В разгар кризиса французская Sanofi-Aventis, как и другие фармпроизводители, чувствовала себя неважно. Зато у нее почти не было долгов, а, напротив, водились деньги. Ситуацией тут же воспользовался Крис Виебахер.
Чтобы продемонстрировать новые тенденции в фармацевтике, главный исполнительный директор Sanofi-Aventis Кристофер Виебахер лезет в карман пиджака за айфоном. Включив его, он увлеченно рассказывает, как в его корпорации придумали измерять уровень сахара в крови с помощью популярного мобильника. И с удовольствием смеется, когда я советую ему показать инновацию Дмитрию Медведеву. На пике глобального кризиса дипломированный аудитор из Канады, сделавший карьеру в GlaxoSmithKline, возглавил крупнейшую фармацевтическую корпорацию Европы и стал скупать компании по всему миру, не исключая и России. О подоплеке такой стратегии, планах на будущее и своем видении посткризисной экономики Виебахер рассказал в интервью «Ведомостям».
— Как Sanofi-Aventis пережила глобальный кризис?
— В фармацевтической отрасли экономический кризис проявился не сразу. В Европе и Японии, к примеру, правительства дотируют потребление лекарственных препаратов и продолжали финансирование [в разгар кризиса]. А сейчас уже проявляется отложенный эффект [от кризиса], поскольку налоговые сборы снизились, обозначился дефицит [бюджета], европейские правительства стараются всячески этот дефицит закрыть — и мы уже ощущаем это. Реформа здравоохранения в США среди прочих тоже повлияла на финансовые результаты фармацевтических компаний. Но за границами США и Европы мы отмечаем значительный рост, который в состоянии скомпенсировать проблемы [на развитых рынках]. И, безусловно, растущие [развивающиеся] рынки — бразильский, китайский — продемонстрировали умение пройти через экономический кризис. Российская экономика страдала от экономического кризиса, но сейчас восстановилась. В основном, можно сказать, нам удалось пройти через этот этап, поскольку здравоохранение как в хорошие времена, так и в плохие является приоритетом [для всех].
— Скажите, а в вашей компании во время кризиса были большие сокращения персонала?
— [Да, но] не в результате кризиса. Чем компания сейчас занимается — это приведение наших ресурсов в соответствие с возможностями развития и роста. Традиционно фармацевтическая отрасль концентрировалась на Европе, США и Японии. И, по сути, порядка 80% наших продаж приходилось на 20% населения мира. Теперь большая часть роста приходится на рынки, нетрадиционные для нас, такие как Россия и Китай. И мы нанимаем людей, развиваем производство, инвестируем в НИОКР и одновременно с этим снижаем наш уровень инвестиций в те рынки, где у нас не просматривается таких возможностей роста. В этом году нам пришлось принять трудное решение: мы в значительной степени сократили нашу деятельность в США, чтобы можно было инвестировать в другие рынки. Мы как бы перебалансируем наше распределение ресурсов.
— Собираетесь ли вы увеличивать уровень инвестиций в российскую экономику?
— Российская экономика для нас чрезвычайно важна по многим причинам. Очевидно, что здесь наблюдается активный рост. Мы также отмечаем значительную потребность в улучшении здравоохранения, и мы являемся первой международной фармацевтической компанией, пошедшей на крупные инвестиции. И сейчас уже в Орле у нас работает завод, производящий инсулины «Санофи-Авентис Восток» [бывший «Биотон-Восток»], на следующий год мы планируем начать производство онкологических препаратов. Мы также оцениваем другие возможности локального производства и возможности расширять наши работы по клиническим исследованиям и просматриваем здесь перспективы значительного роста. В России мы уже являемся самой большой компанией, если не учитывать дженерики, и второй по величине с учетом их. Мы крупный игрок на российском рынке и нацелены на то, чтобы занять здесь лидерские позиции.
