норман" и "Виват") и ресторанный бизнес ("Виват-Буфет" и "Боб").
Не собираетесь от чего-то отказываться?
— Оптовый бизнес — конечен. Он развивался с 1995 года в рамках Пермского края. Это дойная корова всех остальных наших бизнесов. В прошлом году мы открыли филиал в Самаре с местными партнерами, решив попробовать силы за пределами Пермского края. Но пока мы его считаем бизнесом без планов на развитие.
В основном занимались розницей. Но теперь я понимаю, что будет происходить с российским ритейлом. Все равно он будет резко консолидироваться. Может, с кризисом этот процесс слегка замедлился. И тем не менее я уверен: через пять-семь лет основным игрокам будет принадлежать до 90% продовольственной розницы. До того момента, как это произойдет, мы планируем продать сеть.
Сколько игроков будет контролировать 90% розницы?
— Не больше десяти, причем все будут иностранными. Разве что Х5 Retail Group зацепится и останется российской. Но я сильно в этом сомневаюсь.
И у вас нет амбиций войти в десятку избранных?
— Мы реально оцениваем свои компетенции.
К вам сейчас приходят предложения о покупке сети? Сколько предлагают?
— До кризиса поступали однозначные предложения. Приходят люди и говорят: предоставьте свою финансовую отчетность, мы вас оцениваем в столько-то EBITDA. Но нам это было неинтересно. У нас был план, чего мы хотим достичь в ближайшие два-три года. В период кризиса предложения туманные: давайте объединимся с умирающим ритейлером. Такие мы вообще не рассматриваем. В период кризиса, если к стабильному предприятию добавить компанию в предбанкротном состоянии, умрут тут же оба.
В развитие чего будете вкладывать деньги?
— Самое перспективное направление, в которое мы вкладываем наши мозги и мысли прежде всего, — ресторанное. Это бизнес, который мы хотим выстраивать на долгосрочной основе. Чтобы как-то нарастить нашу компетенцию в ресторанном бизнесе, три года назад мы открыли совместное предприятие с "Росинтером" на территории Пермского края. Оно управляет пятью ресторанами: двумя IL Patio, двумя "Планетами Суши" и одной "Сибирской короной". Наконец, мы развиваем сеть пивных под названием "Боб" (шесть лет уже работает). Демократичный сегмент, мы делаем упор на широкую нишу потребителей. Приносит свои плоды: спада, отрицательной динамики по продажам в обоих сегментах мы не видим.
Признаюсь, готовились к работе еще в паре сегментов, активно изучали итальянскую и японскую кухни. Есть наработки, но пока в связи с кризисом открытия новых форматов в этом году не планируем. Решили подождать. Похоже, число ресторанов на рынке резко уменьшится. А у нас появятся отличные возможности для покупки.
Каким вы видите ресторанный бизнес в среднесрочной перспективе?
— Немного изучив опыт Запада, пошли по пути Романа Рожниковского, который открыл "Грабли" в Москве. Посмотрели, как питаются в Латвии, Германии. И выделили самый перспективный, демократичный сегмент, в котором мы увидели возможности для роста, — мы называем его "евро-столовая". К этому типу относятся "Грабли", "Му-Му". Свою сеть мы назвали "Виват-Буфет". У нас 11 подобных кафе семейного типа, активно изучаем другие регионы. Смотрим недвижимость в Санкт-Петербурге, где у нас есть филиал. Там как раз открылось много возможностей. Предложений коммерческой недвижимости — масса, ресторанные объекты закрываются. Понизились арендные ставки, сейчас определяем для себя, стали они оптимальными или есть смысл подождать пару месяцев. Пока приходим к мысли подождать: есть чувство, что тенденция к снижению арендных ставок продолжится.
Какие цели вы ставите для ресторанного бизнеса?
— В 2009 году планы по развитию мы формируем только ежеквартально. Поставил задачу не увеличивать долговую нагрузку холдинга в целом. Развитие будет идти из собственных средств. Мы имеем финансовый план на 2009 год, но его выполнение собираемся корректировать каждый квартал, в зависимости от возможностей наших потребителей. А планы на пятилетнюю перспективу?
— Сетевой ресторанный бизнес имеет право на жизнь при оборотах от $100 млн. в год. До кризиса мы ставили цель достичь этой планки за три года. Теперь о сроках говорить сложно. Но конечной точкой для построения бизнеса считаем такой оборот. Это примерно 80-100 ресторанов.
Можете оценить влияние кризиса на рынок недвижимости?
