H&F проанализировал кейсы своих героев, а также великих компаний и выбрал подходы, которые помогают совершать прорывы в бизнесе.
У сотрудника есть личная великая цель
Ключевое слово — "личная". Общую грандиозную цель декларирует даже продуктовый ларёк — изменить мир в пределах Чёрной Грязи или Колюбакино. Гораздо сложнее выстроить компанию так, чтобы люди занимались тем, что их искренне возбуждает и что они умеют делать лучше всего.
Успешный кейс — разработчик игр Valve. Там работники не отчитываются за больничные, могут спокойно задерживаться в отпуске, раз в несколько лет берут экстра-отпуск — подумать о вечном, перезагрузить мозг и вернуться с новыми идеями. Подбор персонала устроен так, чтобы на каждой позиции работал человек, маниакально увлечённый своим делом. Если самореализация сочетается с профессиональным ростом — необязательно карьерным, — то сотрудника не переманит никакой Google или Facebook. Разумеется, кроме тех случаев, когда конкурент предлагает ещё более привлекательные условии для самореализации.
Нет лишних операций и бюрократии
Каково было удивление репортёра Businessweek, когда Джеймс Синегал, основатель Costco — крупнейшего американского ритейлера с квартальной выручкой $25 млрд и штатом более 120 000 сотрудников, дал ему свой мобильный и велел звонить, если возникнут какие-то вопросы. Так же прост в обращении был СЕО Крейг Елинек. Никаких директоров по маркетингу, пиару и так далее — Costco принципиально избавляется от ненужных посредников. Причём не только в общении с внешним миром, но и внутри компании. Стоит ли говорить, что ритейлер много лет прибылен (к его примеру мы ещё вернёмся).
Вам знакомы компании, где сидят тучи непонятных секретарш, бессмысленных ассистентов, раздуты отделы, не зарабатывающие, но зато производящие много шума? Готовы поспорить, что они неэффективны. Компания будущего похожа на марафонца, у которого ни грамма лишнего веса, суперлёгкая и удобная одежда, организм, натренированный так, чтобы выжить и победить. Марафонцы избавляются от всего ненужного, продумывают каждый момент забега — иначе они не просто проиграют, а испортят себе здоровье. И, конечно, перед ними маячит великая цель.
Культура быстрого принятия и проверки решений
В подавляющем большинстве случаев не проходит и минуты с момента, как вы услышали новую идею, а вы уже знаете, нравится она вам или нет; кажется перспективной или что-то с ней не то. Всё, что ваш мозг делает дальше, — самоубеждение. Верное решение озаряет едва ли не в первые секунды.
Этот подход работает для любого менеджера любой компании. Отличие инноваторов — в том, что они не врут себе. Для них принятие решений — это отлаженный механизм. Не нравится — отказываемся и не ищем отговорок. Нравится — быстро оформляем идею в решение и тестируем. Медлят и мнутся неудачники.
Тесты тоже важно проводить не затягивая. Интернет даёт возможность не созывать фокус-группы, а проверять придуманный ход и альтернативное ему решение с помощью А/В-тестирования. В случае, когда компания работает с гигантской аудиторией, можно тестировать сразу несколько идей — так поступают кураторы контента в UpWorthy. Этот агрегатор вирусных видео завёл себе много аккаунтов в соцсетях, и, когда настаёт время выпускать очередную историю, её заголовок проверяется сразу на нескольких непересекающихся группах читателей. По итогам куратор выбирает формулировку, на которую кликали чаще, чем на другие. Подобное A/B/C/D/E/F-тестирование повышает эффективность медиа — и вирусные ролики распространяются ещё активнее.
Щедро финансируется R&D, но у исследователей чёткий бизнес-план
Вот два кейса. Первый — с участием Dream Industries, о которой мы написали целую производственную драму с элементами эзотерики и трэш-хоррора. Из трёх продуктов компании два были куплены у основателей (и вышли в свет, более-менее генерировали денежный поток). А ещё один, музыкальный сервис Zvooq, переделывали всем миром, в смысле — всеми отделами. Миллионы долларов ушли на исследования, не связанные напрямую со Zvooq, — при этом продукт так и не перезапустили на глобальный рынок. Параллельно компания вкладывала много ресурсов в личный рост и питание сотрудников, страшно заморачивалась мотивацией и философией. Финал: инвесторы не дождались мировой премьеры Zvooq, сместили СЕО, команда распалась, оценка бизнеса упала.
Второй — Google X, подразделение корпорации добра, работающее над технологиями будущего. Автомобили без водителя, очки, роботы, стратостаты, раздающие интернет страждущим, — неполный перечень его продуктов (подробнее здесь). Какого бы прорывного коня в вакууме ни изобретали в Маунтин-Вью, разработка чётко привязана к бизнес-планам. Да, эти планы охватывают десятилетия, но за их исполнением следит совет директоров и лично Сергей Брин.
В первом случае в R&D занимались творчеством, привязка к бизнесу считалась едва ли не вредной. Во втором — исследователи свободны в тактических действиях, но их стратегия привязана к стратегии компании, которая успешна, потому что заботится о положительном кэшфлоу.
Не жалеть денег на людей. Жалеть их на всё остальное
Вернёмся к Costco. Её конкурента, детище Сэма Уолтона, знают по всему свету. О Walmart написаны целые книги. Джим Коллинз разбирал составляющие её успеха в своей знаменитой серии о "построенных навечно". Однако мало кто знает, что зарплаты рядовых сотрудников в Costco выше, чем в Walmart. И работают там люди дольше, чем у других ритейлеров.
Впрочем, не жалеть денег — не значит перекупать, бесконечно повышать зарплату. Это значит, например, резать косты в последнюю очередь на сотрудниках, оказывать помощь тем, кто попал в беду, не отворачиваться от проблем работников, выделять им кредиты на льготных условия. Ну и конечно, инвестировать в их интеллект, предлагая системное обучение, семинары, курсы, поездки — всё что угодно, лишь бы люди развивались и чувствовали, что о них думают и искренне заботятся.
Страха нет
Это очень просто. Подход "великое должно внушать ужас" хорош, когда направлен на эмоциональное впечатление потребителя. А внутри компании — только свобода эксперимента. Ошибки поощряются — если, конечно, они являются результатом проверки содержательных гипотез, а не плодом больной фантазии. Мозговой штурм в реально инновационной компании выглядит примерно так.
Компанией управляет основатель
А теперь смотрим на рейтинг инновационных компаний мира от Fast Company — точнее, на первую двадцатку. Как правило, везде управляет компанией её создатель и акционер. Даже Google убрал с поста СЕО Эрика Шмидта. Основатели знают, куда вести компанию, так как ими движет внутренняя мотивация — это дело их жизни. Критику в духе "важно знать момент, когда фаундер должен отдать бразды правления опытному гендиректору" оставим компаниям, где инновации не играют существенной роли.
Парадокс, но глобальный прорыв, совершаемый группой единомышленников, возможен только если её возглавляет лидер, который мотивирован неудержимым желанием воплотить свои идеи.
