В продолжение озвученной ранее идеи о логичности менеджмента: свои интересы — в долгосрочной перспективе- для сотрудников всегда ближе, чем интересы компании. Так было, есть и, видимо, будет в обозримом и потому охватываемом горизонтом планирования будущем. Но это, конечно, не всегда нравится руководителям, как собственникам бизнеса, так и с наемным статусом. Если на вопрос о виноватых ответ более- менее понятен, ибо "так природа захотела, почему — не наше дело, для чего- не нам судить….", то насчет того, что с этим делать, вариантов много. Причем есть два основных вектора и много "оттенков серого".
На мой взгляд, наиболее логичным- с точки зрения того самого менеджмента- выглядит такое устройство корпоративной мотивации, что персонал может достигнуть своих целей только при достижении целей компании. По умолчанию, таковая конструкция не должна противоречить реалиям рынка труда. Так, например, могло бы хотеться, чтобы мотивация сотрудников фронт- офиса была бы исключительно переменной, но затея эта не пройдет если вы не собираетесь строить структуру на принципах сетевого маркетинга.
Но такой подход может показаться сложным, ибо требует правильного подхода к аналитике, всякого рода прогнозам и моделированию. Более простым выходом в глазах некоторых руководителей является связка "обещал-переформулировал".
Например, сотрудникам пообещали некую премию по достижению ими определенных показателей. А по достижению оных сообщили, что имеет место еще один или два критерия, которые, как раз, соблюдены и не были. Простейший пример: обещанный оборот есть, а прибыли — вот ведь какая незадача- нет. Потому что, например, возросли расходы. А на попытку обсудить вопрос — мол, изначально о прибыли речи не шло- отвечают примерно так: вы же не дети, должны понимать, что если прибыль отсутствует, то откуда же взять деньги на премию без ущерба для цикла " купил-продал"….
Или: пообещали премию за перевыполнение, которое и воспоследовало. Но руководитель говорит: ого, на сколько перевыполнили! Значит, план был заниженный и получите вы вот столько. В общем, если математически корректный подход один и описывается формулировкой "Пацан сказал- пацан сделал" и подразумевает что оный пацан, перед тем как сказать, еще и подумал, то вариантов того что в просторечии именуется "разводка", нет числа.
Каков же эффект подобного творческого отношения руководителя к своему слову?
Есть замечательная сербская поговорка: вы никогда не сможете мне платить так мало, как плохо я сумею работать.
Иными словами, разведенный персонал, как минимум, снижает производительность труда. И повлиять на нее силовыми методами вам просто не удастся, тем более при управлении людьми мыслящими и в сфере интеллектуального труда. К каковым относится и продажа, разумеется. О том, какие решения кем будут приняты на будущее, вопрос отдельный и ответы на него более разнообразны.
Любое умолчание, введение дополнительных условий или размытая и поддающаяся множественным — после исполнения одной из сторон своих обязательств — воспринимается этой стороной как "кидок". И таковым и является, если подходить к этому вопросу с трактовкой блаженного Августина. Тот считал, что любая формулировка, создающая неправильное представление о предмете обсуждения, является ложью. То-есть, оной являются как прямая дезинформация, так и более распространенные умалчивание, обтекаемые фразы и неконкретные — вы уж постарайтесь, а благодарность наша воспоследует всенепременно- обещания.
В практической психологии тоже принято считать, что на 90% за коммуникацию отвечает говорящий.
Так что попытка "сэкономить на спичках" обычно обходится компании весьма дорого в самых разных смыслах. Поэтому и применять такую методику стоит в том случае, если компания не боится создать себе плохую репутацию, ставит исключительно краткосрочные цели и руководитель не сильно отягощает себя вводными этического свойства. В иных обстоятельствах честным быть просто выгоднее, даже если отбросить ту самую этику.
Во времена социализма производительность труда росла как бы непрерывно и в соответствии с решениями Партии. Но все знали и о скрытых резервах и о приписках и о дутых отчетах. И все знают чем это все закончилось.
Требование к повышению производительности без технологических инноваций считается потогонкой. Если производительность низкая ввиду неправильной работы персонала, то в первую очередь это вина руководителя. Каждый руководитель заслуживает своих подчиненных, а 80% людей работают так как ими управляют. Так что сначала устраните неправильности в своих подходах, а люди подтянутся. А разводка — путь в никуда. Ну а как поступить руководителю, если, несмотря на самые тщательные расчеты, выплата обещанного вознаграждения невозможна физически или возможна, но очевидно убийственна для компании? Об этом поговорим в следующий раз.
