"Лента", чье IPO в 2014 году стало крупнейшим в истории российского ритейла, продавала инвесторам историю успеха гипермаркетов. По итогам 2015 года компания стала крупнейшим по размеру торговых площадей оператором гипермаркетов, обогнав "Ашан". Между тем, по оценке аналитиков, рынок гипермаркетов в России близок к насыщению, а число покупателей этого формата в кризис сократилось. Продолжая наращивать количество гипермаркетов, "Лента" расширяет сеть супермаркетов, которая была запущена еще до IPO как пилотный проект. Пока это относительно новый и небольшой для нее бизнес с долей в выручке менее 5% (по итогам девяти месяцев 2016 года), но "Лента" видит существенный потенциал для его расширения и заявляет, что хочет быть крупным мультиформатным ритейлером. О планах развития сети супермаркетов и специфике формата рассказал в интервью "Интерфаксу" гендиректор "Ленты" Ян Дюннинг.
— В 2016 году компания планировала открыть минимум вдвое больше супермаркетов, чем в 2015 году. Какие планы у вас на 2017 год?
— Мы запустили формат супермаркетов как пилотный проект в 2013 году. К тому времени мы уже умели очень хорошо работать с гипермаркетами, нашим ключевым направлением. Через три года после пилотного запуска новый формат доказал свою эффективность. Сегодня это уже не пилотный проект, супермаркеты – важный сегмент для "Ленты", который демонстрирует высокую плотность продаж и очень хороший сопоставимый рост выручки. Пока мы не озвучивали свои планы по развитию сети супермаркетов на 2017 год и далее, но я могу сказать, что у нас есть огромные возможности в этом сегменте, и я хотел бы, чтобы в этом году сеть приросла больше, чем в прошлом. В 2015 году мы открыли восемь супермаркетов не потому, что нашли только восемь локаций. Мы рассматривали более 60 площадок, но с точки зрения условий аренды магазины не всегда соответствовали нашим критериям доходности. Теперь рынок аренды изменился, ставки снизились. Кроме того, мы видим возможности и для самостоятельного строительства супермаркетов, а также для покупки уже работающих магазинов – условия стали более интересными.
По итогам 2016 года мы перевыполнили план по открытию супермаркетов, открыв 18, а не 16 новых магазинов. Но более важным мне кажется то, что мы выводим формат за пределы Москвы и Санкт-Петербурга. "Лента" будет развивать сеть не только в обеих столицах, но и в Новосибирске, а также в городах Центрального региона. В первой половине этого года мы откроем в Новосибирске первый супермаркет "Лента".
— Федеральные ритейлеры долго присматривались к Сибири, прежде чем решились на экспансию в этом регионе. Почему "Лента" после Москвы и Петербурга выбрала Новосибирск, а не один из крупных городов в центральной части России? Какие у вас критерии для выбора городов для экспансии супермаркетов?
— Мы – современный ритейлер, один из критериев для нас с точки зрения экспансии – синергия с уже существующим бизнесом. У наших гипермаркетов очень сильная рыночная позиция в Сибири, а в Новосибирске у нас есть собственный распределительный центр. То есть для нас начать развивать сеть супермаркетов в Новосибирске – значит усилить свою уже существующую здесь инфраструктуру. Мы считаем, что это логичный шаг. Конечно, если ты начинаешь развитие с центра России, то выбор Новосибирска был бы нелогичен. Но мы уже представлены здесь, у нас сформирована критическая масса, выработан ассортимент, есть логистическая инфраструктура, узнаваемость бренда. Думаю, это хорошая возможность для развития наших супермаркетов.
