Уровень вовлеченности россиян в рабочий процесс обратно пропорционален стажу работы на одном месте — к такому выводу пришли специалисты международной консалтинговой компании Hewitt в результате исследования, завершенного в августе 2010 г. В исследовании приняли участие 28 429 сотрудников из 12 российских компаний, из совершенно разных отраслей, с разными формами собственности и разных размеров, рассказала Магдалина Варджибок, консультант европейского офиса Hewitt. Поэтому результаты исследования дают представление о ситуации у значительного большего числа российских работодателей.
Четыре зоны
Компании, где уровень вовлеченности сотрудников менее 25%, попадают в так называемую зону разрушения. В ситуации, когда три четверти сотрудников не вовлечены, достижение бизнес-целей компании невозможно, пишут консультанты. В зону неопределенности (вовлеченность — от 25 до 40%) попадают около 25% компаний мира. Им необходимы кардинальные изменения в области мотивации. 40% всех компаний пребывают в так называемой зоне безразличия (вовлеченность — от 40 до 60%). В них около половины сотрудников не готовы напрягаться ради успеха организации. И, наконец, в зону результативности (вовлеченность — от 60 до 100%) удается попасть не более четверти работодателей мира.
В России консультанты Hewitt изучают вовлеченность третий раз с 2007 г. и зарегистрировали стабильное снижение этого показателя (с 59% в 2007 г. до 58% в 2008 г. и 56% в 2010 г.).
Примерно на таком же уровне находится вовлеченность в Азии (57% в 2010 г.), говорит Варджибок, в Европе показатели ниже (в среднем 49%), а в Северной и Латинской Америке — выше (62 и 76% соответственно).
Последние два года были трудными для работодателей во всем мире, отмечают консультанты. Доля организаций с негативными показателями динамики вовлеченности стабильно растет. А начиная с 2010 г. этот рост ускорился. Во II квартале 2010 г. вовлеченность снизилась в 46% организаций. Это самое большое значение за 15 лет исследований. Сотрудники устали от стресса и неопределенности, пишут консультанты. Работодатели не до конца оправились от кризиса и не могут стабилизировать ситуацию, отмечают они.
Чем дольше, тем хуже
В России вовлеченность у руководителей выше, чем у рядовых сотрудников, а у женщин выше, чем у мужчин, отмечают консультанты. Такие же закономерности прослеживаются и в других странах мира. Но вот зависимость вовлеченности российских сотрудников от стажа работы удивила даже консультантов. Чем дольше человек работает в компании, тем ниже его вовлеченность, а значит, тем меньше его интересы совпадают с интересами работодателя. В других странах такой закономерности не прослеживается (см. график). Как правило, вовлеченность достигает минимума к 3-5-му году работы сотрудника в компании, но после этого опять начинает расти, говорит Эдвард Станох, управляющий директор Hewitt по Центральной и Восточной Европе.
Постоянное снижение вовлеченности сотрудников в зависимости от стажа в российских компаниях наблюдают и специалисты консалтинговой компании Hay Group, говорит генеральный менеджер российского офиса компании Дерк Кул. Примерно через три года после начала работы в компании менеджеры сталкиваются с последствиями собственных решений. Те, кому удается сделать выводы из допущенных ошибок, становятся более мотивированными. Большинство же никаких выводов сделать просто не успевает: среднее время работы российского менеджера в компании не превышает трех лет. А это значит, что на новом месте менеджер повторит допущенные однажды ошибки. Эта российская особенность ограничивает не только менеджеров, но и работодателей. Ни те ни другие так и не раскрывают собственного потенциала, констатирует Кул.
Не могут и не хотят
На первый взгляд эту закономерность можно объяснить двумя причинами, говорит Сергей Львов, гендиректор консалтинговой компании Axes Management: либо системы управления персоналом в российских компаниях не работают, либо работники не способны подолгу трудиться на одном месте. На второй взгляд, по словам Львова, обе причины верны. В отечественных компаниях мало руководителей, способных повести за собой, тех, с кем интересно работать, отмечает он. А сотрудникам нужна новизна, новые впечатления, а если у них не получается на одном месте, они легко ищут новые возможности на другом, говорит Львов.
Российские руководители слишком легко дают подчиненным негативные отзывы, говорит Станох, и еще злоупотребляют командными методами руководства. Подчиненные привыкают выполнять приказы и оказываются в зоне комфорта: можно не думать, не принимать решений. Если приказы прекратятся, работа во многих российских компаниях просто встанет. Получается замкнутый круг: менеджеры не обладают лидерскими навыками, не умеют вести за собой, но продолжают получать приказы сверху, а значит, лидерских навыков так и не приобретают, разводит руками Станох.
Измерить и улучшить
В АФК «Система» вовлеченностью сотрудников интересуются с 2008 г. Первый раз в опросе приняли участие офисные сотрудники управляющей компании (АФК) — порядка 300 человек. Правда, тогда в компании интересовались зависимостью вовлеченности не от стажа, а от уровня иерархии, но сообщить подробности отказались.
В 2010 г. рамки опроса были расширены на все головные компании корпорации. Участники — все офисные сотрудники 11 компаний и АФК (без «МТС-Комстар»), всего порядка 5000 человек, сообщила представитель компании. О тенденции снижения вовлеченности работников со стажем, по ее словам, говорить пока рано. В кризисный год вовлеченность даже возросла, корпорация показала устойчивость и выполнила все свои обязательства перед сотрудниками.
В компании «Вымпелком» вовлеченность считают одним из двух важнейших показателей эффективности сотрудников. Согласно методике, принятой в компании, вовлеченность — комплексный показатель, сочетающий преданность компании и желание прикладывать дополнительные усилия для достижения общего результата.
Корреляцию между стажем и вовлеченностью в «Вымпелкоме» тоже не изучали. Но в 2010 г. измерили вовлеченность более чем в 350 подразделениях разного уровня и численности. По результатам этого исследования в «Вымпелкоме» планируют корректировать ситуацию там, где улучшения необходимы. Для этого каждое подразделение разрабатывает план действий и в течение года проводит конкретные измеримые изменения. Такой же план создается и для всей компании в целом, сообщила ее представитель.