— В России подавляющее большинство эффективных лекарств для борьбы с онкологическими заболеваниями импортные и стоят очень дорого. Если такие компании, как ваша, будут размещать производство в России, будут ли онкологические препараты более доступны по цене для россиян?
— Безусловно, доступ к лекарственным препаратам — это чрезвычайно важная причина, по которой мы хотели бы развивать локальное производство. Но если рассматривать заболеваемость раком, тут, конечно же, возникает больше вопросов. Необходимо улучшать уровень диагностики: чем раньше вы диагностируете это заболевание, тем выше вероятность его успешного лечения. И мы сейчас работаем над развитием таких программ в России. Безусловно, не стоит забывать про образовательную составляющую — чтобы все последние достижения [медицинской науки ] были доступны врачам повсюду. Но также важно, как вы говорите, чтобы эти препараты были доступны. Мы планируем работать над этим вопросом вместе с российским правительством и будем стараться, чтобы они были здесь доступны в широком смысле. Безусловно, эти препараты дороги в производстве, но если мы сможем развернуть производство этих препаратов здесь, то сможем добиться и их доступности по цене.
— Вы уже обсуждали это с премьер-министром Путиным?
— Нет еще. Но это, безусловно, тот вопрос, который мы планируем обозначить.
— А есть какой-то инвестиционный план у Sanofi-Aventis для России? Сколько денег вы собираетесь вложить?
— Мы не раскрываем эту цифру. Но мы одна из первых компаний, которая пошла на такие инвестиции. Орловское производство полностью соответствует международному уровню с точки зрения и новизны, и оснащения, и этот проект мы здесь осуществляли в партнерстве с российской стороной. Должен сказать несколько слов о наших сотрудниках, которым удалось так быстро запустить здесь производство инсулинов и продемонстрировать, что мы умеем быстро действовать — четко, в соответствии с потребностями российского здравоохранения и планами правительства Российской Федерации. Теперь мы в состоянии расширять эти возможности и производить препараты, которые требуют и четкости, и чистоты, и соответствующей подготовки персонала, и дисциплинированности. И планировать производство других препаратов. Вот почему я упоминаю онкологическое направление. Это не только инвестиции, но и наращивание возможностей, что для российского населения действительно важно. И стратегически важно для Sanofi-Aventis.
— Sanofi-Aventis уже участвует в национальном проекте «Здоровье» и других государственных проектах?
— Да, мы участвуем в программе «Здоровье», что четко соответствует инициативе правительства, но есть еще один важный момент: это наши инвестиции в вакцины. Мы уже три года сотрудничаем с институтом Чумакова — это ведущий институт по разработке вакцин, который работает со времен Советского Союза. Вы знаете, производство фармпрепаратов — это непростое дело, поскольку можно быстро построить здание, но уходит несколько лет для того, чтобы запустить само производство. Поскольку необходимо его развивать поэтапно. И в добавление к экономической выгоде возможность подготовки людей и наращивания такого рода ресурсов — это действительно очень серьезный вклад в будущее развитие здравоохранения России. И мы таким образом хотим демонстрировать обязательства, которые взяли на себя. Поскольку у нас на сегодняшний день осуществлены инвестиции, есть партнерские связи и подобного рода возможности дают нам уверенность в дальнейших инвестициях.
— Когда вы возглавили Sanofi-Aventis, состояние корпорации в западной печати описывалось как достаточно тяжелое. Это правда?
