Казалось бы, оставшиеся после сокращений сотрудники должны были приложить тройные усилия к работе. Но одних охватила паника, других — уныние. Результат и того и другого один: люди снизили свою эффективность
В конце 2009 г. руководству ГК «Авис» стало очевидно, что мотивация ответственных за ключевые направления лиц снизилась, рассказала президент компании Наталья Яковлева. Тревожные сигналы, по ее словам, чувствовались и ранее. В ноябре финансовые результаты компании ухудшились. «Мы вынуждены были встряхнуть сотрудников», — говорит Яковлева.
С подобным снижением мотивации сталкиваются во многих российских компаниях. Как показали результаты всероссийского онлайн-опроса 3200 белых воротничков, проведенного международным агентством по подбору персонала Kelly Services, лишь меньше половины (43%) респондентов из-за кризиса стали работать больше, остальные — столько же или меньше.
«Именно такова психологическая реакция людей на кризис, — говорит Павел Безручко, гендиректор компании “Экопси консалтинг”. — Состояния, которые чаще всего возникают на первых этапах, — шок или отрицание происходящего — сменяются беспокойством, когда одни начинают искать работу, а другие буквально “примерзают к месту”, страх вызывает реакцию либо нападения, либо ступора. После того как эмоции остаются позади, наступает фаза уныния — бизнес падает, клиенты уходят, что делать дальше — никто не знает».
Одолела оторопь
«Фраза “Слово клиента — закон” до кризиса звучала скорее как декларация, но в кризис, когда все начали понимать, что за заказчика придется еще и биться, людей одолела оторопь», — делится своими наблюдениями Сергей Чернышев, гендиректор российского подразделения компании Ruukki. В течение 2009 г. его компания сократила примерно каждого пятого из 2000 сотрудников. «Многие чувствовали себя неуверенно, — рассказывает он. — Некоторые просчитали для себя, что у них мало перспектив, и не прилагали особых усилий к работе».
«Первые полгода кризиса у людей было нерабочее настроение, — рассказывает Андрей Даниленко, президент группы компаний «Русские фермы». — Казалось, все только и думали, как с выгодой обменять валюту, что продать, а что купить. Сидели на разных сайтах, звонили друзьям, интересовались, как у кого дела». Постепенно настроения менялись, отмечает он. «Это как прыгнуть в холодную воду — сначала шок, а потом начинаешь привыкать, — рассуждает Даниленко. — Люди тоже успокоились. Возникло понимание того, что кризис надолго, найти хорошую работу непросто и, поскольку конкуренция на рынке труда большая, нужно работать».
Не лучше, чем раньше
Михаил, руководитель департамента по корпоративным отношениям девелоперской компании, попросивший не публиковать его фамилию, не скрывает, что, как только начался кризис, он со всей силой включился в работу. «В нашем департаменте под сокращение попали только два человека, но все основные расходы на персонал были сильно урезаны, — рассказывает он. — Нам, к примеру, увеличили переменную часть оплаты труда, сократив тем самым фиксированную: доля постоянного оклада в общем доходе упала с 80% до 55%!» Спустя полгода стало понятно, что работать на максимуме при таких условиях сложно, делится молодой человек. «Кроме того, я почувствовал, что меня пронесло, — улыбается он. — Сейчас я не сказал бы, что работаю лучше, чем до кризиса». Фиксированную часть вознаграждения в компании вновь подняли до 70%, что, по мнению Михаила, еще больше успокоило сотрудников. «То, что от нас ожидают, мы выполняем, но по срокам некоторые согласования могут проходить дольше», — объясняет он. «На совещаниях руководство иногда обращает на это внимание, но, поскольку результат все равно есть, тут же об этом забывает», — улыбается Михаил.
Победить упадок
«В период сокращений мог отсутствовать соревновательный мотив, у людей могло и не возникать ощущение, что их оставили потому, что они лучшие», — рассуждает Татьяна Готлиб, старший консультант компании Formatta. «Человек должен понимать, насколько от его усердия будет зависеть его будущее, — либо он приобретет что-то дополнительное, либо по крайней мере сохранит то, что мог потерять», — говорит она.
Чтобы встряхнуть сотрудников в ГК «Авис», их решили поставить перед фактом возможного увольнения, пояснила Яковлева. Руководство компании провело серьезную кадровую чистку менеджмента, заменив около 30% сотрудников. «Мы без промедления приняли решение обновить кадровый состав компании, — говорит Яковлева. — Но те, кто остался, работают в полную силу».
В компании Ruukki сотрудников пытались успокоить, разъясняя, что за любым спадом следует подъем, рассказал Чернышев. А дух соревновательности поддержали тем, что 20 сотрудников из подразделений производства и продаж получили повышение в должности и увеличение зарплаты, говорит он.
Лучший способ повысить мотивацию сотрудников — занять открытую позицию по отношению к своим подчиненным, говорит Даниленко из «Русских ферм». «Мы как минимум раз в месяц проводим совещания и разъясняем, что, если мы хотим сохранить предприятие и рабочие места, в компании должен быть командный подход», — говорит он. По его мнению, такие беседы имеют свой эффект: когда человек понимает сложность ситуации, он начинает следить не только за собой, но и за соседом.
Выстраивать горизонтально-эмоциональные связи в коллективе старается и Яковлева из ГК «Авис». Пришло время воздействовать не на ум, а на сердце сотрудников, говорит она. «Если раньше мы мотивировали только рублем, то сейчас я объясняю сотрудникам, что наша компания — источник достатка их семей и к этому источнику надо бережно относиться», — убеждена президент «Ависа».
Группы риска
В ходе недавнего опроса рекрутинговой компании Manpower выяснилось: 16% респондентов почувствовали изменения производительности труда в худшую сторону, рассказала Инесса Цыпкина, менеджер по развитию и обучению персонала. Как выяснилось, в период кризиса чаще подвержены демотивации люди старше 45 лет, респонденты с высоким уровнем образования, например с дополнительным бизнес-образованием. В опросе участвовал 501 работающий американец.
