Как живется компании зависящей от ситуации в двухсот двадцати странах? Чего можно добиться, если сделать отдел по работе с претензиями и жалобами, самым престижным и высокоуполномоченным — отделом по развитию сервиса? Как мотивировать сотрудников, чтобы эффект не проходил так же быстро, как от душа?

Авторская программа Infratel "Забота о клиентах" на телеканале ProBusinessTV.



Ведущие программы Борис Городецкий (БГ) — генеральный директор Infratel в России и Алана Солдатова (АС) — директор по маркетингу Infratel в России. В гостях Наталья Новокшонова (НН), директор отдела развития центра обслуживания клиентов DHL Express в России.

АС: Наталья, очень рады Вас видеть. Расскажите немного о DHL. Для меня DHL самая известная компания в области доставки, но хотелось бы от Вас услышать факты, которыми гордитесь.

НН: Каждый сотрудник DHL знает, что мы одна из самых международных компаний в мире, и в общем-то индустрия экспресс-доставки началась с компании DHL в 1969 году. И по сегодняшний день, уже более 40 лет, компания процветает, здравствует и умудряется сохранять лидирующие позиции на рынке экспресс-доставки.

БГ: Самая международная это как?

НН: Мы представлены в 220 странах и территориях. У нас очень мощная и развитая сеть, которая обеспечивает логистику и высочайшее качества сервиса для наших клиентов.

АС: Скажите какие страны для вас самые сложные?

НН: Периодически в разных странах бывают разные ситуации. Бывают войны, конфликты, землетрясения, цунами и прочее, это процесс такой меняющийся, но наша слаженная и мощная сеть помогает компании преодолевать все сложности не зависимо от континентов, стран и ситуаций.

АС: Правда, на вас же влияют совершенно все события мира.

НН: Да, недавняя ситуация в Японии 2011 года, когда там произошло цунами и землетрясение, в общем-то оно повлияло на всех жителей страны, планеты и на нашу компанию в том числе.

АС: А у вас call-центр в каждой стране, или вы как-то централизуете это?

НН: Естественно, в каждой из 220 стран есть свой центр обслуживания клиентов, где работают сотрудники из этой страны, говорят на местном языке. И в России у нас свой отдел по работе с клиентами, российский.

АС: А сколько сотрудников?

НН: Профессионально обслуживанием клиентов в России занимается почти 450 человек. Сюда входят и сотрудники, которые обрабатывают входящие вызовы, то есть работают на телефоне, и сотрудники, которые работают в наших сервисных отделениях лицом к лицу с клиентом, принимают грузы и выдают их. У нас два крупных контакт-центра, один в Москве, который обслуживает Москву и Санкт-Петербург, второй в Новосибирске, обслуживает регионы Урал, Сибирь, Дальний Восток. И в Центральной России и Южной Волге у нас 12 не централизованных отделений, где сервис предоставляют небольшие группы сотрудников на местах из тех городов, где они находятся. Это мультифункциональные сотрудники они и принимаю звонки, и встречают клиентов на ресепшн.

БГ: Как удается управлять всей этой распределенной структурой?

НН: Управлять распределенной структурой, конечно, гораздо тяжелее, чем централизованной, но у нас есть абсолютно жесткие, с точки зрения их формулировки, стандарты, по которым должен осуществляться сервис. Есть основные показатели деятельности, по которым измеряется предоставление этого сервиса.

БГ: Какие, например? Можно подробнее?

НН: Их порядка 15, я не буду перечислять все, скажу о самых главных. Главные для контактного-центра — это, конечно, уровень сервиса… У нас стоит амбициозная цель 90% звонков должно быть принято за 10 секунд. Все кто работают в контактных центрах понимают, что это очень высокий показатель.

АС: А ваши показатели соответствуют сейчас этой цели?

НН: Да, безусловно. И мы должны выполнять эту цель не ежемесячно, не ежегодно, а на ежедневном уровне. Мы контролируем этот показатель, фокусируемся на нем и делаем все возможное, чтобы он каждый день был выше 90%.

АС: А еще какие показатели?

