Наши сограждане, опрошенные кадровой компанией Kelly Services, утверждают, что трудились бы с большей отдачей, если бы получали процент от прибыли компании или были ее миноритарными совладельцами. Но в действительности они хотят другого, считают эксперты.
С 2005 г. все наши сотрудники, прошедшие испытательный срок, автоматически подключаются к системе распределения улучшенных результатов (РУР)«, — рассказывает об опыте компании «Ашан» Мария Курносова, руководитель по внешним коммуникациям. Суть программы в том, что каждый магазин анализирует работу за месяц и за год и, если результаты труда (план по росту товарооборота) оказываются положительными, человек получает определенный процент от своего годового оклада (максимальный размер премии — не более 10% от оклада). Деньги не выдаются наличными, поясняет Курносова, а перечисляются на накопительный счет в банке и снять их сотрудник может только через пять лет, либо при увольнении, либо в других исключительных случаях.
В 2008 г. «Ашан» провел тестовую программу: предложил менеджерам конвертировать накопительную часть их премий в акции люксембургской компании Valauchanrus Sopaneer SCA, которая владеет долями в «Ашан Россия» и в головной Auchan Groupe (стоимость одной акции тогда составляла 35 руб.). В 2009 г. программа должна была заработать для всех сотрудников, но в связи с кризисом ее пришлось отложить на год, говорит Курносова. Только в июне 2010 г. возможность выкупить акции получили также рядовые сотрудники российских магазинов, пришедшие в «Ашан» до 1 января 2010 г. По словам Курносовой, на участие в программе согласились 78% тех, кто уже имел накопления, и 74% тех, кто получил на это право (попавшие в программу, но проработавшие в компании меньше года). Стоимость акции за два года повысилась до 51 руб.: «Всего, таким образом, в акции было вложено 522 млн руб. из 800 млн руб., накопленных за пять лет».
Во Франции, говорит Курносова, такая программа была запущена в конце 70-х гг. и сильно повлияла на текучесть персонала: если в российском «Ашане» этот показатель по компании в целом составляет 36%, а по всей группе — 14%, то во Франции он ниже 14%. И главная задача тут не в том, чтобы сотрудник заработал денег, а в том, чтобы у него за спиной была подушка безопасности в виде одного годового дохода, говорит Курносова.
В Kelly Services, по словам Екатерины Гороховой, вице-президента Kelly Services, Inc. (США) и гендиректора Kelly Services CIS, сотрудники московского офиса также получают премию в зависимости от выполнения плановых показателей по прибыли всей компании и ее размер также рассчитывается как процент от оклада сотрудника. «В 2009 г., когда с бизнесом было тяжело, мы не получали бонусы и даже перестали об этом мечтать, но когда в апреле неожиданно обнаружили внеплановую прибавку к зарплате, то были приятно удивлены», — рассказала одна из сотрудниц компании.
На свадьбу или похороны
«Возможность быть вовлеченным в капитал компании — своего рода гарантия стабильности, — говорит Марат Яфизов, директор департамента прямого поиска “Империи кадров”. — В случае увольнения человек продолжает получать процент от прибыли. Но у такого инструмента есть и минусы: часть бизнеса могут выкупить, и новые владельцы решат, что миноритарии им не нужны».
В «Ашане» в случае увольнения сотрудник должен продать свои акции компании обратно, отмечает Курносова.
«Не могу сказать, что накопительная часть премии и акционирование в существующем виде очень повышают мою мотивацию, — прокомментировал на условиях анонимности один из менеджеров “Ашана”. — Во-первых, из-за того, что суммы получаются сравнительно небольшие, т. е. годовой размер РУР сопоставим с 1,5-1,8 ежемесячной зарплаты. Во-вторых, деньги эти виртуальные и получить их можно только в случае свадьбы, развода, смерти родственника, рождения второго или третьего ребенка и т. п.». Все это, улыбается менеджер, стало одной из любимых тем шуток коллег в курилке: мол, давай поженимся и получим РУР. По его словам, среди тех, кто в этом году смог распорядиться накоплениями, многие с удовольствием взяли денежную сумму и не стали вкладывать ее в акции. «Но справедливости ради отмечу, что нашлись и те, кто всерьез задумался о такой возможности», — добавил он.
Фантом для начальника
«Мы относимся к числу компаний, акции которых не котируются на фондовом рынке, поэтому у нас действует так называемая программа фантомного типа, — рассказывает Светлана Попова, директор по персоналу ГК “Связной”. — При вступлении в нее участник получает условную долю в стоимости капитала компании. Программа была запущена в 2009 г. и рассчитана на четыре года. Это означает, что если в первый год капитализация компании выросла, то каждый участник может либо сразу получить свой процент от этого прироста, либо перенести выплату премии на следующий год — и так в течение четырех лет».
Для оценки стоимости компании мы привлекаем независимых экспертов, говорит Попова. Все должности в компании грейдированы (в «Связном» 21 грейд), и условная доля каждого менеджера рассчитывается в зависимости от его уровня. Стать участником программы может сотрудник, успешно проработавший в компании не меньше года и имеющий грейд не ниже 18-го, добавляет Попова. «Такого рода программы, безусловно, мотивируют, — считает она. — Но чаще они рассчитаны на руководителей высшего и среднего звена». Для рядовых сотрудников скорее всего эффективны краткосрочные способы мотивации, полагает Попова.
Деньги вперед
«Работодатели редко декларируют свою готовность взять сотрудника в долю, даже если речь идет о таких позициях, как член совета директоров или представитель центрального аппарата», — говорит Яфизов из «Империи кадров».
«Раньше возможность участвовать в прибыли компании казалась соискателям заманчивой, сейчас — нет, — убеждена Юна Скобликова, гендиректор хедхантинговой компании Green Street. — Большинство сотрудников интересуют конкретные, живые деньги, и мало кто готов пойти на авантюру — взвалить, к примеру, на себя задачу увеличить продажи в два-три раза, в то время как весь рынок растет на 10-15%».
В «Связном», подведя итоги работы менеджеров в 2009 г., обнаружили, что тех, кто предпочел взять премию сразу, оказалось чуть больше тех, кто перенес ее на следующий год. «В первый год работы программы людям важно было понять, что они в общем-то могут получить деньги», — рассуждает Попова. На следующий год уверенности у людей будет больше, полагает она.
Равнение на результат
Международная кадровая компания Kelly Services с октября 2009 г. по январь 2010 г. опросила 5500 человек, преимущественно белых воротничков из городов-миллионников, 80% из которых моложе 35 лет. 58% опрошенных отметили, что к показателям эффективности привязана лишь некоторая часть их зарплаты. Работники в возрасте 30–47 лет чаще работают на таких условиях. Среди тех, чья зарплата не привязана к трудовым показателям, больше половины (58%) сообщили, что трудились бы продуктивнее, если бы их доходы были связаны с результатами.
