Преподаватель Эшриджской школы бизнеса Роджер Делвс рассказывает о том, как добиться продуктивной культуры в коллективе.
H&F совместно с образовательной платформой Eduson.tv продолжает рубрику, в которой публикуются выжимки из лучших бизнес-курсов. В новом выпуске преподаватель Эшриджской школы бизнеса Роджер Делвс даёт пять советов о том, как создавать и поддерживать атмосферу успеха в команде.
Не будьте начальником
Менеджер должен уделять внимание трём аспектам продуктивной работы: стоящим перед компанией целям, команде, работающей над решением поставленных задач, и личностям, которые формируют команду. Задачи выполняются лишь тогда, когда личности собираются в команды, и чем теснее отдельные участники связаны между собой, тем продуктивнее решается проблема. Первоочередная роль руководителя — обеспечить связку и создать атмосферу, способствующую совместному решению задачи. Именно поэтому хороший менеджер должен обращать внимание не только на отдельных работников, но и учитывать все связи, существующие в команде.
Если менеджер сильно концентрируется на результате, забывая о двух других аспектах, то он обрекает решение задачи на провал. В общем, не будьте начальником — будьте лидером. Не концентрируйтесь на результатах — концентрируйтесь на команде и отношениях в ней, и тогда вы сможете создать культуру успеха внутри компании.
Ценности компании важны
Поддержка и поощрение правильного поведения сотрудников — это то, чего часто не происходит в компаниях. В своей работе с членами команды лидеру стоит воспользоваться моделью Уэлча, которая делит всех сотрудников на четыре типа в зависмости от их результативности и того, насколько они разделяют общие ценности организации.
Согласно проблемному квадрату Уэлча, идеальные сотрудники результативны и разделяют ценности компании: ими легко управлять и из них могут выйти хорошие лидеры. Таких сотрудников обязательно нужно взращивать. Если сотрудники разделяют ценности компании, но действуют не очень эффективно, их стоит развивать. Возможно, им просто не хватает компетентности в вопросе, или у них не установился правильный баланс желаний и возможностей в коллективе. В этом случае помогут обучение и поддержка.
Если сотрудники работают непродуктивно и не разделяют общих ценностей, то от них стоит избавиться. Если же это невозможно, лидер должен управлять так, чтобы минимизировать их негативное влияние в команде. Развивать и взращивать такого сотрудника очень сложно, но если вам всё-таки приходится работать с ним, то стоит взять на вооружение приёмы ситуационного управления и в первую очередь сосредоточиться на повышении рабочей компетентности.
Самая критичная категория сотрудников достигает высоких результатов, но не разделяет ценностей компании. Активное поощрение таких членов команды может поставить под сомнение важность связей и культуры успеха внутри компании и этим сорвать выполнение поставленных задач.
Создавайте продуктивную культуру
Еще в 1970-е годы Ричард Харрисон предложил модель, которая позволяет дифференцировать корпоративную культуру на четыре типа в зависимости от уровня поддержки сотрудников и объема требований к компании. Низкий уровень обоих показателей характерен для старого и пресыщенного рынка. В этом случае к сотрудникам не предъявляется высоких запросов — и в то же время они работают на старом оборудовании, получают небольшую зарплату и не имеют должных связей с коллективом. Такая "культура инерции" характерна для государственных предприятий по всему миру. Если уровень требований все так же низок, а уровень поддержки сотрудников высок, господствует приятная и расслабленная "культура уютного клуба", характерная для компаний, занимающих эксклюзивную нишу и не имеющая конкурентов. Такая схема не может быть устойчивой.
В большинстве компаний господствует "культура стресса": высокие требования к сотрудникам здесь соседствуют с дефицитом необходимых ресурсов и недостаточной поддержкой. Такая культура не вполне жизнеспособна: сотрудники испытывают постоянный прессинг из-за того, что достигнутые ими результаты должны быть перекрыты в будущем. Стабильной является лишь корпоративная культура, в которой высокий объём требований подкреплён высоким уровнем поддержки со стороны руководства. При этом необходимая поддержка может быть обеспечена разными способами: высоким качеством оборудования, хорошими офисными условиями или крепкими связями и рабочей атмосферой в команде или всем этим вместе. В подобной "культуре достижений" роль лидера и заключается в концентрации на высоком уровне поддержки.
Поддерживайте изменения
Нет ничего более постоянного, чем изменения — разве что недовольство от них. Во время модернизации компании её сотрудники проходят через четыре стадии принятия нововведений. На стадии отрицания сама необходимость изменений ставится под сомнение, а продуктивность работы падает. На стадии сопротивления члены команды уже признают необходимость изменений, но всячески критикуют их реализацию. За этим следует стадия изучения: какое-то время сотрудники узнают о позитивных результатах нововведений, но всё ещё колеблются и находятся в состоянии эмоционального йо-йо, а продуктивность работы опускается до низшей точки. Но стоит накопиться необходимому уровню заинтересованности, и члены команды становятся проводниками новаций. Более того: те, кто больше всего сопротивлялся нововведениям, становятся их самыми активными сторонниками. Продуктивность работы быстро восстанавливается и превосходит начальный уровень.
Хороший лидер должен учитывать, на какой стадии принятия изменений находится его сотрудник, и как он себя ощущает. Человек хорошо воспринимает изменения, если они выработаны им самим и носят целенаправленный характер, — в этом случае он даже становится миссионером выработанных идей. Именно поэтому при внедрении изменений в организации надо создать у сотрудников ощущение, что они выработаны ими самостоятельно.
Разрешайте конфликты
Конфликты — это не всегда плохо: если они позволяют повысить продуктивность работы команды, их стоит использовать в своих целях (но если столкновение дисфункционально и контрпродуктивно, его все же стоит избегать). При этом, вступая в конфликт, стоит проанализировать позиции противника, определиться с результатами, которые вы хотите получить по итогам спора, и выработать стратегию, которая поможет вам добиться поставленной цели.
Помните: простой компромисс всегда является проигрышем для обеих сторон и временной мерой, которая лишь откладывает разрешение спора. Неразрешённые конфликты являются тормозом для работы группы, поэтому если обе стороны всё же могут сотрудничать, стоит найти и обсудить обоюдовыгодное решение. В противном случае стоит занять жесткую позицию по отношению к оппоненту. Но если вы обнаружили, что соперник прав, лучшим выходом будет ему уступить: проигрыш в небольшом споре может усилить ваши позиции в более серьёзном конфликте и позволит сохранить дружественные отношения между сторонами.