НН: Все наши показатели ориентированны на защиту интересов клиентов, они направлены на то, чтобы клиенты могли получать быстрый, доступный и удобный сервис. Очень важный для нас показатель — это скорость реакции на запросы по отслеживанию. Мы занимаемся транспортировкой груза, естественно людям важно знать где он находятся, поэтому запросы по отслеживанию грузов тоже должны обрабатываться быстро.

БГ: Они тоже в контактный-центр поступают?

НН: Основная масса сотрудников контакт-центра работает на входящих вызовах, связанных с консультациями по продуктам и услугам, оформлением заказов на вызов курьера и первичное отслеживание, когда вы звоните и хотите узнать, где ваш груз, а мы по системам проверяем и предоставляем вам информацию. Если все в порядке и вас информация устроила, на этом звонок закачивается.

БГ: А если не устроила?

НН: Если не устроила, не все понятно и требуется какое-то объяснение, нужно связаться с какой-то другой страной по сети DHL, тогда запрос передается в группу отслеживания, это уже бэк-офис, и сотрудники в группе отслеживания выясняют все необходимое, все детали, которых не хватает, и уже сами связываются с клиентом в удобное время, которое он сам обозначил.

АС: Наталья, можно, пока мы недалеко ушли, про показатель First Call Resolution, какой он у вас?

НН: У нас нет измерения FCR. Мы стремимся чтобы на передовой линии он был 90%, но это не относится к основным показателям деятельности. Мы стремимся, чтобы в звонках по отслеживанию, мы могли все разрешить в первом звонке, но не всегда это зависит от квалификации сотрудников, очень многое зависит от ситуации, от ситуации в мире, а не только в компании, и не только в нашей стране, но стремление такое есть.

АС: А еще какие показатели есть?

НН: Обязательный показатель — это скорость рассмотрения и закрытия случаев с претензиями и жалобами клиентов. По этому показателю так же стоит высокая цель. Жалобами и претензиями у нас занимается отдельная группа сотрудников в бэк-офисе, это самые квалифицированные специалисты в контактном-центре и они имеют самый высокий статус, они обладают рядом полномочий, чтобы можно было быстро и оперативно решать сложные ситуации с грузами клиентов. Мы разделяем для себя как претензии, так и жалобы, и огромное значение в компании уделяется именно работе в этой области.

БГ: А в числовом выражении можете сказать как вы его меряете?

НН: Ситуация должна быть разрешена в течении 5 рабочих дней.

БГ: Такие ситуации обычно достаточно стрессовые и для клиента, и для самих сотрудников, есть ли какая-то методология подготовки кадров, которая помогает им справляться с такими ситуациями. Можете поделиться своими находками?

НН: У нас очень системный подход к подготовке сотрудников, начиная с отбора кадров и продолжая подготовкой внутри новых сотрудников, дальнейшим обучением и развитием. У нас с 2011 года действует очень интересная международная программа обучения сотрудников, направленная на развитие коммуникационных навыков сотрудников, которая включает в себя, в первую очередь, навыки грамотного общения по телефону, чтобы не создавать сложные ситуации, навыки продаж в контактном-центре, навыки общения по электронной почте и управление сложными ситуациями. Каждый сотрудник проходит подготовку по этим программам, они разработаны глобально и ведутся во всех странах, предполагают обязательную сертификацию. Отдел, который занимается претензиями, называется отдел развития сервиса, потому что любая претензия — это всегда повод для компании развиваться, анализировать, что-то улучшать и не повторять уже совершенных ошибок. В отделе по развитию сервиса работают самые опытные сотрудники, 100% их пришло из первой линии контактного центра, в свое время они принимали входящие звонки, то есть это сотрудники, которые знают бизнес и клиента очень хорошо с самого начала.

БГ: Если это постоянная группа сотрудников, которые всегда работают с претензиями, это всегда стресс. Какая у вас там текучесть кадров?

НН: В этой группе она практически отсутствует, это одна из наиболее стабильных групп. Если смотреть на все подразделения контактного-центра, отдел развития сервиса один из наиболее стабильных, там срок жизни сотрудников в районе 5 лет как минимум.

БГ: Как вам это удается?

