Магазины Юлии Тимошенко – так в середине 2000‑х называли сеть «АТБ‑маркет», стремительно расширявшуюся на востоке и в центре Украины. Слухи вокруг днепропетровской компании, которая открывала в год по 50 магазинов, рассчитанных на экономного покупателя, плодились неспроста: ее владельцев не знали в лицо даже партнеры. Когда в 2006 году «АТБ» сдавала в аренду литовской сети «Буми‑маркет» два своих магазина в Житомире, условия согласовывались по телефону, а договорами обменивались по почте. «Обычно такие вопросы решались в ходе прямых переговоров с собственниками, – вспоминает бывший директор по развитию «Буми‑маркета» Александр Ланецкий. – А тут никаких встреч: ключи от магазинов передал завхоз».
Единственная ниточка, связывающая «АТБ‑маркет» с Тимошенко, – одно из прошлых мест работы основателя сети, 54‑летнего Геннадия Буткевича. В середине 1990‑х он возглавлял службу безопасности ЕЭСУ, после чего их пути с Тимошенко разошлись. Но отрицать связь с «оранжевой принцессой» компания стала только в 2007 году. Какой смысл разрушать легенду, которая помогает развивать бизнес?
Сегодня «АТБ‑маркет» – крупнейшая в Украине по количеству точек продовольственная сеть. По выручке (15,1 млрд гривен в 2011‑м) она уступает лишь Fozzy Group. Всего десять лет назад это был средней руки ритейлер, который только‑только нащупывал свою формулу успеха.
При советской власти днепропетровец Буткевич делал карьеру в милиции. По словам одного из его знакомых, до перехода в бизнес он работал в управлении по борьбе с организованной преступностью.
В 1993‑м Буткевич организовал компанию «Агротехбизнес», которая торговала чем придется – от бензина до продуктов питания. В какой‑то момент под ее контроль перешло шесть гастрономов в Днепропетровске. Наличие собственного бизнеса не мешало Буткевичу отвечать с 1995 по 1997 год за службу безопасности газового монополиста – ЕЭСУ. Тимошенко знала, что у Буткевича есть компания на стороне, но ничего против не имела, говорит бывший топ‑менеджер ЕЭСУ.
По мере расширения бизнеса Буткевич обрастал младшими партнерами. Ключевыми среди них были совладелец днепропетровского мясокомбината Евгений Ермаков, строитель Сергей Тарасюк и экономист из Узбекистана Виктор Карачун. К концу 1990‑х они построили целый холдинг, в который входили три десятка магазинов, два мясокомбината, кондитерская фабрика, хлебозавод и завод минеральных вод.
Никто из четырех партнеров не согласился дать интервью для этой статьи. Все, чего удалось добиться в результате многомесячных переговоров, – это интервью председателя совета директоров и фотографии собственников, которые публикуются впервые.
Эпоха бартера и сверхприбылей на оптовой торговле заканчивалась. Исчерпала себя и советская модель розничной торговли. В Днепропетровске с 1995 года успешно работал огромный супермаркет «Солнечный» – первый магазин сети Rainford Александра Мартынова и Бориса Цейтельмана. А выходец из Днепропетровска Владимир Костельман открыл в 1998‑м первый киевский гипермаркет Fozzy.
«Вначале магазины назывались на советский манер: «Тополь», «Калинка», «Березка», «Клен», – вспоминает председатель совета директоров, генеральный директор корпорации «АТБ» Борис Марков. – Об этом периоде старожилы «АТБ» сочинили шутку: когда деревья закончились, магазины переименовали в «Продукты» и начали нумеровать».
Понимая, что будущее за магазинами самообслуживания, Буткевич с партнерами зарегистрировали в 1998 году компанию «АТБ‑маркет» (аббревиатура от «Агротехбизнес») и приступили к замене вывесок. В своих магазинах они убрали прилавки и выстроили ряды стеллажей с товарами. Тогда же партнеры разграничили зоны ответственности. Ермакову поручили управлять производством, Карачуну – магазинами. Тарасюк занялся строительством и развитием розничной сети. Роль Буткевича, за которым оставалось решающее слово по всем вопросам, сегодня назвали бы «government relations и защита бизнеса».