— Да. Это правда, но оговорюсь, что это касалось и многих других фармацевтических компаний. Стратегия отрасли заключалась в значительных инвестициях в разработки и исследования, но по разным причинам именно это направление не увенчалось особым успехом. Безусловно, на сегодняшний день это один из наших приоритетов — наполнить такую работу результативностью. Но мы никогда не в состоянии предсказать, когда человеческий гений будет в состоянии выдать что-то новое. Поэтому важно одновременно генерировать новый рост, чтобы компенсировать возможные потери по мере того, как наши оригинальные препараты будут терять патенты и уступать место дженерикам. Мы пытаемся избегать зависимости от патентованных препаратов. Это, конечно, не снижает наших усилий в области инноваций. Но с точки зрения бизнеса требуется обеспечить более устойчивый поток доходности, чтобы можно было диверсифицировать работу компании в таких областях, как производство ветеринарных, безрецептурных препаратов, производство брендовых дженериков, а также позиционирование на нетрадиционных рынках. Sanofi-Aventis — крупнейшая компания за рамками традиционных фармрынков, и два года назад нам пришлось принимать очень быстрое решение, чтобы переместить ресурсы именно туда, где сегодня находятся возможности роста. В 2010 г. мы потеряем 1,5 млрд евро от конкуренции с дженериками. Но нам удастся это скомпенсировать растущим производством и ростом бизнеса вакцин, безрецептурных препаратов, выходом на новые рынки. Именно вследствие того, что Sanofi-Aventis смогла позиционировать себя в этих и других платформах роста, мы считаем, что сможем перейти через этот патентный барьер лучше, чем другие компании. И обеспечить себе тот же самый уровень доходности к 2013 г., что был в 2008 г.
Для этого пришлось пройти значительную трансформацию в компании и серьезно пересмотреть нашу стратегию по инвестициям: куда именно и в какие проекты их направлять. Оливье Шармей, старший вице-президент по фармацевтическим операциям по Азиатско-Тихоокеанскому региону и Японии, больше [чем я] в свете прожекторов сегодня в компании, поскольку возглавляет ту ее часть, которая развивается и быстро растет. Нам с Оливье приходилось принимать очень быстрые решения, когда я вступил в должность — чтобы [компания могла] перепрофилироваться. Наша стратегия направлена на развитие локального производства. Мы стараемся обеспечить максимум выгоды из местных возможностей рынков для того, чтобы обеспечить таким нашим руководителям, как Патрик Аганян [генеральный директор российского представительства Sanofi-Aventis], больше возможностей для ведения бизнеса, отвечающих российской специфике — локального производства и адаптации нашего портфеля. Мы, например, производим для России такой препарат, как ношпа, который мы не делаем для других рынков. Ведь национальное здравоохранение и культура взаимосвязаны, и поэтому очень важно избегать слишком большой централизации и глобализации. В этом смысле, мне кажется, Sanofi-Aventis сегодня позиционируется гораздо лучше, чем наши возможные конкуренты и коллеги по отрасли.
— За первые полтора года, что вы руководили корпорацией, Sanofi-Aventis приобрела 33 компании — прямо-таки эпический размах! Почему так много? И когда вы поняли, что нужно выбрать именно активную политику поглощения?
— (Улыбается.) Ну что сказать? Да, мы были очень активны. Надо признаться, мы ощущали некоторую неотложность в том, чтобы компенсировать потерю доходности, потому что у нас истекал срок действия патентов на такие основные препараты, как плавикс и стилнокс, и различные онкологические препараты. Грубо говоря, порядка 20-25% дохода компании перешли в зону риска из-за конкуренции со стороны дженериков. Когда мы смотрели на долгосрочные перспективы нашей компании, то поняли, что мы в состоянии компенсировать этот убыток где-то на 1/3 именно вследствие приобретений [других компаний], а остальное — вследствие органического развития. Мы хотели быть уверенными в том, что останемся лидерами. Два года назад никто не думал, что Sanofi-Aventis будет серьезно развивать бизнес товаров для здоровья. У нас было буквально несколько [региональных] брендов — таких, как ношпа и маалокс в России, несколько препаратов в Латинской Америке. А поглощения, которые мы осуществили, позволили создать пятую по величине компанию именно в области товаров для здоровья. Мы удвоили наши продажи за три года, например, в Китае. Мы не присутствовали на этом сегменте рынка вообще, т. е. нам удалась создать совместное предприятие с компанией Minsheng. [В ноябре 2010 г.] завершили поглощение компании BMP Sunstone — единственной в Китае, обладающей портфелем национальных брендов. И этот год мы завершим на пятой позиции на китайском потребительском рынке фармпрепаратов — этот результат достигнут буквально за год.