— Мы арендуем 60% торговых площадей, 40%-в собственности. Разумеется, отслеживаем цены на коммерческую недвижимость и внимательно смотрим за изменением уровня арендных ставок. Однако реальных сделок за последние два-три месяца в регионе не было. Сложно оценить, насколько точно подешевела коммерческая недвижимость. Если ориентироваться на предложения, представленные на рынке, цена упала в среднем в два раза. Что касается арендных ставок, мы ведем переговоры по их пересмотру. Процент предоставляемых скидок варьируется в зависимости от конкретного объекта и в среднем находится в диапазоне 20-40%. Думаю, процесс высвобождения площадей на рынке торговой недвижимости только начался. Количество предложений будет резко увеличиваться, что повлечет за собой дальнейшее снижение цен и арендных ставок.
В 2009 году задач по освоению новых регионов для "Норман-Виват" мы не ставим. Продолжим развитие в тех регионах, где сеть уже представлена: Пермском крае, Удмуртии, в Санкт-Петербурге
. Почему для экспансии за пределы Урала вы выбрали Санкт-Петербург?
— В то время, когда мы выходили на межрегиональный рынок торговли, именно в Санкт-Петербурге было наименьшее административное влияние на бизнес, хорошая ситуация с торговыми помещениями и оптимальные арендные ставки. Кроме того, там у нас работал филиал, при помощи которого мы закупали продукцию для Перми. На его основе и была организована розничная сеть.
Москву рассматривали?
— Конечно. Ведь чем больше рынок, тем интереснее на него входить — больше возможностей для развития. Но и уровень затрат был другой. В нашем понимании, Москва — это другая страна, со своими законами, расходами и доходами. Опыт работы в других регионах здесь не помощник. Мы поняли, что на Москву нам пока замахиваться дороговато. Слишком много человеческих и материальных ресурсов для этого надо.
По вашему мнению, как кризис повлияет на положение дел в торговле?
— На ритейле, как одной из бурно растущих отраслей, кризис серьезно сказался из-за высокой долговой нагрузки. Причем большая часть кредиторки-краткосрочная. Если ее не возобновлять, появляются большие разрывы ликвидности. Некоторым игрокам приходится особенно тяжело. Но все-таки ритейл, особенно продовольственный, — одна из наиболее защищенных от кризиса отраслей. При снижении уровня жизни людей стоимость продуктовой корзины падает в последнюю очередь.
Чего "Норман-Виват" ждет от 2009 года?
— Сеть всегда позиционировала себя как магазины для потребителей с уровнем доходов "средний"/ "средний минус". Это позволяет нам конкурировать даже с федеральными дискаунтерами. Потребители оценивают наши супермаркеты как "магазины с широким ассортиментом товаров по низким ценам". Пока мы не планируем снижения числа покупателей. Но прогнозируем возможное снижение объемов продаж за счет падения суммы среднего чека. Но в целом по итогам 2009 года это уменьшение будет компенсировано инфляцией. Пока снижение посещаемости магазинов и среднего чека различается в зависимости от расположения магазина. Есть города, в которых произошло резкое снижение доходов населения в связи-с приостановкой работы градообразующих предприятий. В центральных магазинах краевого центра снижения продаж нет.
У потребителя сменилось поведение. Он стал активнее реагировать на все ценовые акции. Если раньше мы устраивали распродажи товаров по реально низким ценам — близко или ниже себестоимости, то у нас шло увеличение продаж в зависимости от категории товара в 2, 5-3 раза. Теперь акции привлекают больше людей, объем продаж вырастает в пять-шесть раз. Народ стал внимательнее к ценам подходить.
По какой ставке банки сейчас вас кредитуют?
— Процентные ставки по ранее выданным кредитам остались неизменными, докризисными. Новые заимствования в среднем обходятся нам на семь-восемь процентных пунктов выше докризисного уровня.
Какова сейчас задолженность "Норман-Виват"?
— Мне еще в апреле-мае 2008 года стало ясно: с кредитами начинаются проблемы. Мы понимали, что существует высокая вероятность предъявления к оферте большей части наших облигаций. Предвидя ситуацию, летом 2008 года мы начали мероприятия по реструктуризации долгового портфеля. У нас благая цель — краткосрочные кредиты поменять на долгосрочные. При существенном росте компании в 2008 году нам удалось оставить общий размер долга без изменения, то есть на уровне 2, 6 млрд. рублей. Правда, из них на долгосрочные заимствования приходится пока около 14%.
За счет чего будет увеличиваться доля долгосрочных заимствований?
— Соотношение долг/EBITDA по итогам 2008 года у нас меньше 3. И мы собираемся при увеличении оборота за счет магазинов, открывшихся в конце 2008 года — начале 2009-го, и росте прибыли оставить долговую нагрузку в абсолютных цифрах такой же, как вышли на 1 января. Но хотелось бы резко поменять саму структуру. Пока что большая часть заимствований — краткосрочная, под залог недвижимости. До кризиса под нее мы могли получить долгосрочные кредиты.
Но по разным причинам этой возможностью в полной мере не воспользовались. Теперь попытаемся исправить ситуацию.
