Андрей, как вы оказались в Инкомбанке?
— Инкомбанк в то время был очень привлекательным работодателем. И банк это тоже понимал, поэтому в Омске он проводил взвешенную и избирательную кадровую политику. В частности, у банка была программа отбора будущих специалистов еще на стадии обучения. Площадкой для отбора был Омский госуниверситет. Каждый третий курс. Конкурс предполагал три ступени: первичный отбор, письменное исследование на заданную тему и собеседование. Помню, как отбирающие изощрялись в подборе тем, и моя тема звучала примерно так «Проблемы и перспективы развития транспортной инфраструктуры Кузбасса». После итогового собеседования, в «сухом остатке» — 5 ребят, и я среди них. Сначала мы работали в режиме стажировок, «на подхвате», далее, с 4-5 курса — в штате.

Но в 1998-м году Инкомбанк рухнул… Почему вы потом никогда не возвращались в банковскую систему?
— Рухнул из-за очень рискованной политики работы с ликвидностью. Я благодарен банку за то, что имел возможность изнутри посмотреть, как должна быть правильно построена большая корпоративная структура. Когда тебе в течение пяти лет дают академические знания про регулярный менеджмент в организации, то с первым опытом работы, как правило, сталкиваешься с сермяжной правдой жизни. В случае с «Инкомом» это было не так. Счастливое исключение. Занимаясь в банке проектным финансированием, я окреп в мысли, что финансовый менеджмент на предприятиях более интересен и многогранен, потому и не возвращался в банковские структуры. Как познаю все «грани», так задумаюсь…

Но на каждом предприятии реального сектора своя специфика, большие риски, не такие высокие, как в инвестиционном или банковском бизнесе, вознаграждения.
— Могу предположить, что специфики хватает и в других секторах. Риски – это оборотная сторона профессионально интересной работы. Они как два брата – двойняшки, всегда вместе. Поэтому хочешь иметь что-то новое в работе – бери в нагрузку и риски.
А что касается вознаграждения, то это, на мой взгляд, в большей степени производная от количества серого вещества в твоей голове и умения им грамотно распоряжаться.

С какими трудностями вы, банковский работник, столкнулись на «Омсквинпроме»?
— Абсолютно другой менталитет частной компании, возглавляемой собственником. Я не имел в то время навыков прямого руководства. Создавая с «чистого листа» экономическое управление, приходилось их приобретать по ходу. Вместе с командой мы первый раз для компании создавали бюджетный процесс и внедряли его в жизнь. Делая ошибки и учась на них.

Через два года вы уже были в «Омском беконе». И в качестве заместителя гендиректора по экономике и финансам участвовали в формировании локального ликвидного рынка векселей предприятий группы. В 2003-2004 годах на нем обращалось до 200 млн рублей. В чем уникальность проекта?
— Мы восстановили платежную дисциплину предприятий группы, и пошли дальше в политике работы с поставщиками. Стали расширять для себя отсрочки платежа и предлагать оформить их в виде вексельной расписки. Будучи к тому моменту интересными не только поставщикам и подрядчикам, но и банкам, мы одновременно с развертыванием вексельных расчетов договорились с рядом финансовых институтов (в пик развития программы их число доходило до десяти) о поддержании ими постоянных котировок на покупку векселей. Это позволяло нашим поставщикам «сбрасывать» бумаги досрочно. При этом мы негласно контролировали размер доходности банков на наших бумагах, чтобы в погоне за высокими процентами они не похоронили саму идею.

Как именно контролировали?
— Джентльменскими договоренностями. И мы, и они дорожили ими. Иногда такие договоренности надежнее юридических…

Когда федеральный игрок «Продо» приобрел «Омский бекон», в одном из интервью вы сказали, что идея самодостаточности омской группы была похоронена. Интеграция в федеральную структуру — обязательный сценарий развития для любой агрокомпании в современной России?
— Нет. Отсутствуют у федеральных агрохолдингов такие уникальные факторы эффективности, которые бы дали 100 очков вперед относительно региональных агрохолдингов. Сегодня есть примеры, как успешных региональных компаний, так и менее успешных федеральных. И наоборот. «Омский бекон» был безоговорочным лидером в России по эффективности свиноводства. Очевидно, что средне-суточные привесы и конверсия кормов никак не были связаны с федерализмом компании или его отсутствием.

