Сегодня на фоне оттока покупателей и снижения спроса продуктовые ритейлеры меняют свою ассортиментную политику и оптимизируют матрицу. При этом компании стремятся найти наиболее оптимальные подходы к управлению портфелем. С помощью грамотно подобранного ассортимента сети могут не только увеличить свой товарооборот, но и усилить позиции на рынке.
По результатам опроса маркетингового агентства «O + K», в перечне факторов выбора магазина на первом месте стоит его расположение, а на втором — ассортимент товаров food (важность этого параметра отмечают 28% респондентов). Третье место досталось фактору цены, значимость которого начала расти с октября 2008 года (с 2005-го по октябрь 2008-го значимость цены падала).
Что и как меняется
Одно из главных ассортиментных изменений сегодня — перераспределение товаров нижнего, среднего и премиумного сегментов: в процентном соотношении их доли в общем ассортименте меняются в пользу экономтоваров. И, по словам директора по стратегическому развитию и качеству ООО «Система РегионМарт» Ярослава Шиллера, в дальнейшем товарооборот в этой группе товаров будет только увеличиваться. «Поэтому в экономсегменте мы делаем сегодня достаточно широкое предложение, — говорит директор по маркетингу ГК «Каравай» Максим Маминов. — Также сейчас произошли изменения в ассортиментной матрице: она сокращается, в первую очередь из сети выводится низкооборачиваемый ассортимент».
Впрочем, сокращение общего количества позиций в ассортименте происходит сегодня не у всех ритейлеров. Те компании, которые изначально делали ставку в основном на нужные товары, ассортиментную матрицу не сокращают. «У нас всегда был очень строгий подход к формированию ассортимента: только наиболее востребованные товары, для того чтобы эффективно использовать полочное пространство, минимизировать издержки и иметь возможность предложить покупателям более низкую цену, — рассказывает директор по закупкам Сибирско-Уральского региона компании «Лента» Кирилл Мюрзепп. — В итоге сегодня ассортимент нашего стандартного магазина по-прежнему составляет около 13–15 тысяч наименований (у некоторых компаний до кризиса их было 35–50 тысяч)». Тем не менее, по словам Мюрзеппа, определенная корректировка ассортимента была проведена, но коснулась она товаров nonfood, спрос на которые падает: «Их количество сократится в среднем на 30%. Мы будем пересматривать ассортимент в сторону расширения наших сильных категорий: товаров для дачи, спортивных товаров, мелкой бытовой техники. А сужаются в первую очередь категории, где в силу ограниченной площади мы не сможем предложить покупателям приемлемый ассортимент (например крупная бытовая техника)».
Руководитель отдела правительственных и внешних связей «МЕТРО Кэш энд Керри» Оксана Токарева говорит сегодня не о сокращении ассортимента, а скорее о его адаптации: «У нас появляются специальные ценовые предложения, например «Стоп-Цена», когда на определенный период предлагается постоянно обновляемый ассортимент по сниженным ценам; также предлагаются большие и выгодные по цене упаковки товаров».
Правильный подход
Как отмечают ритейлеры, сегодня при формировании ассортимента целесообразны несколько подходов. Прежде всего замена импортных товаров российскими аналогами и увеличение доли локальных производителей. «Но здесь есть одна проблема, характерная в целом для рынка, — это невозможность полностью заменить импортный товар на отечественный, — сокрушается Кирилл Мюрзепп. — К сожалению, объемы производства российских производителей, особенно в сфере сельского хозяйства, не полностью покрывают потребности россиян. К тому же российский производитель зачастую не в состоянии обеспечить необходимые потребности покупателя из-за недоразвитости производства и его нехватки.
Поэтому, например, при наличии большого количества заводов по производству сыров в южной Сибири мы закупаем очень много сыра в странах Евросоюза. То же самое касается и местной говядины, по которой нет достаточного предложения и полностью устраивающего нас качества».