Во-первых, даже в кризис мы являемся надежным заемщиком с безупречной кредитной историей. Во-вторых, согласно текущим финансовым результатам, бизнес не теряет ни в объемах, ни в прибыли. И мы видим хорошие перспективы работы на этот год. А надежных партнеров теперь значительно меньше. Банкам и другим инвесторам для продолжения своего существования все равно надо с кем-то работать.
Вы уже упоминали об успешном прохождении оферты. Но лично меня насторожило, что инвесторы принесли к погашению лишь половину выпуска…
— Оставшиеся бумаги выкуплены компаниями, входящими в холдинг. В случае наступления "оттепели" на долговом рынке, они в любой момент могут быть возвращены в обращение.
Ваш прогноз: когда восстановится долговой рынок?
— Трудно прогнозировать. На мой взгляд, здесь возможны два варианта развития событий. Либо вмешательство государства и предоставление инвесторам дополнительных гарантий. Либо более длительный (эволюционный) — естественное очищение рынка и повышение кредитного качества заемщиков. Мое мнение: в ближайшие три года достичь тех показателей долгового и фондового рынка, которые были в начале 2008 года, не удастся.
Оцените меры государства по поддержке ритейлеров.
— О них я узнаю в основном из газет. Мне непонятно, на что направлена эта деятельность: хочет ли государство помочь конкретным собственникам и обеспечить сохранность их бизнеса, или поддержка направлена на обеспечение текущей деятельности сетей? Мы на государство не рассчитываем.
Что еще можно было бы предпринять?
— Ритейл очень гибок и должен быстро изменяться сам. Мне кажется, государству и без того есть чем заняться. Надо решать глобальные проблемы, в том числе с налогообложением, со свободой предпринимательства. Вне зависимости, есть кризис или нет.
Недавно Валентина Матвиенко выступила с инициативой ограничить сроки возврата денег от ритейлеров поставщикам 30 днями.
— Легко найти обход любых ограничений. Не сходя с места, могу придумать пять схем, как работать дальше. Проще всего перегонять товар через несколько оптовых фирм.
Что для вас несет ослабление рубля?
— Политика Центробанка совершенно понятна и направлена на защиту отечественного производителя.
К сожалению, источником финансирования становится конечный потребитель.
Оцените антикризисные меры правительства относительно экономики в целом. Что вы бы добавили?
— Если свою главную задачу правительство видит в поддержании экономики страны, то вместо оказания помощи отдельным предприятиям и отраслям следует обеспечить снижение налоговой нагрузки. Это будет гораздо эффективнее.
Какие налоги можно было бы снизить?
— НДС сдерживает развитие как минимум малого и среднего бизнеса и тормозит перекачку ресурсов из низкоэффективных отраслей в высокоэффективные. Я бы посоветовал отказаться от любых косвенных налогов. Но раз они есть, то ставка НДС в 18% явно завышена.
Насколько справедливо предоставление особых условий кредитования в госбанках топ-10 ритейлеров?
— У крупного бизнеса, хоть кризис, хоть не кризис, возможности влияния на госструктуры, госбанки всегда выше. Поэтому они большие. Но не думаю, что льготные условия создадут им конкурентное преимущество. Озвучивается мысль, что деньги будут направлены на консолидацию других бизнесов. Но с экономической точки зрения все это дорого и звучит неубедительно. Деньги пойдут в лучшем случае на поддержание и спасение бизнеса самих компаний или их собственников. Хотя подробностей я, конечно, не знаю. Но занимать сейчас у госбанков под залог последних активов можно, только если другого выбора уже нет.
Справка
Вадим Юсупов Родился 28 августа 1967 года в Перми
Образование: Пермский государственный университет (1991)
Опыт работы: 2001-н. в. — гендиректор холдинга "Норма"
1995-2001 — гендиректор компании "Норма"
1993-1995 — коммерческий директор фирмы "Карма"
1992-1993 — бухгалтер, главбух фондового отдела Пермской товарной биржи
Семейное положение: женат, трое детей
Хобби: теннис, сноуборд
Группа компаний "Норман-Виват"
Основана Вадимом Юсуповым с пятью единомышленниками в 1995 году. Начинала с дистрибуции алкогольных напитков, позже стала развиваться в сфере розничной торговли. Выручка группы в 2008 году составила 14, 2 млрд. рублей, из них 80% приходится на розничное направление. Ресторанный бизнес принес 0, 5 млрд. рублей.
"Норман-Виват" и кризис
Возможности
Значительно снизились арендные ставки и цены на торговую недвижимость
Ориентация на потребителей с доходами среднего уровня и ниже среднего
Опыт работы в различных регионах облегчает федеральную экспансию для ресторанной сети
Опасности
Экспансия федеральных и западных продуктовых сетей
Снижение потребления в условиях общего падения доходов
Довольно высокий долг на 1 января 2009 года в 2, 6 млрд. рублей, 86% которого приходится на краткосрочные заимствования
