Алексей, как вы оказались в Великобритании? 

— Уехал туда в возрасте 14 лет. Родители предложили, я подумал и решил, что это интересно и перспективно во всех отношениях: и с точки зрения образования, и для продолжения моей полупрофессиональной спортивной деятельности. Все восемь лет в Великобритании я продолжал заниматься плаванием.

Можете сравнивать российское образование с английским?

— Мне сложно говорить на тему высшего образования, я его здесь не получал. Но работаю со многими людьми, которые учились в России. В ведущих вузах страны, таких как Финансовая академия или МГУ, подготовка очень сильная. Но я ни в коем случае не жалею, что учился в Британии. 

Есть существенная разница между зарубежным образованием, в том числе британским, и российским. У меня была очень узкая направленность в процессе обучения – уже в возрасте 17-18 лет молодые студенты, еще до поступления в вузы, последние два года в так называемой старшей школе изучают 3-4 предмета. Я для себя выбрал экономику, математику и историю. В дальнейшем пошел по специальности «банковское дело и финансы». И у меня не было трех лет обучения фундаментальным наукам, которые не тесно связаны с моей работой. Зато хватало свободного времени. Я изучал те предметы, которые и пригодились в дальнейшем – финансовые рынки, банковское дело.

Каким видом спорта вы занимались?

— Плаванием и водным поло.

Можете похвастаться достижениями? 

— В момент переезда в Великобританию уже был кандидатом в мастера спорта. Потом выступал за сборную британских школ в соревнованиях в Канаде, США, регулярно участвовал во внутрибританских играх. Наша команда была бессменным чемпионом по водному поло в Центральной части Англии на протяжении трех-четырех лет. Потом попал в университет. Во-первых, он считается лучшим вузом по специальности «Розничная банковская деятельность». Во-вторых, является школой олимпийских резервов Великобритании. Почти все лучшие футболисты, пловцы учились в университете Лафбро.

Конкуренция соответственно также возросла: почти невозможно было соревноваться с ребятами, которые плавали за сборную Канады, Америки. Да и времени стало гораздо меньше. К тому моменту я понял: из меня не получится профессиональный пловец уровня Александра Попова. Потому на первом курсе университета я принял для себя решение: со спортом, который занимал у меня большую часть времени, придется завязать и сконцентрироваться на учебе.

За счет чего университет Лафбро считается лучшим банковским вузом? 

— Банковская школа в этом вузе была создана 30-40 лет назад тремя крупнейшими розничными британскими банками – Nat West, HSBC, Lloyds TSB. Они отбирают лучших выпускников.

Что повлияло на выбор университета?

— Два фактора. Во-первых, еще в школе я выбрал специализацию «Банковское дело и финансы». Не скажу, что был безумным математиком. Наоборот, эта наука всегда мне тяжело давалась. Просто тогда это было модно, популярно. Рынки только набирали обороты после кризиса 1998 года. Во-вторых, выбор университета определил спорт, занимавший большую часть в моей жизни. Как-никак — школа олимпийского резерва. Тем более, я получил хорошую рекомендацию от тренеров из своей школы и от наставников сборной британских школ.

Как тренерские рекомендации помогли при поступлении?

— Очень сильно. Университет заинтересован в перспективных спортсменах. Если мне не изменяет память, средний проходной балл тогда был 5-4-4. А для меня планка составляла 3-3-3. Значительно проще.

Спорт помогает и в карьере?

— Безусловно. Спорт и дисциплина. Мне повезло со школой в Британии – настоящая церковная. Посещение церкви шесть дней в неделю, с получасовыми заседаниями и всем остальным. Дисциплина очень жесткая: ни пить, ни курить. Жесткий распорядок: два раза в день тренировки, все остальное время — занятия, подготовка домашних заданий и сон.

Почему решили вернуться в Россию?