При определении географии развития сети супермаркетов мы смотрим на те города, где сильны позиции наших гипермаркетов. Это значит, что с супермаркетами мы не пойдем в новые для нас города, где еще нет гипермаркетов "Лента". Второе – мы не пойдем в город только с одним-тремя магазинами. Это значит, что у города должен быть потенциал для довольно значительного количества супермаркетов, так что мы прежде всего будем смотреть на города с населением от миллиона человек. Кроме того, это должны быть города, где у нас есть распределительные центры, с развитой цепочкой поставок. Для экспансии супермаркетов мы также рассматриваем города-спутники, поскольку формат позволяет охватить не только большие города, но и небольшие, их окружающие. Например, мы открыли супермаркет в Гатчине – городе, расположенном рядом с Санкт-Петербургом, и слишком маленьким для того, чтобы открывать там гипермаркет.
У нас подход федерального ритейлера: мы смотрим на регионы и оцениваем их с точки зрения потенциала, ищем те, где наши гипермаркеты не до конца удовлетворяют покупательский спрос. С точки зрения географии мы хотим быть федеральной сетью супермаркетов.
— Сколько магазинов будет объединять сеть супермаркетов "Ленты" через три-пять лет?
— Сложно сказать. Мы должны анализировать опыт Москвы и Санкт-Петербурга, где у нас есть и гипермаркеты, и супермаркеты. Мы видим, что клиентам гипермаркетов нравятся наши супермаркеты. Мы должны и дальше прислушиваться к потребителям, пытаться открывать больше магазинов там, где им будет удобно совершать покупки. В этих двух городах у нас есть возможность как минимум удвоить количество супермаркетов по сравнению с тем, что у нас есть сейчас.
Если говорить о Москве и области, то здесь есть огромные возможности. Потенциал региона может позволить нам расширить сеть до 50 гипермаркетов и 200 супермаркетов. Конечно, это займет какое-то время.
— В прошлом году вы говорили, что емкость российского рынка позволяет ритейлерам открыть еще 350 новых гипермаркетов в ближайшие три года. Какой потенциал есть для супермаркетов?
— Конечно, это намного больше, чем 350. Я считаю, что будет происходить замещение локальных игроков федеральными сетями супермаркетов – при условии, что федеральные ритейлеры будут получать синергию с существующим бизнесом и продолжат предлагать товары дешевле, чем местные игроки. Это происходит уже сейчас: некоторые наши конкуренты занимают площади локальных ритейлеров в регионах. Кроме того, остается много возможностей, чтобы расти органически, без приобретений. Если говорить о нашем бизнесе, я думаю, что в среднесрочной перспективе потенциал для него – как минимум, 500-700 супермаркетов.
— Кого вы считаете главными конкурентами в сегменте супермаркетов?
— В ритейле, идет ли речь о супермаркетах, гипермаркетах или магазинах "у дома", любая возможность продавать, независимо от формата, — это уже потенциальная конкуренция. Фокус нашей стратегии – ежедневное предложение свежих продуктов, цены и расположение недалеко от жилых массивов. С этой точки зрения нашими основными конкурентами можно считать "Перекресток", "Викторию", в каком-то смысле "Магнит семейный". Всю жизнь проработав в ритейле, я, конечно, всегда смотрю на то, что делают конкуренты. Но на самом деле, важнее то, что должен делать ты сам, чтобы быть понятным и узнаваемым для покупателей. Если ты делаешь это хорошо, у тебя появляются лояльные покупатели, которые тебя ценят. В Москве и Санкт-Петербурге мы видим, что наша стратегия работает. Супермаркеты вышли на запланированные показатели плотности продаж и возврата инвестиций – это хороший вклад в наш бизнес.
— Кроме площадей, в чем ключевые отличия ваших супермаркетов от гипермаркетов? Как влияет развитие сети на покупательский трафик гипермаркетов в Москве и Петербурге?
— Конечно, мы опасались каннибализации, когда открывали супермаркеты рядом с гипермаркетами. Но, проанализировав данные наших карт лояльности (они действуют и в гипермаркетах, и в супермаркетах, с ними совершается 93% всех покупок в "Ленте"), мы увидели, что поведение покупателей практически не изменилось: они не стали существенно реже ходить в гипермаркеты. Зато они стали ходить в наши супермаркеты, которые заменили им магазины "у дома", куда они ходили раньше. Ценность нашего бренда оказалась для потребителей достаточным аргументом, чтобы сделать выбор в пользу супермаркетов "Лента", и нас это очень воодушевляет.