Затем, ветеринарные препараты — это чрезвычайно важный бизнес. Если посмотреть на глобальную статистику, существует огромная потребность в наращивании предложений продуктов питания. По мере развития экономики люди будут менять свои предпочтения в продуктах питания, потребляя больше белка. Так вот, интересно отметить, что также намечается тенденция к росту приобретения домашних животных. Наше совместное предприятие с компанией Merсk было сфокусировано на домашних животных и преимущественно на Северной Америке и Европе. С объединением нашего бизнеса с бизнесом ветеринарных препаратов компании Merck (приобретенной ею компанией Intervet/Schering-Plough) мы сможем создать глобального лидера в производстве ветеринарных препаратов. До поглощений мы занимали 20-ю или 19-ю позицию в сегменте дженериков в мире — здесь наши доходы составляли примерно 300 млн евро в год, а сейчас это многомиллиардный бизнес вследствие стратегических поглощений в Восточной Европе, таких как Zentiva или Medley в Латинской Америке. В итоге мы стали самой значительной [фармацевтической] компанией в Бразилии и Латинской Америке. Таким образом, поглощения были задуманы не только для того, чтобы генерировать рост, но и для того, чтобы создать серьезные лидерские позиции в нашем бизнесе. С другой стороны, мы также пытались еще и пополнить нашу линейку перспективных препаратов. В онкологии в результате окончания патентов мы практически могли бы выйти из этой области, но благодаря партнерствам, по мнению экспертов, нам удалось создать очень крепкий портфель брендов непосредственно в онкологическом направлении.
— А сейчас Sanofi-Aventis поглощает американскую Genzyme за $18 млрд — в дополнение к вашим 33 компаниям. Откуда деньги на все эти покупки?
— Это было одной из сильных сторон компании, когда я был назначен на свою должность: Sanofi-Aventis практически не имела долгов. Объем наличных средств после вычета инвестиций и выплаты дивидендов составлял $4 млрд в год. Поэтому моя цель заключалась именно в том, чтобы трансформировать наличные средства в активы, которые будут обеспечивать рост и устойчивое будущее развитие для компании. С учетом 33 приобретений и не беря в расчет приобретение Genzyme, мы закончим год практически без какого-либо долга, т. е. компания характеризуется очень серьезными возможностями генерирования наличных средств. Но и с учетом завершения сделки с Genzyme мы завершим год с очень четким и чистым крепким балансом (в декабре Sanofi-Aventis продлила срок выкупа акций Genzyme до 21 января 2011 г. — «Ведомости»).
— Но ведь при поглощении Genzyme вы используете и заемные средства?
— Да, мы привлечем 10 млрд евро средств, которые уже обеспечены.
— Теперь я понимаю, почему вы согласились возглавить Sanofi-Aventis в разгар кризиса. Когда у компании полно свободных средств, кризис не страшен.
— Кризис в некотором смысле нам помог, потому что устойчивая финансовая позиция в таких обстоятельствах — это, безусловно, позиция силы. Ведь зачастую [во время кризисов] стоимость активов снижается. И конкуренты, у которых нет наличных средств, представляют собой некоторую стратегическую возможность, которой надо уметь воспользоваться.
— В 2008 г., когда глобальный кризис только начинался, многие говорили, что это самое серьезное потрясение для мировой экономики за последние 100 лет, пострашнее Великой депрессии. Да и сейчас российский министр финансов Алексей Кудрин говорит, что мы по-прежнему находимся в эпицентре кризиса. Интересно, что об этом думаете вы?