— На последнем году обучения в университете задумался, чем заниматься после выпуска. В Англии к тому моменту надоело. Пророком себя не назову, но я понимал, что Россия — быстрорастущий рынок с большим потенциалом. В конце концов, очень хотелось вернуться к семье, которую за последние восемь лет очень редко видел из-за учебы, летних соревнований, тренировочных лагерей.

Как попали в РАО «ЕЭС России»?

— К концу обучения в Англии я разослал свое резюме двадцатке крупнейших российских компаний. Признаюсь, особо не понимая, что это за компании и чем я могу в них заниматься. Одним из немногих ответов я получил из РАО «ЕЭС».

В каком отделе вы работали?

— Попал в управление по работе с инвесторами. Тогда еще не очень хорошо представлял, что это такое. На пальцах объяснили, чем заниматься. В АФК «Система» я уже возглавил подразделение по взаимодействию с инвесторами. Говоря проще, это был ежедневный финансовый пиар компании и всех ее «дочек»: встречи с аналитиками, инвесторами, с существующими и потенциальными акционерами с объяснением структуры, финансового положения холдинга, стратегии, перспектив. Я должен был делать все, чтобы существующие акционеры чувствовали себя счастливыми. А будущие — очень хотели ими стать.

Какие навыки вы получили, работая в РАО «ЕЭС»?

— Пример структуры и работы российской компании… Уж точно не очень хороший пример, но и не плохой. Прошел все круги ада, включая такие дикости как служебки, распоряжения и приказы. Думаю, это дикость для большинства людей, которые долгое время прожили за рубежом, либо никогда не работали в российских компаниях. Там мне привили понимание российской дисциплины. В любом случае госмонополия при грамотном использовании внутреннего ресурса — это очень хороший трамплин, видная запись в резюме. В процессе общения с банками, аналитиками, инвесторами удалось познакомиться со многими людьми, которые в дальнейшем и рекомендовали меня. Именно так сменил РАО «ЕЭС» на «Систему» — меня порекомендовали специалисты из Deutsche Bank.

Как вы перешли из управления по работе с инвесторами всей «Системы» в «Детский мир»? И почему именно розничное направление? 

-В АФК приняты периодические ротации кадров между головной компанией и «дочками» В этот момент реформировался «Детский мир», менялся топ-менеджмент. Когда перевели сюда, поначалу ощущал себя, как в ссылке.

Какие цели вам поставили?

— К тому моменту 2,5 года назад компания прошла около 30% своего пути органического роста. Перед ней ставились довольно простые для понимания, но сложные для воплощения в жизнь задачи: бурный рост, удвоение существующего бизнеса в течение каждого последующего года. Лично от меня требовалось создать полноценный финансовый комплекс, организовать привлечение инвестиций, улучшить финансово-инвестиционный имидж компании.

И как успехи? 

— Существенно увеличили выручку с $300 млн в 2006 году. Увеличили число магазинов до 128 на сегодняшний день, торговая площадь сети выросла до 220 тысяч квадратных метров. Полностью поддержали потребности бизнеса с точки зрения финансирования, увеличив долговой портфель до немногим более $200 млн. Многое еще впереди, будем делать, несмотря на кризис.

Что теперь думаете о переводе в «Детский мир»?

— Чувствую, повезло во второй раз. Первый раз подфартило, когда я перешел в «Систему».  Работа в «Детском мире» тоже оказалась переходом на еще более высокий уровень, с точки зрения профессионального и личного кругозора. У меня же сейчас более ста человек в подчинении. Приходится ежедневно заниматься бюджетированием, планированием, российской бухгалтерской отчетностью. Все это требовало навыков и поначалу пугало, как любого нормального человека. Да, было очень тяжело и сейчас ничуть не легче. Но те профессиональные знания и навыки, которые я приобретаю,  расширяют горизонт дальнейших возможностей.

Как «Детский мир» переживает кризис?

