В большинстве случаев кризис только видимая причина того, что бизнес оказался в тяжелой ситуации. Настоящая причина — накопившиеся огрехи управления, критическая масса которых приводит к неспособности справиться с «изменением среды» и в итоге к неплатежеспособности.
Первое, что видишь на «тонущем» предприятии, — вражда сотрудников и руководства (владельцев). Поэтому именно с решения кадровых вопросов начинается работа по преодолению кризиса.
Взаимное доверие. Чаще руководители видят в большинстве сотрудников врагов, готовых сбежать, как крысы с корабля, едва услышат о проблемах предприятия. Сотрудники, как правило, отвечают тем же, не без основания ожидая, что при первой возможности расходы на персонал будут сокращены без переживаний о судьбе увольняемых. Но есть и другие отношения. Так, владелец известной бразильской компании Semco Рикардо Семлер считает основой успеха «доверие, оказываемое сотрудникам». На самом деле просто держать людей в курсе событий и мер, которые руководство собирается предпринять, достаточно, чтобы снять напряжение и создать атмосферу сплоченности — важную предпосылку осуществления антикризисной программы. А «крысы» — которых никогда не бывает много — сбегут, но стоит ли о них жалеть?
Вот пример из истории мини-НПЗ, где мы сейчас занимаемся антикризисным управлением. Из-за неблагоприятной конъюнктуры предприятие не перерабатывало сырье с сентября 2008 года. Доходов практически не было, но усилиями бывшего руководства к декабрю, когда мы пришли на завод, задержка по заработной плате была менее двух недель. Несмотря на это, отношение к руководству было резко отрицательным. Люди знали, что денег на расчетных счетах не хватало даже на закупку канцелярских товаров, и не видели перспектив. Как новые управляющие мы провели собрание, рассказали о том, что собираемся предпринять и честно признались, что без массового временного сокращения штата не обойтись.
После собрания на протяжении нескольких дней проводили беседы с каждым сотрудником, стараясь определить, кто будет полезен заводу в первую очередь, а с кем придется на время или навсегда расстаться. Взяли обязательство при запуске завода вернуть на работу прежних сотрудников. И как ни тяжело для людей было решение, договориться удалось.
Конечно, приходящим управляющим легче: на них не лежит груз ответственности за прежние ошибки, их не связывают сложившиеся отношения с коллективом. Но настоящий предприниматель сумеет правильно подойти к такому тонкому вопросу, как взаимодоверие: чем сложнее ломать себя и свои привычки, тем выше оценят это люди.
Взаимная ответственность. Не только управляющим требуется осознавать серьезность и ответственность принимаемых в кризис решений. Каждый сотрудник должен чувствовать свою причастность к общему делу. Однако достижение взаимопонимания — задача (причем главнейшая задача!) менеджмента. Именно руководитель должен выработать принципы двусторонней ответственности за судьбу предприятия. Случай с НПЗ ясно показал: акт доброй воли со стороны рабочих должен быть подготовлен и подкреплен действиями с нашей стороны. Но что можно сделать, когда отсутствуют денежные средства? Решение нашлось не совсем обычное. Практически каждый работник завода в период потребительского бума стал заемщиком местного Сбербанка. Договорились с руководством отделения о реструктуризации долгов сотрудников до восстановления работы завода под гарантии предприятия. Именно это и заложило основу доверия.
Создание команды. Нередки случаи, когда генеральный директор (часто он же и собственник) отделен непроницаемой стеной от остального менеджмента. К нему стекается информация, а от него — трудноисполнимые для сотрудников решения. Подобные методы работы в кризис — смертельны. Не надо тешить себя иллюзиями: без команды справиться невозможно. Предприятию, попавшему в тяжелое положение, необходим мозговой трест, в котором разрабатываются и координируются меры по выводу из кризиса. При этом нет смысла создавать антикризисный штаб из членов правления или совета директоров компании. Костяк антикризисной команды должны составить люди, которые своими руками делают работу и хорошо чувствуют свое направление, то есть управленцы «верхнего среднего» уровня. Как сказал известный английский кризисный менеджер Дэвид Джеймс, «ищите невидимых героев». Создавайте команду из тех, кто заинтересован в решении общей задачи, а не своей частной.