В поисках оптимального для Украины розничного формата основатели «АТБ» побывали в Прибалтике, Польше, Германии. Остановились на дискаунтере – супермаркете с ограниченным ассортиментом товаров, предлагаемых по самым низким ценам. За образец взяли немецкую сеть Aldi, основанную Тео и Карлом Альбрехтами. В 2002‑м Альбрехты с состоянием $26,8 млрд занимали третье место в глобальном списке миллиардеров Forbes. (В 2012 году Карл Альбрехт разместился на 10‑й строчке списка с состоянием в $25,4 млрд.) «После эпохи дефицита все пытались поразить покупателя количеством товаров на полке, – объясняет Марков. – Мы исходили из того, что после кризиса 1998 года вопрос экономии семейного бюджета еще долго будет оставаться актуальным для украинцев».
Формат дискаунтеров подходил владельцам «АТБ» и психологически. Прижимистые, непубличные днепропетровцы презирали все пафосное и показное. «Все хозяева «АТБ» начинали с нуля и страшно не любили тратить деньги, – рассказывает бывший топ‑менеджер компании. – Даже став в середине 2000‑х мультимиллионерами, они продолжали ездить на старых машинах».
В одну из августовских ночей 2002 года почти два десятка магазинов «АТБ» неузнаваемо преобразились. Утром покупатели увидели полупустые залы со стоящими на полу вдоль стен продуктами в коробках. Обновленные «АТБ» представляли собой копию магазинов Aldi. Ассортимент уменьшился в несколько раз – до 800 позиций. Посетители не увидели привычных наименований, зато оставшиеся товары были гораздо дешевле, чем в соседних магазинах.
Эксперимент не удался. Потребители не купились на дешевизну и стали воспринимать «АТБ» как магазины со скудным выбором: воспоминания о советской эпохе всеобщего дефицита были еще слишком свежи. По словам одного из бывших топ‑менеджеров компании, после переформатирования ежедневная выручка магазинов, превышавшая 2 млн гривен, начала падать на 10% каждую неделю. К середине октября она снизилась до 600 000 гривен. «Удивительно, но Украина не поняла жесткий формат дискаунтера», – констатирует совладелец продовольственной сети «Варус» Руслан Шостак.
В Днепропетровске заговорили о неминуемом банкротстве «АТБ». Один из его бывших менеджеров среднего звена вспоминает, что Тарасюк болезненно воспринял провал, но признал ошибку. Буткевич не стал вмешиваться, доверив Тарасюку и Карачуну исправить ситуацию. По словам сотрудников компании, ни тогда, ни позже он на правах старшего партнера не давал указаний о том, что и как размещать на полках.
«АТБ» потерпела неудачу, но не остановилась и продолжила искать себя», – говорит Шостак. Топ‑менеджеры «АТБ» снова поехали на разведку в Европу. На этот раз образцом для подражания стал немецкий дискаунтер Lidl – прямой конкурент Aldi. Ассортимент расширили сначала до 2500, потом до 3500 позиций. В новых магазинах зал стандартизировали до 800 кв. м и 10 касс. Для снижения расходов помещения под магазины стали выкупать, а не арендовать. По словам Маркова, ассортимент пришлось формировать с нуля: «Европейские дискаунтеры практически весь ассортимент товаров продают под собственными торговыми марками. У нас к этому не были готовы ни поставщики, ни покупатели».
По примеру Lidl «АТБ‑маркет» с 2003‑го стал развиваться в небольших городах, куда не дотягиваются другие крупные сети. «Когда мы открывали магазины в глубинке, к нам отовсюду съезжались местные торговцы, – вспоминает Дмитрий Фоменко, работавший в 2003–2004 годах директором по маркетингу «АТБ». – Они скупали товары тележками и везли на базары».
«Они правильно сделали, что пошли туда, где не развита организованная торговля, – считает днепропетровский бизнесмен Сергей Касьянов, в 2000‑х занимавшийся ритейлом. – А создав свою логистику, могли выбирать города, куда не пойдут конкуренты».
Под «своей логистикой» Касьянов подразумевает сеть распределительных центров, которую «АТБ» начала строить первой среди украинских ритейлеров. Весной 2003 года несколько топ‑менеджеров «АТБ‑маркета» отправились на экскурсию по распределительному центру Aldi на окраине Франкфурта. Они просто зашли в него с бокового входа и посмотрели все что хотели. В центре кипела работа, и на непрошеных гостей никто не обратил внимания. «Это же немцы. Они думают, что раз люди заходят – значит им можно, – вспоминает Владислав Кураев, работавший тогда директором по логистике «АТБ‑маркета». – Мы все рассмотрели, посчитали, засекли скорость разгрузки машин».