— Переживает и безусловно переживет. Не буду выкрикивать сильные лозунги, что здесь мы сокращаем расходы, а тут улучшили ассортиментную матрицу и все у нас теперь замечательно. Тяжело, как и большинству компаний в России. Что таить, 90% российского рынка детских игрушек занимают импортные товары. Сильные изменения курса рубля серьезно сказываются на компании. Страдает и рентабельность, и доходы, в стране падает потребление. Менее доступным и более дорогим стало кредитование. Сейчас мы делаем все, чтобы не просто выжить, а остаться лидером в сегменте розничной торговли для детей в России.

Что теперь будет с планами роста «Детского мира»? 

— Мы развивались 3-4 года, хотелось бы еще 2-3 года беззаботной жизни с точки зрения макроэкономической ситуации. Вся философия и модель развития «Детского мира» как бизнеса строится не на окупаемости отдельного магазина год-два-три, проекта в целом – 5-6-7 лет.

Какие антикризисные меры принимает компания? 

— Стандартные, потому что очень тяжело найти нестандартные. Во-первых, мы встретили кризис без паники. Еще в июле задумались о сокращении расходов. Нас пугали темпы роста выручки, ведь любое масштабное и быстрое развитие связано с высокими издержками. Поэтому мы переоценили инвестпрограмму, проанализировали наши текущие издержки.

На чем экономите?

— На инвестпроектах — пересмотрели затраты на открытие магазинов, начиная от статьи «Ремонт и строительные работы» и заканчивая рекламой. Также мы пересмотрели условия, на которых входим в торговый центр. Сокращаем издержки на текущей деятельности. Абсолютно все, жесточайшая экономия. Серьезно подошли к переговорам с арендодателями, смогли существенно сократить расходы.
Реструктурировали долговой портфель. Перевели займы в рублевую зону. Например, долг перед Райффайзенбанком в $66 млн. был переведен в рубли. А заодно мы удлинили сроки.

Девальвация стала серьезной проблемой…

— Конечно, не буду лукавить. Если отложить в сторону проблемы, которые мы испытываем из-за новой переоценки кредитного портфеля, и посмотреть на операционную деятельность, то невозможно переложить в розничную цену падение рубля на 40% за последние 3-4 месяца. Тогда мы просто потеряем спрос: клиент не готов тратить сразу на 50% больше, чем тратил до этого. Ведем переговоры со своими поставщиками: «Коллеги, мы должны подходить к данной дистанции в равных условиях, все должны снижать свою маржу». Большинство поставщиков соглашаются, понимают, что не последний год вместе работаем. Многие выросли вместе с нами на объемах «Детского мира».

Кого считаете основными конкурентами на рынке детских товаров?

— Нецивилизованную розницу и, конечно, гипермаркеты.

Планируете сделки M&A?

— Мое мнение – нет смысла. Можно завоевать локальный региональный рынок, купив местную сетку. Вопрос, зачем? Сегодня сеть из 10 магазинов продается за $5 млн (цифры беру с потолка), но можно просто заменить их в этих торговых центрах. А это будет стоить существенно дешевле.

Разорившаяся «Банана мама» не интересует как объект для поглощения?

— Целиком — нет. Как отдельные локации, в которых мы могли бы разместить свои магазины — да. Несколько лучших площадок, откуда они съехала, мы уже заняли.

Сокращаете капзатраты?

— Очень сильно. Если в прошлом году открыли порядка 40 магазинов, то в этом пока планируем гораздо меньшее количество.

Аналитики прогнозировали удвоение объемов продаж в детском ритейле из-за небольшого бэби-бума. Почувствовали ажиотаж со стороны инвестфондов?

— Интерес к «Детскому миру» есть всегда. И два года назад, и сейчас.

Рынок детской розницы сейчас привлекателен?