Вам стало неинтересно работать, и вы ушли в «Сибирский берег»?
— Да, принял предложение от «Берега» и переехал в Новосибирск. В отличие от «Омского бекона», который работал на устоявшемся рынке мясопродуктов, «Сибирский берег» во многом сам формировал и развивал рынок снеков, который гораздо моложе. В условиях большей изменчивости окружающей среды у «Берега» было больше и успехов, и неудач. Его всегда отличали большая скорость принятия решений, высокая гибкость и инновационный подход.

Вы провели ряд проектов: реорганизация группы, аудит консолидированной отчетности по МСФО, размещение дебютного облигационного займа… Что выделите из этого ряда?
— Затрудняюсь какому — то проекту отдать предпочтение. Они все были сложные и захватывающие, так как проходили впервые и для компании, и для меня. В диалоге с инвестиционным сообществом мы поняли, что «Сибирский берег» воспринимают, как громоздкую и непрозрачную структуру. Для нас это был сигнал к серьезной реструктуризации. Мы провели консолидацию юридических лиц, сделали компанию пригодной для МСФО – аудита, успешно прошли его за 2006-2007 годы. Параллельно в июне 2007 года разместили облигационный заем на 1,5 млрд рублей.
 
Как компания воспользовалась деньгами? Особых приобретений вроде бы не делала.

— Мы действительно нуждались в длинных деньгах для дальнейших инвестиций. Но нам помешал кризис, развернувшийся на рынке корпоративных облигаций за год до сентябрьского коллапса. Буквально через 2-3 месяца после нашего размещения ситуация на рынке резко ухудшилась: инвесторы стали избавляться от бумаг второго и третьего эшелона. Поэтому мы понимали, что наш заем нужно теперь позиционировать как годовой, до оферты. Мы рефинансировали более дорогие долги, решили вопрос сезонного финансирования оборотного капитала, и с весны 2008 года стали готовиться рефинансировать облигационный заем. Что и сделали в дату оферты, переложившись в банковские кредиты.

Проблему прохождения оферты на 1,5 млрд рублей вы нашли и в «Топ-книге». Как удалось избежать технического дефолта?
— С приходом в компанию в начале октября 2008 года, к сожалению, не было возможности «плавно» войти в нее и в новую для меня сферу бизнеса. На подготовку к прохождению оферты оставалось два с половиной месяца. Мы занимались и «изыманием» денег из операционной деятельности, и переговорами с банками по перекредитации, и переговорами с держателями облигаций по реструктуризации. Последний вариант сработал, и мы, конечно, им воспользовались, создав прецедент в истории российского рынка корпоративных облигаций.

Как удалось убедить инвесторов?
— Мы выбрали правильного партнера. Агентом по реструктуризации был назначен Райффайзенбанк с его профессиональной командой, хорошо знающей как рынок облигаций, так и психологию его участников. Предложив адекватные параметры: 25% выпуска погашаем в дату оферты, 75% — в течение года четырьмя равными долями, мы были на протяжении всего двухнедельного процесса переговоров открыты и гибки в диалоге, но при этом последовательны. В итоге удалось свести мнения порядка 30 инвесторов к единому знаменателю, подписав общее для всех соглашение о реструктуризации.

Вы им рассказали, как будете бороться с кризисом?
— Потребительская активность падает. В таких условиях нужно тщательно выбирать, что предлагать своим покупателям и оптовым клиентам. Поэтому важнейшая задача ложится на плечи категорийных менеджеров, отвечающих за работу с ассортиментом. Мы ужесточаем критерии оценки эффективности торговых объектов и повышаем скорость реакции, если объект становится убыточным: либо изменение условий аренды, либо передислокация, либо закрытие. Вместе с тем никто не отменял сокращение всех прочих непроизводительных расходов.

Что пожелаете тем, кто только начинает карьеру?
— Мое пожелание будет тем, кто еще не начинает, а готовится начать – студентам – хорошего прилежания. Звучит как-то по родительски нравоучительно, но суть проста: чем больше удастся затолкать в голову знаний (которые в практической сфере может никогда и не пригодятся, что-нибудь вроде истории экономических учений, начиная с Аристотеля), тем более цельно будет сформирован образ экономического мышления. А рабочие навыки, вроде правильной оценки инвестиций или умения вести переговоры с кредиторами, придут. Позже, но обязательно придут.

Отправить ответ

Уведомлять о
avatar