НН: Если у тебя есть все инструменты, необходимые для работы, у тебя есть знания как нужно делать, есть полномочия, есть система построения взаимоотношений внутри компании, которая тебя поддерживает в решении сложных ситуаций. Когда у тебя есть полномочия решить вопрос, ты можешь обратиться к руководству любого департамента, и активировать механизмы в компании, которые позволяют быстро действовать, тогда стресс остается только коммуникативный, когда тебе звонит расстроенный человек в сложной ситуации.

АС: Спасибо за такой подробный рассказ о том, как построена система работы в компании. Еще очень интересно было бы послушать про мотивацию и отслеживание работы специалистов первой линии контакт-центра.

НН: Один из самых острых, животрепещущих вопросов для любого контактного-центра — это конечно же мотивация сотрудников на передовой линии. На мой взгляд, нет какого-то одного универсального способа или мероприятия, которые можно один раз провести и на этом успокоиться. Я сейчас процитирую, не помню кого, к сожалению, но очень хорошо сказано про мотивацию: "Говорят, что эффект от мотивации не длится долго, так же как и эффект от душа. Поэтому мы рекомендуем делать это каждый день". У нас существует комплекс мероприятий, направленных на поддержание заинтересованности сотрудников. Он включает в себя как поддержание материальной заинтересованности, так и обязательно эмоциональную вовлеченность сотрудников в процесс. Базисом материальной мотивации у нас является хорошо продуманная, давно разработанная премиальная политика. Каждый сотрудник передовой линии имеет возможность ежемесячно получить премию, определенный процент от его зарплаты, при достижении тех или иных показателей. Но на самом деле, если просто поставить какие-то показатели и сообщить человеку, что он может заработать премию один раз в месяц, а работает он каждый день, то фокусироваться самому сотруднику на этом будет сложно и не интересно. Поэтому в поддержку этого процесса, непосредственным руководством сотрудника на ежедневной основе, делается анализ показателей производительности за предыдущий день, и обязательно эта информация доводится до сотрудников, чтобы они могли отслеживать свой прогресс по отношению к этим целям и показателям.

БГ: А можете привести примеры мероприятий нематериальной мотивации, или примеры показателей, которые влияют на материальную мотивацию.

НН: Что касается материальной мотивации, есть регулярные активности, а есть разовые. В нашей компании передовая линия контакт-центра является официально каналом продаж, то есть в ответственность сотрудников входит продажа дополнительных сервисов и услуг. Стоит задача максимальной конвертации консультационных обращений в реальные заказы. Естественно сотрудники контактного-центра один и основных источников информации о потенциальных клиентах для коммерческого отдела. И периодически, несколько раз в течении года, на эту тему у нас проходят такие "циклы продаж". Выбирается какая-то тема, организовывается конкурсная основа, определяются какие-то призы, все это оформляется, доносится до сотрудников, ставятся выполнимые и контролируемые цели и у нас начинаются игры на эту тему. Сотрудники очень любят играть, мне кажется, соревновательный дух даже больше мотивирует, нежели какой-то материальный.

БГ: То есть соревнования в реальной жизни. Между сотрудниками или отделами?

НН: Бывает по разному, и между сотрудниками и между отделами. Бывают соревнования — кто больше всех из всего контактного центра продаст той или иной услуги. В другой раз мы делаем  "группа на группу" — какая группа больше продаст. Не интересно всегда в одно и тоже играть, поэтому мы как-то пытаемся разнообразить. У кого больше будет процент роста по сравнению с предыдущими показателями? Или в абсолютном варианте кто больше продаст, по штукам, в процентах, группа на группу, контактный центр на контактный центр, по разному. Это проходит несколько раз в год.

АС: А как Россия по сравнению с другими странами по показателям продаж?

НН: России сопоставима только Турция, так продавать как у нас могут только там. У нас самый активный контактный центр из всех 220 стран. Нас другие контактные центры спрашивают, просят поделиться своим опытом, как у нас построена так работа, что мы выдаем такие замечательные показатели.

АС: Приятно, а какой у вас процент конвертации из обращения в заказы?

НН: Порядка 60% из обращений становятся заказами.

БГ: Наталья, Вы говорили, что в отделе претензий у вас показатель текучести кадров практически нулевой, а как обстоят дела с первой линией?