Обследование предприятия
Управленческий учет. Сложно проводить диагностическое обследование предприятия, не имеющего грамотного управленческого учета. И тем не менее раз за разом приходится заниматься именно этим. При этом, похоже, очень немногие генеральные директора/собственники на самом деле понимают, что такое управленческий учет и — главное — зачем он им нужен. А финансовые сотрудники в силу недостаточной квалификации не умеют ни поставить его правильно, ни тем более донести его значение до руководства. Практически всегда сталкиваемся с его суррогатами: либо примитивным расчетом денежного потока, либо перекраиванием официальной бухгалтерской отчетности. Бывают и исключения, но чаще в худшую сторону. В ходе обследования крупного металлургического предприятия в Нижегородской области по поводу дополнительного вливания одним из кредиторов оборотных средств наблюдали именно такую крайнюю ситуацию.
Падение спроса на продукцию завода летом прошлого года еще не было существенным. Тем не менее уже почти два года ежемесячный убыток составлял 20 миллионов рублей. При этом руководство даже не догадывалось о фактическом состоянии дел: по загадочной причине ведение управленческой отчетности было отменено, вместо финансовых результатов операционной деятельности в расчет принимали входящий денежный поток. Провели исследования, которое показало нерентабельность. Но владелец был настолько уверен в правильности своих оценок, что не поверил выводам обследования. И принял решение ничего по ним не предпринимать. Через четыре месяца завод был объявлен банкротом.
Юридическая структура. Как правило, юридическая структура серьезного бизнеса в России включает в себя от десятков до сотен юридических лиц и постоянно изменяется. Собственники бизнеса за давностью лет просто не упомнят в тонкостях предшествующие сделки с акциями и долями своих компаний. Каковы наиболее типичные трудности, проистекающие из этого?
Практически во всех компаниях, с которыми приходилось работать, были проблемы с подтверждением истории перехода прав собственности на юридические лица. Там забыли расписку о получении средств, тут нет согласия супруги на продажу, а здесь вообще не оформили договор, потому что сделка была «между своими». Однажды во время проведения due diligence крупного холдинга, который готовили к продаже финансовому инвестору, выявили риск потери контроля над бизнесом из-за всеми забытой неправильно оформленной сделки за пределами РФ, срок давности по которой к тому моменту еще не истек. Не возникни ситуации с продажей холдинга, никто бы и не вспомнил о технической сделке на Кипре, а эта «мелочь» могла привести к потере бизнеса, повернись события как-то не так. Любой подобный прокол не только существенный вычет из кредитоспособности (она же — стоимость компании), но и возможный рычаг давления со стороны кредитора или даже провоцирование рейдерской атаки.
Анализ структуры бизнеса необходим, чтобы упорядочить сведения о том, какими ресурсами обладаем и насколько эффективно эти ресурсы используются. Два наиболее существенных момента.
Первый. Какие активы и обязательства есть у бизнеса, насколько правильно эти активы и обязательства оформлены. Пользоваться оборудованием, не поставленным на баланс, выгодно: не надо платить налог на имущество. Правда, его нельзя заложить, нельзя списать на расходы стоимость его покупки и принять к зачету НДС. И еще: что, если его кто-нибудь заберет «просто так»? Даже иск не предъявить — прав-то на оборудование нет.
Или другой пример — земля на праве пользования. Передать это право сложно, статус его не очень понятен, а вот аренда — вещь понятная всем, продаваемая и закладываемая.