— Я бы согласился. Мне кажется, что мы не вышли из кризисной полосы. Это похоже на землетрясение: за основным толчком всегда следуют новые колебания. И мне кажется, что некоторым странам еще предстоит пережить значительные изменения. Мы видим это в Европе, правительства некоторых стран испытывают значительный дифицит. Сталкиваются с трудностями его финансирования, поэтому сейчас мы проходим через значительные изменения в социальной сфере в Европе, самые значительные, которые мне приходилось наблюдать за последние 25 лет. По мере того как Европа принимает новую финансовую дисциплину, ей приходится делать значительные инвестиции в социальную сферу. Но вместе с тем мы наблюдаем новую европейскую солидарность: те страны, которые обладают большим финансовым здоровьем, помогают тем, у которых такого здоровья не хватает. Так что финансовый кризис Европу, можно сказать, укрепляет. Но значительные кредитно-финансовые трудности, без сомнения, по-прежнему испытывает американская экономика — именно ее труднее всего предсказывать, и все пытаются понять для себя, где же находятся те источники роста, которые можно задействовать. Пока не удается решить вопрос долгов и активов, которые сейчас обесценены, особенно на жилищном рынке. И здесь требуется долгое время на восстановление, поскольку еще много банков в США находится в состоянии банкротства. Но в то же время наблюдается активный рост в таких странах, как Россия, Китай, Бразилия. Я бы прежде всего обратил внимание на протекционизм, когда все [правительства]пытаются стимулировать ситуацию [у себя] в стране за счет [наращивания] экспорта. А это нельзя делать искусственно — прежде всего это должно соотноситься со свободным глобальным товарообменом.
— А как вам видится ситуация в российской экономике? Вы же сюда пришли надолго — значит, у вас есть какое-то видение нашего рынка?
— Принципиальный фактор — это цена на нефть. Она находится на уровне $80, который продолжает быть благоприятным для российской экономики даже несмотря на кризис. И я отмечаю, что российское правительство использует эту возможность, для того чтобы инвестировать в экономику, образование, здравоохранение и развитие стратегических отраслей экономики. В некотором смысле это похоже на то, как работает наша компания. У нас есть приток наличных средств от продажи препаратов, которые в определенный момент исчезнут, а мы используем эти наличные средства и инвестируем в будущее. Таким образом, складывается благоприятная обстановка для наших инвестиций сюда. Вот почему Россия является одним из наших приоритетных рынков.
— Многие глобальные фармацевтические компании предпочитают строить новые заводы, когда приходят в Россию, а вы приобрели уже готовый. Почему?
— Возникла такая возможность, и мы смогли найти предприятие в прекрасном состоянии. Нам всего лишь потребовалось несколько повысить квалификацию [персонала]. Впрочем, несмотря на то что мы не потратились на строительство, объем инвестиций, которые нам пришлось направить сюда [на «Санофи-Авентис Восток»], равнялся по объему средствам на новое строительство. Но за счет именно такого размещения наших средств удалось сэкономить много времени и в течение одного года начать производить инсулины — в другом случае на это ушло бы несколько лет. Таким образом, нам удалось обеспечить препаратами российских пациентов гораздо быстрее [чем если бы мы строили завод с нуля]. Но в общем-то мы не исключаем возможности нового строительства для других наших будущих российских проектов.
— А возможность новых покупок вы не исключаете?
— Не исключаем.
— Есть какой-то временной горизонт для ваших новых инвестиций и приобретений в России?
— Развитие бизнеса — это как ловля рыбы. Вы должны быть в лодке, должны быть на воде, должны быть готовы, должны быть полностью оснащены самым современным оборудованием, но вы никогда не знаете, когда рыба клюнет. Поэтому мы постоянно занимаемся рыболовством, так сказать, на разных рынках, в разных регионах. [И] поэтому никогда невозможно предсказать, когда это случится.
— Фармацевтика устроена таким образом, что рыбалка может занимать очень много лет — на разработку новой молекулы лекарственного препарата уходит десятилетие. Интересно, как бы вы охарактеризовали тенденции в вашей отрасли на ближайшие годы. Какие новые лекарства могут появиться, от каких болезней?
