О том, как он пришел в бизнес и какие изменения произошли в работе сети за год, обозревателю «Известий» рассказал генеральный директор компании «Эльдорадо» Каха Кобахидзе.
Известия: Каха, когда вы пришли в бизнес?
Каха Кобахидзе: В бизнес я пришел в сложный и неоднозначный для страны период — в начале девяностых. Мой первый рабочий день пришелся на 3 октября 1993 года (штурм Белого дома). При этом я не был менеджером всю жизнь. До этого я много лет посвятил физике: окончил физфак, перебрался в Москву, поступил в аспирантуру и защитил кандидатскую в Институте реактивов и особо чистых веществ. Я до сих пор благодарен своему научному руководителю Евгению Ефимовичу Гринбергу, который оказал большое влияние на мое становление и развитие как ученого. Кстати, там же, в институте, я встретил и свою будущую супругу, с которой мы уже вместе 22 года — у нас растут три сына и дочка.
И: До «Эльдорадо» вы 16 лет проработали в компании Indesit, одном из ведущих европейских производителей бытовой техники. Вашу многолетнюю карьеру в Indesit можно считать плавной?
Кобахидзе: Мне кажется, это иллюзия. На каждом этапе приходилось доказывать, что я могу делать еще больше и еще лучше. Мне довелось поработать по всему миру — в Аргентине, Австралии, США, Сингапуре, Турции, Китае, Швейцарии. Иногда казалось, что есть вещи, которые не будут востребованы на российском рынке. Я рад, что ошибся. Многое из того, что обогатило мой личный и человеческий опыт в то время, очень пригодилось мне сегодня в России.
И: Почему вы согласились возглавить «Эльдорадо»?
Кобахидзе: До кризиса Indesit рассчитывала совершить скачок и превратиться из европейской компании в глобальную корпорацию. В последние три года мной готовилось несколько проектов, но они, к сожалению, не состоялись из-за кризиса. У компании поменялись приоритеты, и тогда я принял новое предложение. Учитывая стоящие перед сетью задачи, я решил, что «Эльдорадо» — это сложный, интересный и масштабный проект.
И: До вашего назначения сеть на какое-то время уступила лидерство на рынке. Что произошло, по вашему мнению?
Кобахидзе: Тогда я работал в другой стране, поэтому могу рассуждать только гипотетически. С 2002 года и вплоть до первых кризисных явлений 2008 года рынок развивался семимильными шагами вместе с доходами населения и улучшениями в экономике страны. Кроме того, в России всегда был самый высокий уровень образования среди стран BRIC, что означает самые высокие требования к комфорту и технике, которая для этого необходима. В таких тепличных условиях и сети, и производители получали довольно хорошую маржу, которая прощала ошибки. Но во время кризиса все проблемы оказались на виду. В прошлом году рынок электроники сократился более чем на 30%.
И: Это внешние причины. Внутри компании были какие-то факторы?
Кобахидзе: Из-за кризиса обострились болезни роста. В целом «Эльдорадо» развивалось очень динамично и успешно, но качество процессов в сети, к сожалению, не всегда успевало за их количеством.
И: Ситуация в «Эльдорадо» совпала с вашими ожиданиями?
Кобахидзе: Да, многие нюансы были видны еще до того, как я перешел в компанию. И появление крупного международного акционера с таким управленческим опытом, как у PPF, значительно повысило финансовую дисциплину и индекс стабильности сети. Это дало возможность менеджменту провести реорганизацию и перейти к развитию в максимально сжатые сроки.
И: С чего вы начали?
Кобахидзе: Мы изучили характер изменений на рынке, детально рассмотрели все показатели сети и связанные с ними процессы. Результатом стала дорожная карта — мы расставили приоритеты и разработали комплекс взаимосвязанных мероприятий для каждого подразделения. Это дало всей команде понимание, чем должно стать «Эльдорадо» и как этого добиться.
И: Какие цели поставлены перед компанией?
Кобахидзе: Мы хотим быть одной из лидирующих компаний в ритейле электроники в России, где мы номер один, и в Европе, причем не только по доле рынка, но и с точки зрения эффективности ведения бизнеса. Для этого мы репозиционируем компанию в ближайшей перспективе.