И владельцу бизнеса, и возможному покупателю, и кредитору необходима детально проработанная схема распределения ключевых активов по юридическим лицам, оформление этих активов и обременений на них. Без этого невозможно свободно использовать активы в случае продажи части бизнеса, оценить риск их потери в случае инициирования процедуры банкротства со стороны кредиторов/поставщиков. Вот совсем анекдотичный, хотя вряд ли редкий пример. В 2007 году крупное предприятие в Иркутской области, не располагая подобной схемой (точнее — не понимая, что дает эта схема), решило оптимизировать НДС, продав актив с компании, на которой налог был к возмещению, на компанию, у которой он имелся к уплате. Никто не обратил внимания, что компания-продавец являлась заемщиком во Внешторгбанке, а здание, бывшее предметом сделки, было заложено. В итоге собственник бизнеса получил удовольствие шестимесячного судебного разбирательства с банком, возвращение актива на баланс его продавца плюс пени и штрафы за неуплаченный вовремя НДС.
Второй момент. Какие отношения связывают компании внутри группы, насколько эти отношения отвечают задачам сегодняшнего дня? Речь о договорных отношениях, благодаря которым осуществляется движение денежных средств внутри группы компаний — внутрихолдинговые обороты. Это тема исключительной важности для бизнеса, построенного в рамках нескольких юридических лиц, с трансфертным ценообразованием внутри. Управляющие очень немногих подобных предприятий точно знают, что произойдет с финансовыми показателями группы в целом, если очистить выручку и расходы от оборотов, приходящихся на аффилированные структуры. Между тем нередко мощный с виду денежный поток, который послужил и основанием для принятия кредитного решения банком, не покрывает издержек производства продукции.
Системное исследование вопроса упорядочивает представление руководства об отношениях и денежных потоках внутри группы юридических лиц. И главное — в процессе такого исследования происходит выработка ключевых положений антикризисной программы. Важно подчеркнуть, однако, что просто поручить изучение вопроса нанятым на стороне специалистам неправильно. Нужно либо проводить эту работу собственными силами, либо войти в состав объединенной рабочей группы. Причем руководитель (владелец) бизнеса не может перекладывать эту работу на своих подчиненных. Смысл не в создании отчета или схемы, а в том, чтобы глава предприятия сам прощупал, увидел, ощутил и осмыслил все проблемы и тонкости своего предприятия. Добиться этого чтением отчета, подготовленного чужими руками, крайне сложно. И еще: это задача именно для высшего руководителя, как бы по виду она ни напоминала работу финансовой дирекции.
Антикризисная программа
Антикризисная программа — это план действий, направленный на стабилизацию финансового состояния предприятия. Поэтому порядок разработки очевиден: сначала надо оптимизировать операционную деятельность, сокращая расходы и увеличивая доходы, затем поработать с финансовым потоком. Если и это не помогает — рассмотреть возможность модернизации или перепрофилирования производства.
Грамотное сокращение расходов. Сокращение издержек, безусловно, необходимое и полезное средство. Но только в том случае, если управляющие действительно понимают бизнес, которым управляют, и его структуру. Пресса пестрит примерами бездумного выполнения подразделениями задания руководства по сокращению затрат, поровну по всем статьям расходов. Лишая средств жизненно важные подразделения (бизнес-процессы), можно лишь усугубить трудности кризиса. С другой стороны, по тому, что и как сокращается в бюджете — если это делается осмысленно, — можно судить, насколько эффективно предприятие управлялось в докризисные времена.
Примеры из недавнего прошлого. На антикризисном совете директоров холдинга по производству автозапчастей были приняты «судьбоносные» решения: сократить издержки на 20% и увеличить выручку на 5%. Совет не вдавался в подробности, какими средствами достигать целевых показателей, поручив решение дирекции. Через месяц дирекцией был представлен бюджет, срезавший все инвестиции. Увеличение выручки достигалось сдвигом в ассортименте в пользу более дорогой продукции. При этом увеличение затрат на ее производство не предусмотрели (то ли забыли, то ли сыграли под простачков). Исключение инвестиционных затрат тоже содержало подвох: сэкономили на ремонте железнодорожной станции и ветки, без которого использовать инфраструктуру было уже невозможно. Что приводило к такому увеличению транспортных расходов (о чем антикризисный бюджет также умалчивал), которое делало производство невыгодным.