— Одна из интересных характеристик нашей отрасли заключается в том, что инвестиционная база в ней сориентирована на долгий период. Потому что если посмотреть на соотношение цены и доходности в нашем бизнесе — оно достаточно низкое. От этого многие [фармацевтические] компании торгуются [на фондовом рынке] с большим дисконтом, их акции котируются невысоко. Но принципиальное объяснение этому обстоятельству заключается в том, что инвесторы здесь сориентированы на долгий срок, на устойчивый потенциал роста. И наша стратегия сводится к тому, чтобы построить компанию, которой будет обеспечен долгосрочный успех. Мы не будем принимать решение, ограничиваясь лишь квартальными или годовыми итогами. Самое важное — иметь возможность разумно использовать наш капитал. Мы пытаемся исповедовать более сдержанный, терпеливый подход к разработке препаратов, нежели предпринимать какие-то технологические прорывы. Мы также предлагаем пациентам не только препараты, но и другие сервисы. Например, как мы помогаем нашим пациентам с сахарным диабетом? Мы уже производим инсулин. Но почему мы производим только инсулин? Если посмотреть на аппарат, с помощью которого человек прокалывает палец и измеряет глюкозу в капельке крови, то главная задача такого рода устройств — это расчет правильной дозы инсулина. Однако большинство таких аппаратов не рассчитывают уровень инсулина. Так что с точки зрения пациента технология не очень-то удобна для активной жизни. А мы нашли решение этой проблемы. У большинства людей в мире есть мобильные телефоны. И все больше телефонных аппаратов устроены по технологиям смартфонов. Теперь у нас есть возможность общаться с пациентами, чего раньше не было. Так почему бы не превратить мобильный телефон в устройство по измерению уровня сахара в крови? Маленькое приспособление, которое можно вставить в разъем зарядки, проколоть палец, сразу же измерить уровень глюкозы и рассчитать дозу инсулина. Но кроме всего прочего, эти данные будут храниться в памяти вашего телефона. И вы можете показать эти данные в виде графика врачу, чтобы он мог оценить ваше состояние и дать соответствующую рекомендацию по лечению. Всё это уже работает (Виебахер включает свой iPhone и демонстрирует приложение GoMeals). Вот это отдельное приложение по приему пищи [для людей с сахарным диабетом]. Здесь даже указаны рестораны, куда вы можете сходить. Можно рассчитать калории для пациентов с диабетом второго типа (который не требует инсулиновых инъекций в отличие от диабета первого типа. — «Ведомости»). То есть в дополнение к измерению уровня глюкозы в крови вы можете получить такой инструмент, который помогает избегать лишнего веса. Или другой пример: ребенок с диабетом первого типа. Он в состоянии измерить уровень сахара в крови и понять, что пора принимать инсулин, но не в состоянии отвлечься от игры с друзьями. Так вот, его мобильный телефон в такой ситуации сам пошлет сообщение родителям, что уровень глюкозы в крови недостаточен и ребенку требуется инъекция инсулина! Так что следить за состоянием здоровья ребенка можно будет дистанционно. Для нас это революционный прорыв, в который мы хотим инвестировать. Мы, по сути, первая фармацевтическая компания в мире, которая занимается такой работой. Мы первыми будем производить и инсулины, и «умные» измерительные приборы для пациентов с сахарным диабетом одновременно.
— А насколько стерильным будет измерение уровня глюкозы в крови с помощью мобильного телефона? Ведь люди таскают с собой мобильники повсюду.
— В маленькое устройство, о котором идет речь, вставляется стерильная тест-полоска. Пациент прокалывает палец ланцетом, затем наносит каплю крови на тест-полоску, устройство считывает информацию по крови, обрабатывает и передает ее в IPhone. Это выглядит как небольшой аппарат, и он будет продаваться в магазинах Apple. Я такого никогда за всю свою карьеру не видел раньше! В 2011 г. мы планируем начать продажи в Европе и США, а в 2013 г. — в России. И даже если у вас нет с собой мобильного телефона, тем не менее это устройство можно позже вставлять в телефон и заносить данные в память iPhonе.