Разумным решением является и развитие товаров под частными торговыми марками (ЧТМ). «Мы оценили важность этого направления еще несколько лет назад. И сегодня у нас уже есть хорошие результаты: в декабре 2008 года доля таких товаров в обороте товаров food составляла 7,2%, а к концу 2009-го мы планируем увеличить этот показатель до 9%, — продолжает Кирилл Мюрзепп. — В этот процесс вовлечены и региональные производители: среди 100 производителей товаров ЧТМ около трети локальные».
Перспективно и развитие товаров под собственной торговой маркой (СТМ). «В этом году в связи с тем, что сейчас наиболее востребован нижний ценовой сегмент, мы планируем увеличить долю товаров СТМ в общем товарообороте до 15% (в 2008 году на них приходилось 7,5%), довести позиции СТМ до 250 SKU (единица продукции, в 2008 году — 150 SKU), также в сегмент СТМ будут добавлены и новые позиции», — отмечает Ярослав Шиллер. Новые собственные бренды запущены и в «МЕТРО Кэш энд Керри». «Сегодня для покупателей важно получить товары высокого качества, не переплачивая за марку. Поэтому, помимо уже проверенных собственных брендов (ARO, Fine Food, H-Line), в этом году мы запустили в продажу Horeca Select (ориентированный на клиентов сегмента HoReCa, предлагающий им ассортимент продовольственных и непродовольственных товаров высочайшего качества для профессиональной кухни) и Rioba (предназначен для обеспечения всем необходимым баров и кафе: от свежего кофе и сиропов для коктейлей до чашек и стаканов высшего качества и оригинального дизайна)», — уточняет Оксана Токарева.
Ассортиментная конкуренция
Грамотно подобранный ассортимент является сегодня одной из наиболее сильных конкурентоспособных единиц ритейла. Однако, как отмечает Максим Маминов, здесь немаловажным параметром является цена. «Сейчас стоит говорить об ассортиментно-ценовом предложении для покупателей. При этом идеальный ассортимент подразумевает под собой возможность зайти и купить все, что хотелось, — продолжает Маминов. — Для этого не обязательно широкое предложение, особенно сейчас, когда количество единиц товара в чеке уменьшилось. Главное — при изменившемся платежеспособном спросе и уменьшившейся сумме покупки дать людям возможность найти требуемое количество товаров в одном месте и за приемлемый бюджет».
А по мнению Ярослава Шиллера, сформировать конкурентоспособный ассортимент в категории товаров массового спроса сегодня очень сложно: «Во всех крупных, успешно работающих сетях торговые марки дублируют друг друга. Поэтому, на мой взгляд, сегодня нужно конкурировать ценой, товарами категории «фреш» (собственного производства) и товарами nonfood (текстиль, товары для дома)». Тем не менее, как считает Шиллер, оптимизировать ассортиментную матрицу необходимо: благодаря этому компании могут улучшить показатели по оборачиваемости.
Также серьезными бонусами ритейлерам, изменившим сегодня свою ассортиментную политику, могут стать повышение лояльности к сети и усиление позиций компании на рынке. «Обеспечивая наших покупателей конкурентоспособным и рентабельным ассортиментом, мы в том числе гарантируем стабильность и сохранение динамики развития своей компании», — заключает Оксана Токарева.
Точка зрения
Андрей Колисниченко, коммерческий директор компании «Стройкомплект» (розничная сеть «Большой ремонт»):
— В нашей компании ассортиментная политика меняется постоянно. Сегодня изменения у нас коснулись и розничного, и оптового направлений. Например, в оптовом направлении произошло сужение ассортимента за счет слабооборачиваемых позиций. В предыдущие годы мы расширяли ассортимент как основного, так и сопутствующего товара, хранили большие запасы в Распределительном центре. Сейчас мы сузили ассортимент сопутствующих товаров, пересмотрели нормы хранения всего ассортимента, а по многим товарам перешли на работу под заказ. Аналогичные изменения произошли и в розничном направлении.