Ориентация на максимизацию дохода. Понятно, что в кризис основная проблема большинства предприятий заключается не столько в расходах как таковых, сколько в снижении доходов. Именно поэтому продажам необходимо уделить первостепенное внимание. Средняя по московским меркам розничная сеть. После консультаций с независимыми специалистами решили не переходить на дешевый ассортимент, а остаться в своем ценовом сегменте, который теперь, когда многие крупные сети фактически опустились в разряд дискаунтеров, стал относиться к классу «эконом плюс». С учетом образовавшейся нехватки магазинов подобного уровня это позволит избежать серьезного падения выручки.
Финансовая деятельность. Работа с кредиторами и должниками. Оптимизация доходов и расходов может обеспечить общую рентабельность бизнеса. Однако перекладывание бюджета доходов и расходов в бюджет движения денежных средств неизбежно покажет массу кассовых разрывов и не даст возможность погасить, а иногда и обслужить задолженность по согласованным ранее графикам. Необходимо добиться от кредиторов и должников таких условий, которые не сведут на нет все предшествующие усилия по выходу из кризисного провала. Здесь, собственно, и начинается работа по реструктуризации собственной задолженности. И если на руках уже собраны все необходимые карты, будет гораздо проще убедить кредиторов сделать их комбинацию выигрышной.
И еще пара комментариев к антикризисной программе.
Базовый вариант — худший вариант. Всегда существует вероятность, что усилия по выходу из кризисной ситуации окажутся тщетными. Управляющие и сотрудники должны быть готовы к этому заранее. Говоря словами Дэвида Джеймса, «всегда держите в кармане запасной план действий — вдруг основная стратегия провалится».
Сетевой план-график. Любые принципы и мероприятия, положенные в основу антикризисной программы, не будут работать при отсутствии четкого понимания менеджмента, за счет каких ресурсов, в какие сроки и в какой последовательности выполняется программа. По большому счету, без сроков и ответственных за исполнение лиц любая, даже самая лучшая, программа — всего лишь набор лозунгов. Составление сетевого графика внедрения программы не только скоординирует работу антикризисной команды, но и поможет увидеть недоработки всего плана мероприятий.
Исполнение и контроль. Распределенные между членами управленческой команды мероприятия должны контролироваться владельцем бизнеса, вновь вставшем у руля компании. В зависимости от профессионализма исполнителей промежуточное подведение итогов по каждому направлению может быть ежедневным или еженедельным, но обязательно регулярным. Все, конечно, зависит от ситуации, но обмен информацией и посвящение своих коллег в собственную работу — непременное условие достижения успеха в реализации антикризисной программы. Это важно, поскольку во время реструктуризации, как никогда, действия одного менеджера влияют на результаты другого. Например, крайне важно наладить взаимодействие коммерческого и производственного отделов, учитывая, что на многих предприятиях переходят к работе под заказ. Это существенно сокращает потребность в оборотном капитале, однако повышает операционные риски неисполнения.
Другой важный момент реализации программы — определение некоего свободного пространства ответственности, в котором менеджеры могут самостоятельно принимать оперативные решения без долгого согласования по иерархии. Однако в таких ситуациях и спрос будет по гамбургскому счету.
И последнее, на что хочется обратить внимание – важность деталей. Анализировать бизнес-процессы и формировать бюджеты необходимо в высшей степени внимательно. Тот, кто пропускает информацию о деятельности предприятия через мелкое сито, всегда выявляет массу мелких несоответствий, которые почти всегда служат признаками больших проблем.
Получили от штатных управляющих заводом проект бюджета на год вперед, в котором содержание некоторых статей было не до конца понятно. Попросили расшифровать все расходы свыше 1000 рублей. И что же выяснилось? В ряде случаев цифры брались с потолка. Руководители некоторых подразделений не обладали ни опытом, ни квалификацией, нужной для своей работы, и просто воспроизводили непонятные им самим цифры из бюджетов прошлых лет. Ясно, что служебное несоответствие угрожало не только неисполнением бюджета или перерасходом средств: под угрозой было и выполнение программы производства и продаж. Пришлось срочно искать новые кадры. А началось все с плохо прописанных бюджетных проектировок…