И: Это амбициозные цели…
Кобахидзе: Наши магазины есть в каждом крупном городе в России, их все знают. Мы хотим сохранить исторические преимущества «Эльдорадо» и дополнить их новыми. Главный приоритет — это лучшие бренды по лучшим ценам при лучшем сервисе. Для этого мы полностью сфокусировались на магазинах, обслуживании, ассортименте, нашей операционной эффективности, помимо других моментов в организации работы. Изменение стиля управления начало приносить результаты быстрее, чем мы ожидали.
И: Что не устраивает в магазинах?
Кобахидзе: Когда мы провели анализ магазинов, стало понятно, что не все они соответствуют нашим стандартам и реалиям рынка. Это проявлялось в расположении, в каких-то моментах в оформлении. В результате мы закрыли ряд неформатных магазинов и параллельно повысили требования ко всем новым площадкам, в том числе с точки зрения расположения в наиболее привлекательных торговых центрах.
И: Это касается только новых магазинов?
Кобахидзе: Это касается всей сети. Скоро мы рассчитываем приступить к внедрению нашей новой модели «идеального» магазина, которую разрабатываем совместно со всемирно известным лондонским агентством Fitch. Она будет отличаться практически во всем, начиная с оформления и выкладки товара и заканчивая уровнем комфорта и обслуживания покупателей. Мы планируем открыть первый такой гипермаркет в Mall of Russia (торгово-развлекательный центр в «Москва-Сити») в декабре. После этого будем внедрять модель во всех наших магазинах, но в масштабах сети это потребует времени.
И: Уже есть понимание, сколько откроете новых магазинов?
Кобахидзе: Мы готовы вложить более 100 млн долларов и открыть около 100 магазинов к 2013 году. Главное, чтобы торговые площади соответствовали новой модели магазина. Мы ориентируемся и на качество, и на количество.
И: Чтобы обновить магазины, нужны инвестиции. А чтобы изменить их работу?
Кобахидзе: Инвестиции, время и вовлеченность сотрудников, начиная с продавцов и заканчивая менеджментом. Особое значение для нас имеют директора магазинов, это проводники изменений, от которых к тому же зависит повседневное общение с покупателями. Мы увеличиваем вложения в подготовку сотрудников, развиваем программы кадрового резерва и помогаем лучшим сотрудникам расти. Помимо этого в каждом магазине постоянно проводится мониторинг уровня сервиса, от результатов которого зависит вознаграждение менеджеров сети. Это довольно действенная система. В ряде регионов мы уже достигли результатов, запланированных на этот год.
И: За что хвалят, за что ругают «тайные покупатели»?
Кобахидзе: Хорошо оценивают рассказ о технике. Критикуют пока за то, что не успеваем сразу подойти ко всем покупателям в магазине. Будем работать над этим дальше.
И: В ритейле работа над сервисом — это непрерывный и, на мой взгляд, вечный процесс. Какие цели поставлены на ближайшую перспективу?
Кобахидзе: Насколько это процесс «вечный» — покажет время. Цель — заслужить доверие благодаря умению слушать и слышать покупателя и, главное, постараться помочь ему в правильном выборе. У этого вопроса есть еще одно измерение. Мы продаем не просто технику, а решения, помогающие улучшать качество жизни. Можно выбрать телевизор, а можно создать на его основе медиацентр и подключить к интернету. Мы готовы подобрать любой вариант, имея такое преимущество, как HiTechnic (сервисное подразделение «Эльдорадо» по установке, подключению и настройке бытовой техники, электроники и компьютеров). То, что эта уникальная услуга, которую мы единственные в России оказываем в федеральном масштабе, востребована, говорят факты. Так, например, оборот HiTechnic с начала года вырос почти в два раза. И мы видим, что это не предел.
И: На ассортимент в магазинах эти изменения повлияли?
Кобахидзе: Каждый товар проходит через несколько фильтров по важным для покупателей характеристикам, чтобы это была актуальная и нужная техника. При этом акцент делаем на тесном сотрудничестве с производителями первого эшелона.
И: IPhone 4 в сети успешно продается?
Кобахидзе: Первую партию раскупили довольно быстро, ведь на старте продаж спрос зашкаливал по всему рынку. Благодаря хорошим партнерским отношениям мы получили новые поставки. Кстати, на этом фоне столь же высок интерес к смартфонам на базе Android. Мы расширили их линейку и продолжим следить за развитием таких устройств. Недавно у нас стартовали продажи первого ноутбука на основе этой системы.