НН: С первой линией все по-другому, это естественно. Гораздо все динамичней и срок жизни сотрудника от 1,5 до 2 лет. Но это все объяснимо, потому что позиция на передовой — это стартовая позиция, туда приходят молодые люди, для большинства из них это первое место работы. Наш контактный-центр — это кузница кадров для всей компании. За нашими сотрудниками стоит очередь. Процентов 70 из уходящих работников у нас переходят на другую позицию внутри компании. И в самом контактном центре появляются более высокие позиции, а на них не берутся сотрудники из вне. Все менеджеры, супервайзоры, тимлидеры нашего контактного-центра, и даже я, начинали работу операторами.

АС: Да Вы что! И сколько лет назад вы начали работать?

НН: В DHL я пришла 11 лет назад, прошла обучение и сказала: "Добрый день! Компания DHL, меня зовут Наталья Новокшонова".

АС: Вот это лояльность! Вы, кстати, проводите оценку NPS?

НН: Оценку клиентской лояльности?

АС: Я спрашивала в отношении сотрудников.

НН: У нас это называется опрос мнения сотрудников. Он проходит ежегодно, недавно закончился опрос этого года. Мы не знаем пока результатов, но знаем, что 90% сотрудников из нашего департамента откликнулись и прошли этот опрос. Это очень высокий показатель вовлеченности и желания сотрудников принимать участие в таких опросах, что говорит о том, что сотрудники верят в то, что этот опрос имеет ценность для них, как для работников компании.

БГ: А цифры предыдущих опросов есть?

НН: В любом случае в районе 80% это достаточно стабильный показатель участия сотрудников нашего контактного-центра в опросе.

АС: Если перейти к клиентам, вы меряете их удовлетворенность, проводите опросы?

НН: У нас несколько программ, между собой мы это называем "расскажи мне обо мне". Никто нам лучше не расскажет о том, что нам делать, чем наши клиенты. У нас есть две программы проактивного сбора мнений клиентов. Одна работает на уровне компании, она как раз направленна на измерение индекса лояльности и он у нас высокий. Я могу соврать, но не сильно, по-моему, 70% клиентов готовы рекомендовать компанию как поставщика услуг. Так же у нас есть сбор обратной связи на уровне контактного центра, мы предлагаем клиенту после разговора с сотрудником оценить предоставленную консультацию и оставить обратную связь.

АС: Какой процент ответов?

НН: Процент ответов там порядка 15% из всех позвонивших, но, насколько я знаю, это достаточно высоко. Мы сами как клиенты знаем, что далеко не всегда у нас есть время и желание оценить чью-то работу.

АС: А дальше как они делятся?

НН: Дальше предлагается оценить по пятибалльной шкале уровень обслуживания. И есть только 3% клиентов, которые категорически оказываются чем-то недовольны.

АС: Вы эту ситуацию видите сразу, когда она происходит, или раз в неделю, месяц?

НН: Мы, безусловно, отслеживаем это каждый день, более того, наши клиенты не дадут мне соврать, что с теми клиентами, которые выразили свое недовольство, оставили негативный комментарий, поставили низкую оценку, руководители консультантов в тот же день в течении часа связываются, пытаются выяснить дополнительные детали и стараются решить ситуацию здесь и сейчас, чтобы не осталось недоговоренности между нами и клиентом.

АС: Любопытно как вы это технически делаете.

НН: В системе есть технология, у руководителя открытый экран, где отображаются его сотрудникам и он в режиме реального времени видит, что происходит с вызовами, он может их прослушать, может подключиться к разговору. Технически это достаточно просто.

АС:  Я имела ввиду именно то, что поставлена негативная оценка.

НН: После того, как клиент поставил негативную оценку, эта оценка сразу видна на мониторе компьютера руководителя.

БГ: Наталья, спасибо Вам за интересный рассказ, и, по традиции, я попрошу сформулировать три принципа заботы о клиентах от компании DHL.

НН: Самые главные принципы — это слушать своих клиентов, слышать своих клиентов и стараться смотреть на свой сервис не изнутри, а снаружи, всегда пытаться поставить себя в положение своего клиента.

0 0 vote
Article Rating
Спец-2021.-В-контенте
Подписаться
Уведомлять о
guest
0 Комментарий
Inline Feedbacks
View all comments