Единственный склад «АТБ» переоборудовали в современный распределительный центр. Переставили стеллажи так, что емкость сразу увеличилась в несколько раз, прописали оптимальные маршруты от центра до магазинов, разработали жесткий график развозки товаров. В целях экономии Карачун даже решил покупать грузовики с отделяемыми прицепами. «Благодаря этому одна машина могла обслужить два магазина: оставляла прицеп с товаром в одном и ехала в другой», – объясняет Кураев. По его словам, за счет нововведений затраты на логистику уменьшились в 2,5 раза – до 2% валовой себестоимости. И снижались в дальнейшем с открытием новых распределительных центров. Сегодня их у компании пять, каждый обслуживает магазины в радиусе 250 км.
Отвечающий за строительное направление Тарасюк продолжал изучать передовой опыт. Lidl как раз разворачивался в Польше, и его магазины можно было увидеть на разной стадии строительства. Сотрудники «АТБ» так же невозмутимо заходили на стройки и все изучали. Иногда они обращались к польским прорабам, и те показывали чертежи, не видя в украинцах конкурентов. «После Польши мы знали не только точные размеры магазинов, толщину стен и расположение стеллажей в Lidl, но и тон облицовочной плитки. И старались соответствовать их стандартам», – вспоминает бывший сотрудник компании.
Зачем нужно было так дотошно копировать немцев? «Сеть изначально строилась под продажу», – полагает бывший топ‑менеджер «АТБ». В 2003 году в Украине уже работали иностранные розничные сети Billa, SPAR и Metro Cash & Carry. Lidl к тому времени тоже заявил о планах экспансии в Восточной Европе. Украинская сеть, созданная по его образцу, стала бы идеальным объектом для поглощения.
С 2003 по 2007‑й выручка «АТБ‑маркета» росла на 25% ежегодно. Компания открывала в год по 30–50 магазинов в восточных, центральных и южных регионах. В это время «АТБ» покинул Тарасюк. В виде компенсации за свою долю он получил один из мясокомбинатов холдинга. Буткевич в самом начале взял с партнеров обещание – на сторону свою часть бизнеса не продавать: 100%‑й пакет сети должен остаться у основателей.
Агрессивная экспансия – один из основных принципов работы дискаунтеров. Работая с низкой наценкой (до 20%), нужно постоянно открывать новые точки. Где брать деньги на развитие? «АТБ» – сеть с рекордно низкой долговой нагрузкой. Банковский кредит на 18 млн гривен, взятый в начале 2000‑х, и продажа нескольких предприятий не могли обеспечить ресурс для пятикратного роста за пять лет.
«АТБ» кредитовали поставщики. Дискаунтер выбирал только те товары, которые можно продать еще до того, как наступает срок оплаты. Например, отсрочка по расчетам с поставщиками молока составляет 30 дней, но оно продается за 5–10 дней. Остальное время ритейлер фактически пользуется бесплатным кредитом. «Учитывая большое количество магазинов и их обороты, получается серьезный ресурс от поставщиков», – объясняет Андрей Пивоварский, директор инвестиционно‑банковского департамента Dragon Capital. Зачем это производителям? Заказ для нескольких сотен магазинов обеспечивает значительные объемы продаж. «АТБ» – надежный партнер. «Задержки платежей не бывает», – отмечает директор по работе с ключевыми клиентами Carlsberg Ukraine Валерий Числов. Финансовые риски по контрактам с иностранными поставщиками застрахованы в международных экспортно‑кредитных агентствах. «В случае хотя бы одного неплатежа информация попадет в единый реестр, и другие поставщики перестанут давать отсрочки», – говорит Вячеслав Корчев, управляющий партнер юридической фирмы Integrites, которая помогает «АТБ» привлекать зарубежное торговое финансирование.
Успешная розничная сеть, не обремененная кредитами, – редкость на украинском рынке. «АТБ» привлекла внимание потенциальных покупателей еще до кризиса. В 2006 году ею заинтересовалась СКМ. Компания Рината Ахметова предложила строить совместный бизнес по формуле: наши инвестиции – ваши технологии. Но Буткевич отказался: мол, как потом разойтись с таким партнером? Сегодня СКМ развивает свою сеть дискаунтеров «Брусничка».
Весной 2007‑го «АТБ» уведомила несколько украинских инвесткомпаний о том, что владельцы готовы продать 10% акций сети западным инвесторам и предоставить им возможность довести свою долю до 40%. В сообщении говорилось, что средства нужны для развития новых форматов торговли.