Главное отличие между форматами – конечно, выбор товаров. В супермаркетах сделан акцент на категории свежих продуктов, товарах ежедневного спроса. В гипермаркетах фокус не только на покупки на каждый день. Здесь больший ассортимент, предложение товара в разных упаковках. Гипермаркеты все больше соответствуют классическому определению формата, люди приезжают сюда за покупками раз-два в неделю. В наших супермаркетах частота посещений выше, люди приходят сюда за ежедневными покупками.
Я считаю, и это доказывает наш бизнес в Санкт-Петербурге, что в целом на рынке комбинация супермаркетов и гипермаркетов хорошо работает. Мы опасались каннибализации между магазинами двух форматов, но ее не происходит.
— Чем отличаются принципы ценообразования в ваших двух форматах?
— В супермаркетах подход тот же, что и в гипермаркетах. Бывает, что цены в супермаркетах выше, чем в гипермаркетах, но это не что-то, связанное со стратегией. Мы нацелены на то, чтобы предлагать покупателям лучшее соотношение цена-качество недалеко от дома, самые привлекательные цены среди торговых точек поблизости. На регулярной основе – раз или два в неделю – мы проводим мониторинг цен в магазинах конкурентов, расположенных в одном районе, в мониторинг попадают и супермаркеты, и магазины "у дома" "Пятерочка", "Магнит", "Дикси". То, чего ты хочешь достичь как ритейлер, должно быть узнаваемо. Ассортимент в сегменте fresh, конкурентная цена, близость магазина к дому – если эта формула работает, то есть большие шансы на успех.
— Почему супермаркеты "Ленты" опережают гипермаркеты по темпам роста сопоставимых продаж?
— Причина в том, что супермаркеты "моложе". Еще одна причина в расширении сети гипермаркетов и эффекте каннибализации, который оказывает давление на LfL-трафик. Например, в Петербурге в этом году мы открыли четыре гипермаркета, и они "отъедают" трафик у существующих магазинов. Но это естественный процесс. К тому же мы открыли еще 11 магазинов, приобретенных у Kesko. Для нас важен показатель плотности продаж. Если он высокий, магазины прибыльны и обеспечивают хороший IRR, нас это устраивает. Например, на Васильевском острове в Санкт-Петербурге у нас есть один гипермаркет. Если бы мне предложили открыть там второй, даже при условии, что трафик в первом упадет, ну, скажем, даже на 40%, я бы согласился. Да, трафик бы уменьшился, но прибыльность и возврат на инвестиции остались бы на приемлемом уровне, подтверждая тем самым, что в данном микрорайоне еще есть потенциал для дальнейшего роста. Это наш подход к развитию в городах, где мы уже работаем.
— Существует мнение, что с точки зрения CAPEX и возврата инвестиций в кризис эффективнее развивать небольшие форматы, а не гипермаркеты. Согласны ли вы с этим?
— Развитие нашей сети супермаркетов не связано с кризисом. В кризис важно предложить лучшее value for money (соотношение цена-качество), что мы и пытаемся сделать и в супермаркетах, и в гипермаркетах. С точки зрения показателя возврата инвестиций супермаркеты и гипермаркеты сложно сравнивать, поскольку этот критерий больше зависит от того, владеем ли мы площадями или арендуем. Гипермаркеты, как правило, мы строим сами, это означает, что инвестиции в них значительно выше, чем в арендованные супермаркеты. Следовательно, показатель возврата инвестиций супермаркетов выше из-за меньших капзатрат. С точки зрения кризиса ничего не изменилось: мы сохраняем те же ожидания и по CAPEX, и по IRR.
— Вы говорили, что приоритетом "Ленты" является органический рост, но при этом компания готова рассматривать интересные активы для поглощения. В ноябре компания купила магазины финской Kesko. Возможны ли M&A-сделки в сегменте супермаркетов?