И: «Эльдорадо» этим летом провело, насколько мне известно, очень интересную кредитную акцию «0-0-24», фактически отдавая своим клиентам технику в рассрочку. Потом повторяли этот опыт?
Кобахидзе: Да, именно потому, что акция на столь выгодных для покупателя условиях оказалась очень успешной. Летом мы достигли запланированных результатов по итогам уже первой недели. В конце июня наша доля среди сетей электроники, бытовой техники и телекоммуникаций достигла 35% (по данным GfK) — это абсолютный рекорд. Продуманное привлекательное предложение обеспечило существенный рост не только для нас, но и для всего рынка. Я считаю, что при цивилизованной торговле должны выигрывать все — наши покупатели, продавцы и партнеры. Для меня это формула, по которой мы должны работать.
И: Насколько цифры выросли по сравнению с прошлым годом?
Кобахидзе: За девять месяцев выручка и продажи сопоставимых магазинов росли двузначными темпами. За тот же период наша прибыль до налогообложения и процентов по кредитам (EBITDA) составила 2,5 млрд руб., а рентабельность по EBITDA выросла до 4,2%, что является одним из лучших показателей на рынке среди компаний нашего сектора. Кроме того, несмотря на то что, как небиржевая компания, мы можем не раскрывать наши цифры рынку, мы ежеквартально отчитываемся об основных бизнес-показателях, чего «Эльдорадо» раньше не делало. То есть становимся не только более эффективными, но и стремимся быть более прозрачными, понятными обществу, государству, нашим партнерам, аналитикам, журналистам.
И: Возвращаясь к тому, что вы говорили о стиле управления. С вашим приходом он стал более западным и демократичным?
Кобахидзе: В западных компаниях все не так демократично, как кажется. В начале 2000-х на бизнес-форуме в Милане я услышал от Джека Уэлча, председателя совета директоров и генерального директора крупнейшей в мире компании General Electric, что бизнес — это не демократия. Я считаю, что она нужна на этапе обсуждения идеи. В этот момент я сам провоцирую и поддерживаю обсуждение. При планировании образование физика заставляет меня быть структурированным, а во время реализации, когда уже достигнуты все договоренности, демократия заканчивается. У меня нигде не было проблем с сотрудниками, в какой бы стране я ни работал. Я много думал о том, за что можно простить жесткость, необходимую на определенном этапе управления. На мой взгляд, главное — это справедливость. Справедливость и последовательность. Любые действия должны быть аргументированными и обоснованными, и это верно для любой компании, западной или российской.
И: Сколько часов в день проводите на работе?
Кобахидзе: Приезжаю примерно в 8–9, уезжаю вечером после девяти.
И: На семью времени хватает?
Кобахидзе: Не настолько, как хотелось бы. Период преобразований требует другого уровня отдачи от всех, и в первую очередь от менеджмента высшего звена. В моем понимании, это можно показать только своим примером. Работу вполсилы бизнес не прощает, тем более в такое время.
И: Не разочаровались после возвращения?
Кобахидзе: Меня многое связывает с Россией, моя жена — русская, двое детей заканчивают магистратуру физфака МГУ. Третий сын тоже подумывает о том, чтобы продолжить учебу в России. Почему я должен быть разочарован? Я приехал к себе домой.
Каха Кобахидзе родился в Тбилиси в 1962 году. Окончил Государственный университет Грузии (инженерфизик по специальности «физика твердого тела») и аспирантуру НИИ «ИРЭА». Имеет сертификаты GRAMMA (Италия) и INSEAD (Франция). В 1993–2007 годах работал в Indesit Company (ранее Merloni Elettrodomestici), где с 2000 года управлял деятельностью представительства в России, странах СНГ и Балтии, а с 2007 года работал в Швейцарии в должности директора по международным рынкам. В 2009 году вернулся в Россию и возглавил «Эльдорадо» в должности генерального директора. Женат, имеет трех сыновей и дочь.
Компания «Эльдорадо»: ведущая российская сеть магазинов бытовой техники и электроники (более 620 магазинов во всех городах России с населением от 500 тысяч жителей). Выручка за 9 месяцев 2010 года — 68,3 млрд рублей (с НДС). По итогам 2009 года выручка составила 89 млрд рублей с НДС. Совладельцами являются международная финансовая группа PPF («Хоум Кредит энд Финанс Банк», доли в «Номос-Банке», «Полиметалле» и других компаниях) и Игорь Яковлев.