— Вы, конечно же, знаете историю Джефри Киндлера из Pfizer. Он четыре с лишним года хорошо руководил компанией, не будучи фармацевтом по образованию, как и вы. А в итоге объявил: «Я ухожу, я устал» — и подал в отставку. Не боитесь ли вы такого же окончания карьеры?
— (Улыбаетcя.) За Киндлера не могу говорить, но я лично хорошо сплю ночью. Очевидно же, что работа в должности президента такой компании, как Sanofi-Aventis, требует от человека многого. Особенно с учетом того, что весь мир сегодня — это единый рынок и руководителю компании постоянно приходится перемещаться по миру и находиться в разных часовых поясах. Так что любому топ-менеджеру важно заботиться о своем здоровье, а уж тем более тому, кто непосредственно представляет здравоохранение. Так я себя и стараюсь вести: регулярно занимаюсь физическими упражнениями и достаточно отдыхаю.
— А каким видом спорта вы занимаетесь?
— Я регулярно делаю пробежки недалеко от моего дома или занимаюсь на тренажерах.
— Вообще-то у меня есть версия, почему с Киндлером это могло случиться, а с вами — вряд ли. Киндлер-то жаловался, что 7 дней в неделю и 24 часа в сутки думал только о своей работе и огромной ответственности, связанной с ней. Это типичный подход для американских топ-менеджеров. А у французов всегда есть перерыв на обед — час, а то и полтора. Они уходят с работы не очень поздно и отдыхают два дня в неделю. Вы ведь французской компанией руководите, так что, наверное, делаете это по-французски? Или все-таки больше по-американски?
— (Смеется.) Нет, это неправда, что французы не задерживаются на работе. И действительно, о работе приходится думать 7 дней в неделю. Но мне очень нравится хороший французский обед и перерыв на час-полтора. Конечно же, бывает, что за обедом мы продолжаем обсуждать рабочие вопросы, но при этом необходимо стремиться к тому, чтобы баланс между жизнью и работой был правильным. Надо проводить время с семьей. Дома я стараюсь не заниматься работой. Может быть, немножко поработаю в выходные, но большую часть времени посвящаю семье. Действительно, за этими вопросами очень важно следить. Я считаю, что французский подход — делать перерыв на прием пищи — это очень важно, потому что необходимо выделять себе время для того, чтобы подумать о чем-то другом [кроме работы].
Биография
Родился 26 марта 1960 г. в Канаде. Окончил Университет Квинс (Онтарио, Канада) со специализацией в торговых отношениях. Дипломированный аудитор. Начал карьеру в Price Waterhouse
1989 — финансовый директор Wellcome GmbH
1993 — президент и главный исполнительный директор Burroughs Wellcome Inc.
1996 — председатель и управляющий директор Glaxo Wellcome France
2000 — региональный директор Glaxo Wellcome в Европе
2008 — главный исполнительный директор группы Sanofi-Aventis
Семья глобалистов
«У меня трое детей. Сыну – 16, а дочерям – 19 и 22. Пока преждевременно делать выводы, чем они будут заниматься. Сейчас они получают высшее образование: один – во Франции, другие – в США, в Вашингтоне, [в области] международных отношений и лингвистики. Старшая дочь очень бегло говорит на китайском языке, а средняя изучает арабский».
Справка:
Sanofi-Аventis
Фармпроизводитель
Крупнейшие акционеры (на 30 сентября 2010 г.): L’Oreal – 9,02% (15,56% голосов), Total – 5,67% (9,63% голосов), в свободном обращении – 83,38% (72,45%).
Капитализация – 64,3 млрд евро.
Финансовые показатели (девять месяцев 2010 г.):
выручка – 22,99 млрд евро,
чистая прибыль (за вычетом доли меньшинства) – 5,03 млрд евро.