Сегодня при формировании ассортимента необходимо учитывать множество факторов. Например, раньше мы пересматривали ассортимент раз в год или раз в полгода. С конца 2008 года ассортимент пересматривается ежеквартально, а по некоторым группам товаров — ежемесячно. Прежде всего потому, что сейчас необходимо постоянно учитывать потребности рынка и убирать позиции не первой важности.
В целом сегодня при работе с ассортиментом мы предприняли пять основных шагов. Первое — мы сузили ассортимент за счет среднего и бизнес-сегментов (с учетом покупательской способности). Второе — мы значительно расширили ассортимент в суперэконом и экономсегментах, что связано со снижением покупательской активности. Данный подход отражает общую картину на рынке: все чаще россияне отказываются от покупки дорогих товаров в пользу приобретения более дешевых аналогов. В итоге если раньше нам нужно было охватить сегменты от «суперэконом» до «бизнес» и сделать ассортимент широким и глубоким, то сейчас идет обратный кардинальный пересмотр политики. В-третьих, мы проводим постоянный контроль розничных цен конкурентов. Четвертое — в нашей компании постоянно проходят различные акции, которые охватывают разные направления и темы. И пятое — мы делаем упор на комплексные продажи. Эти меры, на мой взгляд, позволят компании снизить товарные остатки за счет слабооборачиваемых и неликвидных товаров, увеличить рентабельность продаж и снизить издержки. В целом вся работа с ассортиментом сегодня направлена на удержание темпов продаж — мы установили для компании такую планку, что продажи не должны быть ниже уровня 2008 года.
Впрочем, есть у нас и определенные проблемы. Среди них, например, то, что многие поставщики не готовы оперативно меняться и, соответственно, менять свой ассортимент. Также на рынке строительных и отделочных материалов недостаточно поставщиков с товаром в сегментах «эконом» и «суперэконом». Во многом такая ситуация связана с тем, что в предыдущие годы был характерен тренд ухода многих компания в средний, бизнес- и премиумные направления. Поэтому многие компании-поставщики и производители только сейчас стали пересматривать свою политику, что осложняет нашу работу.
Елена Романова, директор по маркетингу торговой сети «Сибвез»:
— Ассортиментная политика нашей компании в связи с кризисом претерпела ряд изменений. Во-первых, существенно уменьшилось количество импортного товара, номинированного в долларах и евро, поскольку этот товар подорожал сильнее всего. Во-вторых, мы сейчас снижаем долю товаров с высокими сроками оборачиваемости: по сути это означает выведение из продуктовой матрицы дорогостоящей техники. Дорогие новинки мы закупаем только при условии совместных акций с производителями, как, например, с продвижением новых LED-телевизоров от Samsung. Вместе с тем, поскольку в период кризиса у людей требования к качеству техники возросли, мы еще раз пересмотрели ассортиментную матрицу и сейчас постепенно отказываемся от работы с производителями, плохо зарекомендовавшими себя с точки зрения количества брака и поломок. В целом мы стали пристальнее работать со своей целевой аудиторией (мужчинами и женщинами 25–45 лет) — наиболее платежеспособной категорией горожан. Если говорить о каком-то уникальном ассортименте, вряд ли в нашем сегменте (бытовая техника и электроника) возможно его сформировать — все компании работают с одними и теми же производителями и их продуктовыми линейками. Поэтому сегодня скорее нужно вести речь об ассортименте каких-то дополнительных услуг. Например, мы сейчас, кроме бесплатной доставки крупной техники в удобный для покупателя временной интервал, предлагаем подключение стиральных и посудомоечных машин, а также электроплит: в том числе и тем, кто купил технику у другого продавца. Кроме того, мы разрабатываем ряд других дополнительных услуг.
Марина Кравцова, руководитель направления fashion-retail ГК «Конквест»:
— Наш продукт — брендовая одежда, поэтому на 90% бренд и диктует ассортиментную политику. Что-то изменить за короткий промежуток времени (шесть месяцев) невозможно. А если говорить о долгосрочном промежутке, то это может быть небольшая корректировка на 5–10% внутри предлагаемой коллекции.
Автор:
