Развитие торговых сетей формата DIY («сделай сам») в Петербурге достигло пика — на миллион жителей города приходится около 10 гипермаркетов. Инвесторы считают перспективными региональные рынки, однако в небольших городах покупателям предложат практически не освоенный в мегаполисах формат строительного супермаркета. О планах по освоению Северо-Западного региона корреспонденту РБК daily Ирине Лапеченковой рассказал генеральный директор Корпорации СБР, которая развивает сеть «Метрика», Алексей Иовлев.
— Сообщалось, что в 2010 году планируется открыть более десятка супермаркетов «Метрика» в городах северо-запада. Где именно будут создаваться новые торговые точки?
— В этом году мы уже открыли шесть супермаркетов: в Колпине, Выборге, Великом Новгороде, Тихвине, Приозерске и Великих Луках. До конца года планируется открыть еще около десяти магазинов. Так, в июне мы открываем супермаркеты в Кировске, Кингисеппе и Киришах. Также в июне закончится строительство супермаркета в Петербурге на проспекте Просвещения. Мы давно ничего в городе не строили, и здесь это будет наш десятый магазин.
«Метрика» придет в этом году в Петрозаводск, будут удвоены площади в Великом Новгороде и Пскове. Планируем выходить в Зеленогорск, Гатчину, Лугу, Тосно, Старую Руссу. Дальше нас интересуют все города северо-запада с населением от 50 тыс. человек, где удастся найти помещения. Таким образом, к концу года наша сеть будет насчитывать около 30 магазинов.
— Почему планируется открывать только супермаркеты? В чем преимущество этого формата перед гипермаркетами?
— Во-первых, открывать строительные гипермаркеты в небольших городах, которые мы планируем осваивать, бессмысленно. В том же Тихвине, например, он не нужен. Выходя на рынок с супермаркетами сравнительно небольшой площади, мы предлагаем покупателям современный формат торговли, отличный от традиционных магазинов, — самообслуживание и комплексную покупку в одном месте. Для данных рынков это уже революционный формат.
Во-вторых, конкурировать с западными сетями в формате гипермаркетов не так выгодно, как заходить с супермаркетами фактически на свободный рынок. Сеть гипермаркетов у нас сформирована в Петербурге, и они являются генераторами ликвидности. Супермаркеты нужны как генераторы доходности. Мы умеем строить гипермаркеты и входить в лобовую конкуренцию с западными сетями, это дает хорошие обороты, но убивает доходность. А сетевых игроков, которые активно развивают формат супермаркета и готовы заходить в небольшие города, нет, особенно в Северо-Западном округе. Есть в Центральном регионе, на Урале — «Трест СКМ», но в нашем регионе нет.
— Что для вас предпочтительнее: строить собственные магазины или брать в аренду помещения?
— Для нас не принципиально, будет магазин размещаться во встроенном помещении или отдельно стоящем здании. Принципиальна локация. Мы готовы жертвовать параметрами помещения, планировкой, высотой потолков, этажностью, готовы и умеем заходить на вторые этажи зданий, что нас отличает от конкурентов, можем позволить себе двухэтажные компоновки. Но при этом мы встаем только на сформированные покупательские потоки, в торговые комплексы, развитые торговые кластеры в городах. Эта же позиция будет продолжена и в регионах, где сейчас строительными товарами торгуют зачастую на окраине, в промзонах. В рамках региональной программы развития мы заходим в города только на аренде.
— Какая площадь требуется для размещения супермаркета и подобраны ли помещения?
— Целевая площадь супермаркета — 2 тыс. кв. м. Но в каких-то городах мы готовы открываться буквально на 500 кв. м, чтобы уже начинать свое присутствие, параллельно продолжая поиск площадок для расширения.
У нас есть собственная команда по развитию, которая подбирает помещения. В работе постоянно несколько десятков площадок, где-то помещения уже выбраны, где-то процесс продолжается. Но мы открываемся только там, где локация нас совершенно устраивает.
— Сколько в среднем приходится вкладывать в оборудование помещения под супермаркет?
— Мы заходим в помещения хорошей строительной готовности. Серьезных инвестиций это не требует, и операционная прибыль корпорации позволяет открывать один-два магазина в месяц. Сумму вложений мы не озвучиваем.
— Планы на 2011—2012 годы уже есть?
— Пока мы видим, что успеваем подбирать площадки под один-два новых супермаркета в месяц, магазины выходят на хорошие операционные показатели также буквально за месяц-два, в отличие от гипермаркетов, которым требуется раскачка в течение около года. В 2011 году мы не планируем останавливаться и откроем еще около 20 магазинов в Северо-Западном регионе. Может быть, еще пара магазинов появится в Петербурге. К началу 2012 года сеть будет насчитывать около 50 магазинов. Затем, возможно, потребуется пауза для организационных изменений в компании, чтобы сохранить эффективную схему управления. Впрочем, существующая система была создана с запасом, и не исключено, что полусотней точек мы сможем управлять и без корректировок.