— С тех пор, как "Лента" стала публичной компанией, мы всегда говорили, что органическое развитие является основным драйвером нашего роста. В то же время мы все время смотрели и будем смотреть на возможные небольшие M&A. В 2015 году мы приобрели несколько активов у "О`Кей", до этого купили несколько магазинов "Бимарт" во Владимире и Иваново, в прошлом покупали магазины у "Вестера". Сделка с Kesko стала для нас довольно крупным приобретением. Главное для нас, чтобы приобретаемые магазины вписывались в нашу бизнес-модель, бизнес-процессы, локации. Важно оценить, стали бы мы самостоятельно открывать магазины, если бы нам достались только земельные участки. В случае с потенциальными M&A в сегменте супермаркетов критерии те же: если мы хотим купить отдельные магазины или сеть, мы должны быть уверены, что это интересные нам локации. Кроме того, важен масштаб сделки, ее соответствие нашему существующему бизнесу: мы не станем покупать сеть из 500 супермаркетов, но готовы рассмотреть приобретение 20-30 магазинов, если они соответствуют нашей бизнес-модели и требованиям к расположению.
— В 2016 году у формата супермаркетов появился отдельный руководитель. Значит ли это, что в стратегии развития сети будут изменения? На какую долю в выручке могут претендовать супермаркеты в будущем?
— Мы открывали первые супермаркеты как пилотный проект в Москве, затем проект вышел из стадии пилота, мы начали расширять сеть, и сегодня хотим делать это быстрее, чем раньше. Чтобы эффективно управлять дальнейшим развитием формата, мы создали отдельный департамент, который возглавил Эдвин Дэурлоо. У него более 20 лет опыта работы в продуктовом ритейле, он работал в нескольких розничных сетях в Голландии, Германии, Дании, России и Румынии. Значит ли это, что в стратегии развития супермаркетов будут изменения? Не думаю. На стадии пилотного проекта мы хотели понять, можем ли мы быть успешными в бизнесе супермаркетов, и, если да, то нарастить наше присутствие в этом направлении. Мы поняли, что можем, пилот закончился, началась стадия развития.
У нас нет ориентира по доле супермаркетов в общей выручке, но мы понимаем, что доля будет больше текущих 5%. Мы хотим развивать и супермаркеты, и гипермаркеты. Изменение соотношения долей мне не важно, важными являются синергия и общий рост бизнеса. Для нас главное иметь прибыльный бизнес с хорошим возвратом инвестиций – в сегменте как супермаркетов, так и гипермаркетов.
Мы хотим, чтобы "Лента" стала не только лидирующим игроком в сегменте гипермаркетов (каким она сейчас и является), но и крупным мультиформатным продовольственным ритейлером, существенной частью бизнеса которого будут супермаркеты.
— Какие еще форматы могут быть вам интересны? Могут ли у "Ленты" появиться магазины "у дома"?
— Я не думаю, что мы останемся исключительно бизнесом супермаркетов и гипермаркетов, как сейчас. Мы можем управлять как маленькими, так и огромными форматами. Мы видим примеры на мировом рынке: если ты хочешь успешно развивать ритейл-бизнес, ты не можешь работать только по одной модели, нужно уметь работать с разными форматами. Но эти форматы должны дополнять друг друга, иметь синергию в цепочке поставок и ценностном предложении для потребителей.
— Может ли интернет-торговля стать новым форматом "Ленты"?
— Мы считаем, что e-commerce – один из к путей к потребителю. Ключевой критерий в этом случае тот же: будет ли синергия с нашим существующим бизнесом. Кроме того, мы будем смотреть на доходность. Пока этот бизнес неприбыльный, и его размер в целом невелик, но мы хотим быть на этом рынке, хотим знать, как он развивается. Поэтому мы сделали пилотный проект, подписали контракты с компаниями в Москве и Санкт-Петербурге, которые размещают наш ассортимент на своих интернет-площадках и занимаются доставкой. Пока объемы небольшие, но мы должны исследовать этот рынок и чувствовать его.