— Конечно. На нем работает немного компаний, а для начальных инвестиций хватит относительно небольшой суммы. Но в кризис розница является высокорисковым активом. Наши расходы постоянны, а вот выручка не до конца прогнозируема. Мы еще не знаем, как народ отреагирует на этот кризис, насколько глубоким он будет. Инвестфондам могу порекомендовать: «Ищите хорошие активы!».

Видите изменения потребительских предпочтений клиентов ваших магазинов?

— Тенденция проглядывается. Снижается число посетителей, покупок. Ничего критического, но снижение прироста чувствуем.

Как изменились продажи LFL?

— Если сравнивать 2008 и 2009 годы, то подавляющая часть магазинов показывает рост. Магазины, открывшиеся три и более лет тому назад вышли на оптимальные уровни.

Какой уровень долговой нагрузки считаете комфортным для вашего бизнеса?

— Вопрос непростой. Помимо розничной торговли, как сектора, нужно также оценивать и анализировать стадию развития компании. Развитие «Детского мира» в большей степени финансировалось за счет долгового капитала, лишь $50 млн. — средства акционеров. В нашем понимании наш долговой портфель хорошо сбалансирован по срокам: погашения приходятся на 2011, 2012 и 2013 годы. В 2009 году больших погашений не осталось. Надо понимать: раз мы притормаживаем развитие, то EBITDA будет существенно выше, чем в процессе бурного роста. Ведь новые магазины могут приносить убытки от полугода до года. EBITDA может вырасти в несколько раз.

Что позитивного и негативного вы видите в кризисе?

— По иронии судьбы, перед кризисом, за экономическим круглым столом в Лондоне, организованным «Ф», сидели представители бизнесов, которые сегодня больше всего пострадали. Все в один голос говорили, что России сейчас не нужно останавливаться, не надо думать о сокращении издержек. Нас спасет рост-рост-рост, он же определит победителя на любом локальном рынке в долгосрочной перспективе. 

Я сказал тогда непопулярную вещь: наш безумный рост повлек неоправданный подъем заработных плат, сумасшедшие арендные ставки и скачок цен на недвижимость, бешеные темпы инфляции. А потому, рано или поздно он закончится, хорошо и спокойно это не пройдет. Сейчас компании научились думать, считать деньги. Фирмы, которые управляются наемным менеджментом, думают втройне. Мы ежедневно видим, как банкротятся компании, люди теряют работу. 

Очень хорошо, что поверили в этот кризис и начали принимать долгосрочные меры, пользоваться теми инструментами и жить по той модели, что большинство западных стран. Там не получают 50-70 процентного прироста выручки ежегодно, максимум 2-3%. Поэтому все, что они делают последние годы – борются с издержками. И мы, наконец, к этому пришли, появилось понятие эффективности.
Мы все живем в одной лодке. При этом Россия еще далека от рулевого весла. Управляют другие — США, Китай. И вне зависимости от того, что и как мы сделаем в ближайшее время сильно ситуация не поменяется.

Какие проблемы стоят перед вами?

— Нехороший термин. Я своих подчиненных отучил произносить его. Есть некоторые трудности, и их надо стараться пережить. Компания успешно выйдет из кризиса, оставаясь крупнейшей российской розничной сетью товаров для детей, а тем, кто это обеспечит, можно будет повесить медаль.

Какие действия порекомендуете предпринять молодым людям, начинающим карьеру? 

— Все будет, если не лениться. Но это не случается моментально. У каждого есть внутренний голос, нужно к нему прислушиваться, он приносит удачу. В ряде моментов, произошедших в моей жизни, я получал знаки, которые помогали мне в принятии решений. Например, до ухода из РАО в «Систему» я получил приглашение от одного банка на должность аналитика по электроэнергетике. Но что-то тогда подсказало: не мое. Хотя еще со времен университета у меня была мечта работать в этом банке. Но рассчитывать только на внутренний голос тоже нельзя – надо учиться, учиться и еще раз учиться, потому что конкуренция с каждым днем растет.

Отправить ответ

Уведомлять о
avatar