— Можно ли оценить, на какую долю рынка вы рассчитываете? Какую позицию в Северо-Западном округе планируете занять?
— Процент от рынка мы не считали, однако планируем быть уж точно в первой пятерке на домашнем рынке в Петербурге, в Северо-Западном регионе — в первой тройке, а может быть, и в двойке.
— Как компания пережила кризисный 2009 год?
— Существенных финансовых проблем не было, но пришлось ввести жесткую финансовую диктатуру, разбираться с издержками. Это у нас получилось успешно, и прошлый год мы закончили в плюсе чистой прибыли. Показатель, к сожалению, назвать не могу. С банками, в основном ВТБ и Сбербанком, у нас стабильные многолетние отношения, безупречная кредитная история, и прибегать к переговорам о реструктуризации не пришлось. Экстренные меры не понадобились, и уже в августе 2009 года мы начали открывать новые региональные магазины.
— Принимали какие-то меры, чтобы удержать покупателей?
— Сезон с апреля по декабрь 2009 года мы провели в жестких ежемесячных маркетинговых акциях. Это были крупные рекламные кампании, большие рекламные бюджеты, акции со скидками, многие в игровом ключе. В этом плане мы радикально отличались от всего питерского рынка, когда наши конкуренты продолжали традиционную товарно-ценовую рекламу. Это оказало давление на прибыль, однако количество покупателей у нас сохранилось на уровне 2008 года.
— Но объем продаж упал?
— Да, хотя клиентов у нас было столько же. Просто их возможности на какое-то время снизились, средний чек был меньше, и объем продаж упал. Официальные цифры мы не озвучиваем, но если падение рынка оценивается в 25%, то у нас показатели были явно лучше.
— С поставщиками проблем не было?
— Естественно, когда рынок стал сокращаться, ухудшилась оборачиваемость товарных остатков, и это потребовало переговоров с поставщиками об изменениях условий отсрочки по контрактам. В целом эта работа была выполнена успешно. Были сложности с некоторыми небольшими поставщиками, которые вылились в судебные разбирательства. Таких случаев, к сожалению, достаточно много, но речь идет, как правило, о небольших суммах. Общая сумма исковых требований меньше нашего недельного оборота. С крупными базовыми поставщиками удалось договориться, что наглядно демонстрируют заполненные полки наших магазинов.
— Как в целом вы оцениваете конкуренцию на рынке DIY-ритейла в Петербурге?
— Петербургский рынок DIY-ритейла является самым зрелым и самым конкурентным в России. Плотность — 10 гипермаркетов на 1 млн жителей. Существенное отличие его в том, что здесь отсутствует доля строительных рынков, этого исторически сложившегося формата, и доминирует современный формат торговли, формат гипермаркета. Мы успели в этом формате закрепиться раньше, чем сюда пришли западные компании, успели развернуть достаточную для нормальной доли рынка сеть и подготовиться к конкуренции, так что чувствуем себя хорошо.
— Кого вы считаете своими основными конкурентами и в чем ваши преимущества?
— Основные конкуренты — «Леруа Мерлен», «Оби» и Castorama. Зрелось конкуренции нивелирует отличия между сетями, и есть какие-то параметры — цены, сервис, ассортимент, — которым приходится следовать всем. Нас отличает от конкурентов наличие развитой системы лояльности, выгоду от которой получают более 500 тыс. человек. Мы много работаем с этой группой, проводим для них акции, делаем скидки.
Мы однозначно более агрессивны в маркетинговых и рекламных кампаниях, чем наши западные партнеры. В 2009 году под некоторым давлением администрации города и Федеральной антимонопольной службы мы даже смягчили несколько нашу рекламную кампанию — она была довольно жестокая, даже на грани фола, там были, например, забрызганные кровью врачи, которые резали цены. В этом году у нас ежики, кошки и мышки.
— Известно, что до кризиса вы вели переговоры о возможной продаже части бизнеса. Нет ли сейчас намерений развить сеть до определенного уровня, а затем продать?
— Нет. Сейчас, в период 2010—2011 годов мы строим операционный, а не капитализационный бизнес. Действительно, были до кризиса переговоры по сделкам слияния или привлечения стратегических инвесторов, но мы отказались от таких планов в 2009 году. И отказались надолго, потому что на низком рынке это не имеет смысла. Сейчас наша задача — зарабатывать и улучшать операционные показатели.