К тому времени «АТБ» вышла на второе место по выручке среди украинских сетей. Продажи 158 магазинов превысили в 2006 году 2 млрд гривен. Интерес к «АТБ» проявляла российская X5 Retail Group, а литовская группа Maxima оценила всю сеть в $700 млн, рассказывают финансисты, знакомые с ходом переговоров. Буткевича это предложение не устроило: он хотел большего и ждал Lidl. «Наша капитализация составляет $1 млрд», – сказал Марков в 2007 году в интервью «Инвестгазете». Исходя из стандартных мультипликаторов (например, по отношению выручки к капитализации), инвестбанкиры оценивали сеть вдвое дешевле.
Как и ожидал Буткевич, Lidl действительно стал подыскивать в Украине объект для поглощения. В прессу просочились сведения о переговорах менеджеров немецкой сети с владельцами розничных сетей «Амстор» и «Караван». Кризис заставил Lidl на время отказаться от своих планов.
«АТБ» кризис, наоборот, придал мощный импульс. В 2008–2010 годах большинство ритейлеров сокращали количество точек и вели тяжелые переговоры с кредиторами. За это время «АТБ» открыла более 200 магазинов. Сработала формула успеха дискаунтера, которую приписывают матери основателей Aldi Анне Альбрехт: «Чем хуже идут дела у людей, тем они лучше идут у нас». После девальвации гривны и резкого падения доходов все меньше украинцев считали зазорным покупать продукты в дискаунтерах, а поставщики увеличили отсрочки платежа крупному клиенту, который вовремя исполняет свои обязательства. В 2010‑м выручка «АТБ» достигла 10,8 млрд гривен. По сравнению с 2008 годом ее валовая прибыль возросла в 2,5 раза – до 2 млрд гривен. У дискаунтера «Фора», входящего в Fozzy Group, валовая прибыль за этот период увеличилась вдвое – до 475 млн гривен.
В октябре 2011‑го «АТБ» открыла свой 500‑й магазин. Тогда же сразу несколько источников сообщили Forbes о том, что контрольный пакет сети выставлен на продажу и собственники готовы совсем выйти из бизнеса. К поиску покупателя привлекли международный банк HSBC.
К тому времени крупные иностранные сети вновь почувствовали вкус к поглощениям. В 2010 году Lidl приобрел небольшие розничные сети в Румынии и Болгарии и участок земли в Бухаресте, а X5 Retail Group за $1,65 млрд купила в России сеть дискаунтеров «Копейка» (642 магазина). Но миллиарда долларов за «АТБ» так никто и не предложил, и в январе 2012‑го Марков заявил, что в этом году компания «не планирует сделок по слиянию либо других паритетных сделок». Возобновившиеся этой весной переговоры с СКМ вновь ни к чему не привели: по словам инвестбанкира, знакомого с ходом переговоров, продавца не устроила цена.
Буткевич по‑прежнему ждет покупателя, способного заплатить $1 млрд. В этом году Lidl объявил об открытии своих магазинов в Сербии и Литве. А что Украина? «Lidl рассматривает различные возможности для бизнеса в нескольких странах на периферии Европы, – ответил представитель компании Штефан Крюкель на запрос Forbes. – Никаких решений не принято, поэтому нам нечего сказать о конкретных датах или планах».
В ожидании покупателя «АТБ» продолжает экспансию. Чтобы сохранять влияние на поставщиков, необходимо наращивать продажи, а значит, постоянно увеличивать количество точек. В этом году компания обещает открыть около 150 магазинов. Марков ожидает, что по итогам года оборот «АТБ» (с учетом НДС) достигнет 28 млрд гривен и она обгонит Fozzy Group по этому показателю.
Формула роста
Принципы работы сети «АТБ‑маркет»
1. Открывать магазины в небольших городах, где можно стать торговцем №1.
2. Покупать, а не арендовать помещения.
3. Развозить товары через собственный распределительный центр. Строить магазины на расстоянии до 250 км от склада.
4. Стандартизация торговых помещений: в зале площадью 800 кв. м должно быть 10 одновременно работающих касс и 3500 позиций на полках.
5. Низкие цены – лучшая реклама. Основной инструмент маркетинга – еженедельные скидки (до 30%) на самые ходовые товары и собственные торговые марки.
6. Инвестировать в технологии, обучать персонал.
7. Выбирать товары с высокой оборачиваемостью.
8. Проводить аукционы с понижением цены среди местных производителей.
9. Вовремя платить поставщикам и штрафовать их за задержки поставок.
10. Не останавливаться в развитии. Открывать как минимум 50 магазинов в год.
